Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Власть, влияние, лидерство и авторитет менеджера

Руководитель в целом оказывает большое влияние на управление. Будучи лидером, он способен эффективно управлять своими подчиненными, добиваясь выполнения поставленных перед ними задач.

Понятие власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинения своей воле.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности, которая обусловлена официальным местом должности ее занимающего в структуре управления организацией и измеряется либо числом сотрудников, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться.

Реальная власть — это как власть должности, так и влияние авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Границы формальной и реальной власти не всегда совпадают. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.

Существует несколько основ власти в организации:

Законная власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации.

Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний.

Власть, основанная на принуждении, подразумевает подчинение, возникающее в результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой различного рода неблагоприятные последствия (страх физического насилия или страх перед различными официальными санкциями: штрафом, лишением премии и др.). Власть, основанная на законном принуждении или возможности его использования, является административной.



Власть, основанная на вознаграждении, проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением (увелечение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.).

Другой основой власти является собственность на ресурсы, которыми данное лицо располагает, а другое нет, но в них нуждается. Прежде всего речь идет о материальных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того, чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет их обладателю властвовать над собой.

Информационная власть. Эта власть основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других.

Эталонная (референтная) власть — добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, не принимаются во внимание. Наиболее ярким примером такой власти является монархическая.

Личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека пли его в целом. Ради возможности получить одобрение, быть похожим на него, находиться с ним рядом люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

Однако убеждение имеет и свои недостатки: медленное воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, убедить слушателя, возможно, не удастся, и такое воздействие имеет одноразовый эффект, в каждой новой ситуации необходимо убеждать вновь.

Выделяют следующие способы положительного влияния на подчиненных.

«Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. В случае если в разговоре собеседник нервничает и повышает голос, следует отвечать на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное — доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). В итоге собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Необходимо сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из подчиненных — желательно на том, кто занимает самую низшую должность, понаблюдать за ним, постараться представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания. В итоге вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку, вам станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со стороны этого человека.

«Насилие» над собственным мнением. Для того чтобы достигнуть взаимопонимания с подчиненным, необходимо найти какие-то его положительные качества и постараться убедить себя, что до сих пор вы имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания.

Неожиданное решение. Обычно если подчиненный не выполнил задание, то он ожидает наказания со стороны руководителя. А руководитель относится к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику с неприязнью и недоверием. Неожиданное решение заключается в том, чтобы оказать такому подчиненному временное предпочтение перед другими, дав ему ответственное поручение, сделав это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его, сказав, что никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание.

«Поставьте себя на мое место». Самый простой способ проникновенного доказательства своей правоты — принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

Для эффективного руководства руководитель должен быть лидером.

Лидерство — это целенаправленное влияние на людей, для того чтобы объединить их усилия ради достижения цели, которую все они разделяют. В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства.

Личностный подход предполагает, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, и если эти качества выявить, люди могут научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из них — уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход основан на утверждении, что эффективный руководитель определяется не личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным (стилем руководства). Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Ситуационный подход основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям: руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Признание коллективом личности руководителя, оценка соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям говорит о заслуженном авторитете, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы.

Следует различать два источника (статуса) авторитета;

- официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

- реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Решение авторитетного менеджера принимается без внутреннего сопротивления и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Менеджер, не пользующийся авторитетом, не вызывает доверия подчиненных, что оборачивается недоверием к его решениям.

Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали. Искусственные приемы формирования авторитета приводят к созданию мнимого, или ложного, авторитета (псевдоавторитета). Можно выделить следующие разновидности псевдоавторитета.

Авторитет расстояния. Руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он держится с подчиненными официально, на расстоянии.

Авторитет доброты. Девиз такого типа руководителя — «Всегда быть добрым*. Такая доброта снижает требовательность.

Авторитет педантизма. В этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненными, тем самым сковывая их творчество и инициативу.

Авторитет чванства. Руководитель высокомерен, гордится своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами и везде старается их подчеркнуть.

5. Авторитет подавления. Менеджер прибегает к угрозам, считая, что такие приемы укрепят его авторитет.

Помимо того что руководитель имеет власть над подчиненными, в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т. п. Использование руководителем своей власти в полном объеме в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. В связи с этим следует поддерживать разумный баланс власти — достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Балансирование власти руководителей и подчиненных: 1 — власть руководителя над подчиненными; 2 — зависимость подчиненных от руководителя; 3 — власть подчиненных нал руководителем; 4 — зависимость руководителя от подчиненных

Баланс власти руководителей и подчиненных можно обеспечить путем делегирования полномочий и ответственности, то есть передачи менеджером в процессе выполнения функций управления части своей компетенции подчиненным. Это право работать за менеджера является временным и длится на протяжении выполнения полученного задания.

Ответственность — это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их решение. Ответственность делегируется но конкретным областям (например, финансам). В таком случае властные функции выполняются по отношению не к самим финансам (управление финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше, чем менеджер, знает, как это делать).

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются не человеку, а должности, которую он занимает в данный момент. Когда человек меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно, пока должность не занята, обычно говорят о делегировании полномочий человеку.

В настоящее время сложились две концепции полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации — линейные полномочия. Однако подчиненный имеет право отклонить требования начальника. В этом случае имеет место концепция принятия полномочий, которая признает существование власти, уменьшающей возможности руководителей применять свои полномочия.

В направлении более высоких уровней управления организации пределы полномочий расширяются, но и полномочия высшего руководства ограничены. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями иногда не меньше, чем формальными законами.

Следует различать понятия «полномочия» и «власть». Можно иметь власть без полномочий. Например, финансовый директор предприятия уполномочен подписывать платежные поручения и обладает властью или способностью переводить деньги на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он совершит кражу, генеральный директор обладает и властью, и полномочиями для того, чтобы уволить такого работника.

Причины нежелания руководителей передавать полномочия, а подчиненных — принимать ответственность обобщил У. Ньюмен, который отметил пять причин нежелания делегировать полномочия.

Заблуждение «Я это сделаю лучше», которое несостоятельно, так как руководитель должен планировать и контролировать, а подчиненный — выполнять менее важную работу, пусть даже несколько хуже руководителя. Выполнение задания с дополнительными полномочиями способствует повышению квалификации подчиненных.

Отсутствие способности к руководству. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не могут осознать значение распределения работы между подчиненными.

Отсутствие доверия к подчиненным, которые в этом случае теряют инициативность и чувствуют необходимость часто обращаться к руководителю. Это, в свою очередь, усиливает недоверие к подчиненным.

Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы.

Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий нужно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Контроль дает гарантию того, что проблемы будут выявлены прежде, чем достигнут катастрофических масштабов.

Подчиненные, в свою очередь, могут блокировать делегирование последующим причинам.

Они считают: удобнее спросить начальника, что делать, чем самим решать проблему.

Они боятся критики за совершенные ошибки и уклоняются от нее, поскольку большая ответственность увеличивает вероятность ошибки.

У них отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

У них уже больше работы, чем они могут сделать, или они считают, что это так.

У них отсутствует уверенность в себе.

Им не предлагается каких-либо стимулов для дополнительной ответственности.

Ранее уже оговаривалось, что фирмы, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называют централизованными, а те, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, являются децентрализованными.

Степень централизации определяется относительной степенью делегирования прав и полномочий, и оценить ее можно, определив следующие ее характеристики:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации;

- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего уровней способны принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация является скорее децентрализованной;

- степень контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет оперативные решения подчиненных руководителей.

Степень централизации или децентрализации определяется уровнем делегирования высшим руководством своих полномочий по принятию важнейших решений нижестоящим уровням управления в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по вопросам определения общих целей и задач организации, стратегического планирования, формулирования политики, разработки финансовой и бухгалтерской систем. Преимущества централизованных и децентрализованных структур управления представлены в табл. 8.1.

Таблица 8.1 Преимущества централизации и децентрализации управления

Централизация Децентрализация
Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями. Позволяет избежать роста и развития одних подразделений организации за счет других. Способствует использованию опыта и знаний персонала центрального административного аппарата Помогает управлению крупными организациями, в которых использовать централизованное управление просто невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации. Дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. Помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией, поскольку при децентрализованном подходе руководитель подразделения может хорошо понимать процесс его функционирования, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения

 

Содержание работы руководителя

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью фирмы;

- управление людьми (персоналом).

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую опенку деятельности подчиненных, обеспечить работу подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собой и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

Во многом работа менеджера зависит от того, какому стилю руководства он отдает предпочтение. Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода почерк в действиях менеджера.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, то есть стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присушим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Однако стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

- управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и следит за выполнением его заданий;

- направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

- поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

- делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлены рядом факторов.

Во-первых, это содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает особенности и контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, главных балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен авторитарный стиль руководства. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Актеры, музыканты для них — средства воплощения этого замысла.

Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения — необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию.

В-третьих, стиль руководства зависит и от конкретной ситуации, и от положения, в котором находится фирма или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в нормальной ситуации — другой, в ситуации восстановления коллектива после развала — третий.

В-четвертых, очень многое зависит от степени зрелости коллектива. Если в опытный коллектив пришел молодой начинающий руководитель, то он поневоле на первых порах будет попустительствовать. И наоборот, если опытному руководителю приходится иметь дело с неопытными, незрелыми работниками, то, каким бы он демократом ни был, все равно какое-то время он будет применять административные методы.

В-пятых, стиль руководства зависит от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. С разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному.

В-шестых, стиль в существенной мере зависит от личности руководителя.

Стили руководства можно классифицировать.

Рассмотрим основные, наиболее часто используемые стили руководства. Прежде всего, выделяют «одномерные» и «многомерные» стили управления.

«Одномерными стилями», то есть обусловленными одним каким-то фактором, являются: авторитарный, демократический и анархический (либеральный) стили, впервые рассмотренные К. Левиным.

Основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является известная теория «X – Y» - Дугласа Мак-Грегора.

Согласно теории «X», люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у них нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Для того чтобы заставить людей работать, следует использовать «эксплуататорский» авторитарный стиль, или «стиль X», который характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя; основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Этому стилю присуши ограниченные контакты с подчиненными, единоличное принятие (или отмена) решения; он не стимулирует проявление инициативы у подчиненных, наоборот, она часто наказуема автократом. Все новое воспринимается с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе используются практически одни и те же методы. Менеджер-автократ категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Согласно теории «Y», в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; работа воспринимается как источник удовлетворения. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам работы. Наиболее важным вознаграждением является удовлетворение потребностей в самовыражении.

В данном случае наиболее подходящим будет более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля, или «стиля Y», когда руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив.

Исследования показывают, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

При необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для работы, определяет ее правила, задает границы решения, а за собой он оставляет функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свой потенциал и творческие способности. Применение этого стиля находит все большее распространение в научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработках.

Однако такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. При выполнении управленческих функций менеджер-бюрократ пассивен («плывет по течению»), не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у менеджера-бюрократа занимают уговоры и просьбы, а так как он боится конфликтов, то в основном соглашается с мнением подчиненных и может даже отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты—у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями. Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК), представляющий собой отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Каждый из указанных стилей в чистом виде встречается очень редко. Руководители должны по возможности использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах:

- забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;

- забота о людях {ось Y) — стремление к достижению конечных результатов на основе создания благоприятных условий труда, уважения работников и взаимного понимания и поддержки.

Исследования стилей менеджеров (США, 1950-1954 гг.) привели к разработке управленческой решетки (англ. managerial grid, авторы Р. Блейк и Дж. Мутон). Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле в решетке, характеризующее применяемый этим руководителем на практике стиль управления. Один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на системе допущений в отношении использования менеджером власти и полномочий. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять основных.

9.1 — максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они думают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствуют прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

1.9 — минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием ксебе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

1.1 — минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производстве. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, «маяком». Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

5.5 — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль процесса принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществление контроля их деятельности в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 — высокий уровень заботы и о людях, и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и хороший моральный настрой, и высокую производительность. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции 5.5, который считает, что залог успеха в компромиссе, управленец данного типа не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2024 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.