Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Стратегічна піраміда (за А.А.Томпсоном та Дж.Стріклендом)

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях (рис. 2.1):

1) корпоративна стратегія – стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2) ділова стратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії:

3) функціональна стратегія – для кожною функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфе­ра діяльності мас виробничу стратегію, с гра тої по мар­кетингу, фінансів тощо;

4) операційна стратегія – більш вузька стратегія для ос­новних структурних одиниць: заводів, торговельних ре­гіональних представників та відділів.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія с зага­льним планом управління для диверсифікованої компанії. Во­на поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями ді­яльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях про­мисловості, і підходів, які використовують для управління спра­вами компанії.

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різно­манітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія (рис.5.2).

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації – проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином – шля­хом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з тарни­ми потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стра­тегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома га­лузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.



2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на по­ліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурен­тних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості під­приємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансу­ючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефектив­ності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрями в один, більш ефективний, і/або набува­ючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай міс­тить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення захо­дів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від не­привабливих або не відповідних довгостроковим планам кор­порації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворен­ня його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або інши­ми схожими умовами, компанія досягає переваги перед фір­мою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок-досвіду, спі­льно використовувати потужності, тим самим знижуючи за­гальні витрати, підвищуючи конкурентноздатність деяких ви­робів компанії, поліпшуючи можливості визначених підроз­ділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим си­льніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану ди­версифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що до­зволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Та­кий аспект стратегії, як формула «2+2=5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищен­ня прибутків акціонерів.

 

 

Рис. 5.1 Визначення корпоративної стратегії.

3. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різно­манітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізня­ються одна від одної з погляду інвестування додаткових засо­бів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої лан­ки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідом­лень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низь­кої ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найваж­ливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Ра­дою директорів корпорації. Ділова стратегія.Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюва­них керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності (рис. 5. 2).

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що по­в'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу.

Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення до­вгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку.

 

Рис.5.2. Визначення стратегії для вузькопрофільної компанії

Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринко­вих підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конку­рентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуаль­них на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією поля­гає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солід­ну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компа­нія може розраховувати на більш високий рівень прибутковос­ті, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої перева­ги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і зали­шитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси ви­грати конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед ін­ших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні:

1) прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах);

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, техноло­гічна перевага, незвичайно висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і за­доволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентноздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стра­тегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозді­лу або ключового функціонального напряму усередині визна­ченої сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діло­вою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і прак­тичних кроків із забезпечення управління окремими підроз­ділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чи­ном, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ді­лової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) інноваційну стратегію;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) екологічну стратегію;

7) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загаль­ний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті ви­щестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова части­на команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виро­бничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації за­дачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досяг­ти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і ме­тою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необ­хідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сфор­мульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприєм­стві.

 

Способи розробки стратегії

Компанії та керуючі по-різному виконують завдання з роз­робки стратегії.

Існує чотири способи розробки стратегії:

1. Головний стратегічний підхід керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає го­ловним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» – у цьому випадку відповідальний керуючий передає розробку стратегії ін­шим. Можливо, персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спо­стерігає зі сторони, за допомогою звітів та переговорів пе­ребуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідно, керів­ництво. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий керую­чий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує про­цес. Такий стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стра­тегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів. Недоліком тут є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.

3. Спільний (колабораціоністський) підхід – це проміжний варіант між двома попередніми. За цього підходу прямі підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть під­тримувати основні учасники. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати.

4. Ініціативний підхід – керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в оголенні групи «гене­раторів ідей» для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випад­ку стратегія рухається знизу вверх. Старші менеджери ви­ступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропозиції, які їм пропонують. Такий підхід найкращий для круп­них, диверсифікованих корпорацій, де виконавчий дирек­тор не може особисто спрямовувати розробку стратегії ко­жного підрозділу. Керівництво корпорації може сформулю­вати головні стратегічні напрями як директиви для підприємства в цілому. Проте ключем до розробки стратегії є стиму­лювання та винагорода нових стратегічних ініціатив пра­цівників. При цьому підході вся стратегія складається із су­ми ініціатив, які мають бути схвалені та захищені. На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні (від­сутній корпоративний рівень). Це продовжується доти, доки до уваги не беруться спроби диверсифікувати свою діяльність в інші сфери.

Якщо цілі і стратегії вищого рівня керування не відповіда­ють цілям і стратегії більш низьких рівнів, то це аналогічно ситуації, коли кожний рівень ієрархії має свої власні цілі і ви­конує стратегію самостійно.

Процес гармонізації цілей і стратегій від відділу до відділу і від рівня до рівня може виявитися дуже стомливим, що по­требує численних зборів і погоджень, щорічних переглядів стратегій або їхнього остаточного схвалення, що займе місяці, а іноді навіть і роки для досягнення консенсусу в підприємства. Політика досягнення консенсусу і боротьба за об'єднання зу­силь усіх менеджерів і відділів, концентрація цих зусиль на діяльності, що сприяє росту компанії, завжди зіштовхується з великими проблемами.

Справою практичної важливості стає чітке визначення місії корпорації, її цілей і стратегій і належне інформування нижчестоящих підрозділів фірми про обрані методи. Інакше неможли­во буде домогтися ефективної роботи з установлення цілей і ви­бору стратегій на функціональному й операційному рівнях. По­тік даних про напрями розвитку корпорації повинний йти від ви­щого рівня до господарських підрозділів і від них на функціона­льний і операційний рівні. Таке «стратегічне безладдя», при яко­му менеджери вищої ланки керування не використовують своє право визначати і контролювати виконання стратегії в більш ни­жчих ланках, подібний діям футбольної команди в захисті, коли кожний гравець не намагається працювати в команді і захищати ворота, а включається в гру, коли йому це здається доцільним. У бізнесі, як у спорті, усі розроблювані стратегії в компанії - це од­на команда. Вони зобов'язані розробляти стратегію в інтересах усієї компанії, а не тільки враховувати побажання окремих струк­турних підрозділів. Стратегія компанії наповнена енергією в то­му випадку, коли усі її частини складають єдине ціле.

Відповідність між діловою стратегією і функціональною й операційною стратегіями наступає при переході від організа­ційної взаємодії до цілей.

Функціональні або операційні менеджери відповідають за встановлення цілей роботи і починають стратегічні дії, що бу­дуть допомагати досягненню цілей господарських підрозділів і покращувати виконання ділової стратегії.

Це означає, що процес створення стратегії більшою мірою спрямований зверху вниз, ніж навпаки. Менеджери нижчих рів­нів керування не можуть бути гарними розроблювачами стра­тегії без розуміння довгострокового напряму розвитку компа­нії і стратегій більш високого рівня керування.

 






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2017 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.