Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства

Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

- возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции;

- усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;

- возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом. Меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;

- появилось новое понятие — коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюджет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы.

Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являются поиск и привлечение качественного человеческого ресурса и создание условий для полного раскрытия его потенциала.

Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо определиться с потребностями туристской фирмы в кадрах. Данный процесс получил название планирования потребности в персонале.

Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущий период с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность специалистов и руководителей — на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, планов замены вакантных должностей.

План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с течением времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприятия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы продаж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расходов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки потребности в персонале.

Можно выделить два основных подхода к технологии определения потребности в персонале для предприятий сферы сервиса и туризма.

Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная потребность — это прежде всего планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

В соответствии с первым подходом кадровое планирование начинается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников.

1. Определение целей компании на год и стратегии их достижения, формирование текущей политики в отношении персонала.

В общем виде можно выделить три цели подбора кадров:

1) расширение присутствия компании по существующим направлениям. Если туристская компания планирует выйти за год на значительный объем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и запланировать привлечение новых специалистов.

Например, если в ближайший год компания планирует увеличить объем продаж на 20 % без открытия новых направлений, необходимо проанализировать, справятся ли имеющиеся сотрудники с возросшей нагрузкой. Повысить производительность труда можно за счет перераспределения функций, стандартизации некоторых видов работ, оптимизации документооборота, сокращения лишних форм, введения обязательных нормативов (например, для менеджеров по продажам — не менее 20 звонков клиентам в день) и др. Компания может ориентироваться как на специалистов с опытом работы, так и на новичков, поскольку технологии продаж уже отработаны;

выход на новый рынок, новое направление. Необходимы сильные специалисты: во-первых, обладающие опытом развития новых направлений, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения, во-вторых, квалифицированные менеджеры по продажам с хорошими навыками презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслуживания клиентов. В этом случае можно сочетать внутреннюю ротацию и привлечение новых специалистов;

сохранение позиций компании на достигнутом уровне. Происходит естественная смена персонала.

2. Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный состав персонала, можно использовать матрицу бизнес-процессов.

Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс (работу). По вертикали в ней указываются действия в бизнес-цепочке, по горизонтали — должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию предусматривает данная должность относительно данной функции.

3. Определение количественной потребности в персонале. После выявления всех необходимых функций важно понять, сколько человек в состоянии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих отраслей, особенно в промышленности, существуют нормы выработки, однако для многих сфер, в частности и для туризма, таких нормативов нет. Единственный способ в такой ситуации — это разработать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые необходимо оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и затраченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учета затрат рабочего времени используется следующая форма (табл. 10.3).

Таблица 10.3 Форма затрат рабочего времени

Первые четыре пункта заполняются в процессе наблюдения, остальные — в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции. Объединение в группы производится в зависимости от специфики должности.

Зная нормативы выполнения различных работ и соответствующие плановые показатели, можно определить, сколько человек необходимо для достижения целей организации.

Например, норма обслуживания одного клиента составляет 30 минут. Кроме того, менеджер по обслуживанию клиентов должен составлять отчетность, что занимает 1 час в день. Еще один час тратится на изучение документов, новой информации. 30 минут нужно использовать на прием и передачу информации от других отделов (сотрудников). Кроме того, каждый день работник обязан присутствовать на оперативных совещаниях — 20 минут. Выходит, в день менеджер должен обслужить 8 клиентов. При восьмичасовом рабочем дне еще 40 минут остается на отдых и непредвиденные расходы времени.

В формализованном виде расчетная численность выглядит следующим образом:

Где Н (. — трудоемкосты-говидаработ;Ф —фактический полезный фонд рабочего времени одного работника, занятого выполнением i-ro вида работ. Трудоемкость производства i-ro вида работ равняется произведению трудоемкости i-го вида продукта на его количество по плану.

Однако определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Данная технология кадрового планирования достаточно трудоемкая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нормативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство туристских компаний придерживаются принципа «закрытой кадровой политики» — привлечения дополнительного персонала на сезон, а не увеличение штата постоянных работников. Поэтому в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Привлекательность метода — в его простоте. Основной недостаток — невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств размещения и т. д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последнего метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале. Преимущество метода экспертных оценок — участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток — трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

Компьютерные модели как метод определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике всех вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостатки метода — высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними.

На практике часто используется методология планирования «от достигнутого уровня* — балансовый метод. В соответствии с данным подходом численность рабочих в плановый период (ЧР|и1) рассчитывается следующим образом:

где ЧР6 — численность рабочих в базисный (отчетный) период; Iq — индекс роста объема производства; Iw — индекс роста производительности.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда времени сотрудников, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе производительности труда. Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить лишь среднегодовой показатель, поэтому необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в предлагаемых улугах и требуемом объеме их производства. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих, но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникших рассогласований.

Для разработки плана мероприятий по комплектованию кадров необходимы также сведения о дополнительной потребности на возмещение планируемой убыли рабочей силы и по причинам текучести.

Чтобы получить более полную картину трудообеспеченности, необходимо определить потребность в работниках в профессиональном разрезе, поскольку сложности с набором возникают по отдельным профессиональным группам, а по специалистам — по направленности подготовки и должностям.

При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:

- балансовый расчет потребности в работниках в профессиональном разрезе;

- балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;

- балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.

На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных работников.

При сопоставлении фактической и требуемой численности могут быть выявлены следующие ситуации:

- требуемая численность выше фактической, и, следовательно, предприятие стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;

- требуемая численность меньше фактической, что предполагает высвобождение излишних работников;

- фактическая и требуемая численность совпадает. Однако сложившаяся численность рабочей силы может не соответствовать потребностям производства по элементам ее структуры, а также пути удовлетворения потребности в рабочей силе для каждой группы могут быть различными. Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии трудообеспеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурных составляющих общей численности персонала.

Методика кадрового планирования исходит из того, что сначала определяется качественная структура персонала, а затем происходит планирование численности персонала. Существует и другой подход, заключающийся в том, что вначале определяется общая численность работников, а затем она распределяется в соответствии с существующей структурой по профессиям. Для планирования общей численности сотрудников можно воспользоваться методами, приведенными выше: балансовым методом, методом экстраполяции и др. При использовании такого подхода точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящий период. Существуют три основных метода расчета структуры, относящихся к данному подходу.

Первый основан на использовании метода экстраполяции. Профессиональная структура работников предприятия сравнивается за длительный период, выявляются складывающиеся тенденции, и происходит их распространение на будущий период. Полученную с использованием этого метода структуру работников следует скорректировать с учетом внедрения техники, технологий, изменений в специализации предприятия.

Другой метод расчета перспективной структуры работников по профессиональным группам основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность персонала необходима для выполнения того же объема работ. Рост производительности труда сопровождается высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы работников в их общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать расчет матрицы переходов. Она ведется на базе данных об изменении удельного веса профессиональных групп из-за внешней и внутрифирменной текучести. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести и экстраполяции сложившихся тенденций. Использование данного метода возможно, если сложившиеся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии в определенной мере стабильны, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых сотрудниках часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.

После определения потребности в персонале наступает очередь его непосредственного подбора. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;

- поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов;

-обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальным качествам претендента.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо люди со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а привлеченные извне — внешний (табл. 10.7). Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне.

Таблица 10.7 Внутренний и внешний рынки рабочей силы

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персонала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, определяющих цели подбора новых кадров.

Рассмотрим технологию подбора персонала на примере вакансии менеджера по продажам. В общем виде такая технология состоит из следующих этапов.

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке формируются требования к кандидатам по следующим параметрам:

- знания;

- умения и навыки;

- деловые и личностные качества.

2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками .

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся наличные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так называемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем что выбор метода оценки — это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большинстве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдельных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку отзывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование способностей (IQ), психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компания сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата.

3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение информации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы (рис. 10.8).

Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информации, обращения в агентства по подбору персонала, информация знакомых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор способа поиска зависит от многих факторов:

- характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требований;

- особенностей поведения потенциальных кандидатов;

- финансовых возможностей и затрат рабочего времени;

- технических возможностей и степени конфиденциальности, с которой осуществляется поиск.

4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информацию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образовании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, необходимом компании. Оценить претендента по личностным и деловым качествам можно будет на следующих этапах.

Резюме лучше просматривать два раза. Первый раз бегло — на соответствие формальным требованиям (образование, возраст, опыт работы и функционал). Второй раз более подробно, обращая внимание на следующие моменты:

- частота смены работы;

- соотношение стажа работы и выполняемых функций и достижений. Возможно ли за такой срок освоить весь этот функционал на хорошем уровне;

- перерывы в работе. Постарайтесь по резюме определить причину или уточните это на собеседовании;

- должностная динамика: можно посмотреть, на каких должностях работал претендент, как менялись должности, осуществлялся ли рост;

- описание функционала. Удается ли человеку выделить главное в своей работе, или все перечисляется вперемешку. Грамотность описания функционала;

- описание достижений. Описание достижений в резюме считается хорошим тоном. Обратите внимание на то, что человек понимает под достижениями;

- темы курсовых, дипломных работ, места прохождения практики;

- оформление резюме. Насколько оно структурировано, легко ли его читать или надо «продираться» через текст; наличие или отсутствие орфографических ошибок и т. д.

Первый звонок. С теми кандидатами, которые представляются интересными после знакомства с резюме, целесообразно до приглашения на личное собеседование переговорить по телефону. Первый звонок дает возможность уточнить те вопросы, которые возникли при анализе резюме, прояснить ожидания кандидата. Задавая вопросы и слушая кандидата по телефону, можно составить первое впечатление:

- о коммуникабельности претендента. Насколько активен собеседник, как быстро он отвечает на вопросы. Впечатление о кандидате дает и голос: громкий или тихий, уверенный или зажатый и сдавленный. Немаловажна оценка самой речи кандидата (внятность, понятность, скорость);

- о наличии клиентоориентированности (уважения к клиенту, внимания, умения слушать);

- о ведущих мотивах. По вопросам можно в первом приближении оценить мотивы кандидата. Очень показательно, какие вопросы были заданы первыми: о заработной плате, о проезде до работы или о функциональных обязанностях;

- о грамотности речи, отсутствии «дефектов речи», энергетике голоса и т. д.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Анкета, как правило, состоит из двух-трех частей.

Формальная часть похожа на гибрид резюме и личного дела: ФИО, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, цели на ближайшие 3-5 лет.

Неформальная часть включает в себя общие и ассоциативные вопросы, проясняющие мотивы, установки, личностные качества кандидатов. Примеры таких вопросов: напишите три свои сильные и три слабые стороны; если бы была возможность изменить жизнь, какую профессию бы выбрали, кем бы не стали никогда; три любимых цвета; любимая литература; увлечения и хобби; в какой компании вы хотели бы работать, а в какой бы никогда не стали; что вы считаете своими достижениями и т. д.

Часть с предложением проранжировать список ценностей компании с точки зрения приоритетности для кандидата и проанализировать в сравнении с приоритетами компании. Бывает так, что человек подходит по всем требованиям, а его система ценностей про ранжирован а с точностью до наоборот по отношению к ценностям компании. Такой человек вряд ли приживется в фирме.

Также благодаря письменному заполнению анкеты можно получить информацию о том, насколько кандидат является организованным человеком (ровный стабильный почерк), будет соблюдать или нарушать границы, инструкции и т. д. (текст выходит за рамки анкеты, не хватает места и пр.). Также стоит обратить внимание на аккуратность заполнения анкеты, грамматические ошибки, есть ли ответы на все вопросы анкеты и т. д.

При проведении тестирования, как правило, используется батарея тестов, которые подбираются таким образом, чтобы дополнять результаты друг друга и подтверждать или опровергать их. Отношение к тестированию неоднозначное, главное, чтобы тесты были подобраны адекватно и ими хорошо владели.

Общее время на заполнение тестов — 1-1,5 часа, в зависимости от индивидуальных особенностей кандидатов. Не обязательно пропускать каждого кандидата через всю батарею тестов. Достаточно просмотреть результаты по рисунку и тесту Кеттелла (16F), чтобы понять, стоит ли проводить тестирование и собеседование дальше, что позволит сэкономить время.

Собственно интервью с кандидатом включает в себя три основные части.

Презентация компании, самопрезентация кандидата (параллельно идет анализ документов, резюме, анкеты, результатов тестов), прояснение вопросов по рассказу, резюме.

Вопросы, проясняющие мотивы, ориентации, устанавливающие причинно-следственные связи и позволяющие получить более полную картину о кандидате.

Почему вы хотели бы работать в этой компании?

Каковы ваши сильные/слабые стороны?

Почему вы ушли (хотите уйти) с предыдущей работы?

Как вы представляете свое положение через 3 (5, 10) лет? Как вы собираетесь этого достичь? Каковы ваши профессиональные цели?

Какие из своих предыдущих должностных обязанностей вы выполняли с наибольшим удовольствием?

Назовите три ситуации, в которых вам не удалось добиться успеха. Почему? Приведите три ситуации, когда вы были особенно успешны. Почему?

На какую зарплату вы рассчитываете?

С чего вы начнете, приступив к работе? Первые 5 (10) шагов?

3. Заключительная часть — вопросы кандидата, договоренность о дальнейших действиях (когда и как будут сообщены результаты собеседования).

Необходимо особое внимание обращать на вопросы, которые задает кандидат. Хорошо, если последуют примерно следующие вопросы.

Кому подчинена вакантная должность?

Основные обязанности?

Почему ушел предшественник?

Каковы возможности карьеры?

Поощряется ли обучение и т. д.?

Хуже, если сразу следуют вопросы о зарплате, премиях, режиме работы.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кандидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы — 3-5 человек.

Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто-ориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т. д.

Возможно применить следующую процедуру оценки при подборе менеджеров по продажам.

1. Первое задание кандидатам — провести мини-презентацию (в течение одной минуты) любого выбранного предмета (каталог компании, «горящая*' путевка и т. д.) таким образом, чтобы захватить внимание окружающих.

Это задание позволяет оценить навыки первичной презентации, соблюдение ее структуры, умение сконцентрироваться на главном и преподнести необходимую информацию, стрессоустойчивость и т. д.

2. Ролевая игра: менеджер по продажам работает с клиентом (установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, степень продвижения к завершению сделки). В середине разговора звонит другой клиент (задаются различные ситуации: очень важный клиент, клиент с претензией, клиент, которого задерживают в аэропорту, и др.). В результате каждый из участников проигрывает свою ситуацию менеджера по продажам, а также выступает в роли клиента.

На этом этапе оцениваются навыки продаж в полном цикле, умение выходить из конфликтных ситуаций, клиентоориенти-рованность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, ориентация на результат и т. д.

Во время всей процедуры группа экспертов оценивает каждого из участников по заранее выделенным показателям. После групповой работы эксперты формируют единый список соценками каждого и принимают решение о тех, кто прошел на следующий этап.

Принятие решения о представлении кандидатов руководителю. После сбора всей необходимой информации по каждому кандидату, дошедшему до финала, готов индивидуальный профиль, который сравнивают с идеальным: по каким качествам кандидат устраивает, где есть разрывы, возможно ли их восполнить сильными сторонами или разрыв критичен.

Из таблицы видно, что кандидат абсолютно подходит компании по требованиям к знаниям, умениям и навыкам и по части личностных и деловых качеств. Незначительные разрывы по таким качествам, как способность планировать свою деятельность, аккуратность и внимание. Однако есть сильные разрывы по таким ключевым для компании качествам, как клиентоориентированность, ответственность, стрессоустойчивость, умение работать в команде, лояльность. Эти данные говорят отом, что данный кандидат не подходит компании со сложившейся корпоративной культурой. Вероятно, кандидат достигал хороших показателей по продажам на предыдущей работе за счет своих сильных сторон. Разрыв по стрессоустойчивое™ говорит о том, что при возникновении перегрузок кандидат будет или «сгорать», или «взрываться», что может привести к возникновению конфликтных ситуаций.

Принятие решения о приеме кандидата на вакансию (принять; дополнительное тестирование; не подходит). В результате проведенного анализа видно, что данный кандидат не подходит на должность в данной компании. Если кандидат все же подошел на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом — до шести.

Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги».