Понятие и виды организационных структур управления сервисным предприятием

Задачи и функции управления в индустрии сервиса и туризма распределены между участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках организационной структуры управления предприятием, учреждением.

Структура управления предприятием сферы сервиса и туризма — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирование как единого целого.

На конкретную структуру управления влияют:

- масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип — функциональная, дивизиональная и т. п.;

- технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не требуется постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой;

- экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;

- человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не хватает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;

- естественные факторы — географические или природно-климатические. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.;

- структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает, и характером ее деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» — иной, чем на нижних.

Управлять организационной структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения (иногда отдельные специалисты), выполняющие соответствующие функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

В организационной структуре выделяются вертикальные и горизонтальные связи, которые основаны на разделении труда. Главный смысл разделения труда состоит в специализации работников по выполнению отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку.

Характер горизонтальных и вертикальных связей в структуре организации определяется типом организационной структуры.

Ранее предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: основное подразделение по производству услуг и другое, нацеленное на создание условий работы для первого. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса и туризма данная структура продолжает сохранять свое значение и имеет следующие характеристики:

- низкая степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций;

- руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;

- почти не встречается разделение на отделы;

- преобладают короткие информационные каналы связи между работниками;

- доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

- координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей.

Однако чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, коммуникационных каналов.

Теория и практика менеджмента предполагает два типа структур управления: иерархическую и органическую, сравнительная характеристика которых представлена в табл. 5.1.

Таблица 5.1 Сравнительная характеристика иерархического и органического типов структур

К иерархическому типу структур относятся: линейная организационная структура управления, функциональная, л и ней но-функциональная и дивизиональная.

1. Линейная организационная структура управления. Характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев, обеспечивая прямое воздействие на объект управления (исполнителей) (рис. 6.1).

Рис. 5.3. Линейная организационная структура управления организацией, где И — исполнитель

Основные достоинства и недостатки данного вида структур представлены в табл. 5.2.

Таблица 5.2 Особенности линейной организационной структуры

Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса.

2. Функциональная организационная структура управления. Предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные

Функциональная организационная структура также имеет свои плюсы и минусы (табл. 5.3).

Таблица 5.3 Особенности функциональной организационной структуры

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. 3. Линейно-функциональная организационная структура управления. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам сервисной организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д.).

По каждой из этих подсистем формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу (рис. 5.5).

Рис. 5.3. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием

Характеристика линейно-функциональной организационной структуры приведена в табл. 5.4.

Таблица 5.4 Особенности линейно-функциональной организационной структуры

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

4. Дивизиональная организационная структура управления. В рамках дивизиональной структуры функционируют несколько самостоятельных производств (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы (рис. 5.6).

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями. Черты дивизиональной организационной структуры приведены в табл. 5.5.

Таблица 5.5 Особенности дивизиональной организационной структуры

К органическому типу структур относятся проектная организационная структура управления и матричная.

1. Проектная организационная структура управления. Формируется в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например по освоению нового турпродукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения — проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, правом на материальное поощрение работников и т. д. По завершении проекта группа распадается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы.

Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

Для реализации задач координации деятельности разных проектных групп в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

2. Матричная организационная структура управления. Она представляет собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры происходит в расчете на определенный проект. Руководитель проекта создает коллектив, который обычно состоит из представителей функциональных подразделений, для выполнения всего комплекса работ (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Упрощенная схема матричной структуры управления

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры приведены в табл. 5.6.

Таблица 5.6 Особенности матричной организационной структуры

В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервисного предприятия остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.