И ПОВЕДЕНИЯ ЧЛЕНОВ ОРГАНИЗАЦИИ

В ПРОЦЕССЕ КОММУНИКАЦИИ

Значительная часть научных исследований, касающихся связи организационной структуры и коммуникационного поведения, содержит положение о том, что организационная структура определяет поведение членов организации в процессе коммуникации. Типичный пример тому -- сборочный конвейер, который сужает и жестко канализирует взаимоотношения людей в рабочее время. В соответствии с требованиями конвейера каждый из работников имеет возможность связи только со следующим за ним коллегой или предыдущим, а иногда со стоящими на противоположной стороне. Показательно, что в этих условиях у рабочих наблюдается повышенная тяга к общению со свободно передвигающимся мастером, который становится, таким образом, центром социальной жизни на данном участке. В то же время монотонность труда и бедность общения, характерные для работы на конвейере, вызывают усиление неформальной активности вне работы (при заторах, на перерывах, за воротами завода).

Однако имеются также исследования и практические подтверждения обратного явления: коммуникации влияют на организационную структуру. В данной теме мы как раз и остановимся на проблеме взаимовлияния организационной структуры и поведения членов организации в процессе коммуникации.

Формальная коммуникация служит для передачи сообщений, признанных в организации в качестве официальных. Эти сообщения носят чаще всего письменную форму и передаются по вертикальным каналам. Неформальная коммуникация возникает в организации спонтанно, не контролируется руководителями и во многом порождается индивидуальными интересами.

Формальные и неформальные каналы коммуникации в организации взаимозаменяемы и дополняют друг друга. Чем более обязательны и чем строже контролируются формальные каналы, тем интенсивней развиваются каналы неформальные, тем интенсивней циркулирующие в них потоки информации.

Взаимосвязь организационной структуры и коммуникационного поведения подтверждается существованием индивидов, выполняющих определенные роли в неформальной коммуникации в рамках формальной структуры: «связной», «сторож», «лидер мнения», «космополит». «Связной» - это индивид, связующий на межличностной основе две или большее число групп в организации и не принадлежащий ни к одной из них. «Связной»размещается на пересечении информационных потоков в организации (рис. 1).

Рис. 1, где А 1 и А 2 – подразделения организации, взаимодействие между которыми осуществляется благодаря «связному».

«Связных» называют цементом, скрепляющим структурные «кирпичи» системы: при удалении «связных» система начинает разваливаться на изолированные подгруппы. С утратой «связного» разрушается единство системы, поэтому его роль является принципиально важной.

Если лицо, выполняющее роль «связного», является слабым звеном, организация испытывает большие затруднения. По-видимому, роли «связных» должны быть введены в организации формальным образом, если они не возникают спонтанно.

Другим видом специальной коммуникационной роли в организации является «сторож» -- индивид, расположенный в структуре коммуникации так, что он регулирует потоки сообщений, идущие по данному каналу (рис. 2).

Рис. 2

Одна из функций «сторожа» состоит в уменьшении информационных перегрузок. «Сторож» фильтрует потоки сообщений, отсеивает маловажные сообщения и передает более важные.

Любопытно, что сам термин «сторож» был предложен на основе исследования поведения домашних хозяек, регулирующих расход продуктов в семьях. Таким образом, первые «сторожа» действовали в неформальных коммуникационных структурах. В организации первые исследования функции «сторожа» были проведены в системе средств массовой информации -- изучались редакторы газет, работавшие с телетайпной ленты.

«Лидер мнения» -- это лицо, способное оказывать достаточно заметное неформальное влияние на установки или поведение других индивидов в желаемом направлении (рис. 3).

Рис. 3

Понятие «лидер мнения» было введено П. Лазарсфельдом как элемент коммуникационной модели, в которой предполагалось, что потоки сообщений движутся от источника по каналам средств массовой информации к «лидерам мнений», а затем и ко всем остальным.

«Лидеры мнений» имеют больший доступ к внешним источникам информации, и их основная функция состоит в том, чтобы обеспечить контакты группы с релевантной частью ее внешней среды. Для «лидеров мнений» характерно более частое обращение к внешним компетентным источникам информации; доступность для последователей; большая приверженность ценностям возглавляемых ими групп.

«Космополит» -- это индивид, который чаще, чем остальные, взаимодействует с внешней средой системы (рис. 4).

Рис. 4

Так как любая организация в принципе является открытой, она должна иметь по крайней мере нескольких «космополитов». В большинстве организаций они располагаются на вершине и у основания иерархической лестницы. В определенном смысле «космополиты» являются особым типом «сторожей», поскольку контролируют коммуникационные каналы, по которым новые идеи поступают в организацию.

Рассмотрим более подробно формальные средства внутриорганизационной коммуникации.

Собрания и совещания представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Они различаются:

· кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях -- весь персонал);

· характером обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях -- более общие, накопившиеся за определенный период времени);

· целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности; на собраниях прежде всего подводятся итоги и определяются планы на будущее).

По целям выделяют следующие типы совещаний: ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации); информационное (обоб-щение сведений, изучение точек зрения); разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то); проблемное (коллективный поиск решения вопроса); инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснение способа действий); оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и преодоление узких мест); координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).

Собрания и совещания необходимы, если нужно:

· сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения;

· добиться согласованного решения принципиальной проблемы; получить одобрение тех или иных действий;

· проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы;

· публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию (слух).

К любому серьезному собранию или совещанию нужно тщательно готовиться за несколько недель: проанализировать необходимую информацию, составить повестку дня и список участников, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя. Повестка дня заранее доводится до всех участников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом.

Круг участников совещания стараются сделать максимально узким. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: непосредственно затрагиваемые принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действия в ситуации, аналогичной обсуждаемой.

Если кандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить представителей.

В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, предложить порядок проведения, оговорить условия работы. При проведении необходимо строго придерживаться регламента, который должен быть известен заранее, и сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться в точно назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случится непредвиденных событий, закончиться в предусмотренное время.

Оптимальная длительность оперативного совещания 20--40 минут (его целесообразно проводить 2--3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой -- 1,5--2 часа, а обсуждение сложного вопроса в его рамках -- 40--45 минут. Ограничение продолжительности обусловлено тем, что уже через 30--40 минут работы у его участников начинает ослабевать внимание; через 70--80 минут появляется физическая усталость; через 80--90 минут развивается «отрицательная активность» -- начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через два часа непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30--40 минут отвлечения внимание вновь автоматически включается.

Успех такого рода мероприятий во многом зависит от их руководителя. На собраниях руководитель не обязательно должен быть представителем администрации, но должен пользоваться уважением и авторитетом у собравшихся и лично знать многих людей со всеми их достоинствами и недостатками.

Обязанности руководителя собрания:

1. Психологическая разгрузка участников, включение их в активную работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений. Такая обстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, менять свою точку зрения с появлением новой информации.

2. Решение организационных проблем: следование регламенту, обеспечение порядка и дисциплины (не следует допускать хождения, разговоров), ведение протокола.

3. Управление процессом обсуждения проблемы и активизация аудитории. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, фиксирует узловые моменты, поддерживает новые идеи, гасит конфликты, напоминает о регламенте, пресекает критикатство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием. Здесь главная задача -- поддерживать рабочий настрой и равновесие, резюмировать выступления, занимая нейтральную позицию.

Внутренние газеты, или листки новостей,-- одно из печатных средств формальной коммуникации, используемое в организации. Небольшой листок -- достаточно доступное и дешевое средство коммуникации. Он может распечатываться на принтере и размножаться с помощью ксерокса, а может издаваться полиграфическим способом.

Листки могут быть тематическими, выпуск по конкретной тематике (например, «новости рынка», «новые проекты», «персонал») может окрашиваться в свой цвет. Распространение листков по подписке позволяет выявить заинтересованность сотрудников в информации, содержащейся в листках. Они могут распространяться также по принципу «прочитал -- передай другому» или адресно руководителям подразделений. Кроме того, они могут выкладываться в нескольких местах в специальных лотках открытого доступа -- на первом этаже у лифтов, у переходов в другие корпуса, где сотрудники могут их свободно разбирать.

Листок новостей должен выходить регулярно, в установленные сроки и в заданном объеме. Персонал должен ждать его с нетерпением.

Листок должен служить важным средством для объяснения руководством философии и политики организации. Важно, чтобы он также обеспечивал двухстороннюю коммуникацию, выражая не только позиции руководства, но и мнения рядовых сотрудников.

Редактору такого листка приходится решать ряд проблем. Отбор материала должен фокусироваться на организационных стратегиях и управленческих целях. Необходимо освещать организационные изменения и показывать их причины. Статьи должны отражать события во всех филиалах и отделениях организации, так же как показывать различные типы людей, работающих в организации.

При отборе фотографий следует учитывать, что внутреннему изданию трудно конкурировать с яркими газетами и журналами, выполненными высокотехнологичными методами. Фотографии для листка скорее должны быть интересными по замыслу и композиции.

Листок может выходить с периодичностью от одного до восьми раз в месяц. Выдержка сроков выхода листка позволяет сохранить уважение к изданию.

Справочник сотрудника (Employee Handbook) представляет собой брошюру, содержащую основную информацию об организации, в которой работает сотрудник. Такие справочники начали появляться в США еще в предвоенный период, а сегодня являются неотъемлемым атрибутом коммуникационного процесса большинства современных организаций. Справочники сотрудника преследуют три основные цели:

· изложить базисные ценности и философию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели;

· объяснить сотрудникам, что руководство организации ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя;

· предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в организации.

Ежегодные отчеты для занятых. Естественно, что многие сотрудники интересуются результатами работы организации и тем, что делает руководство для ее будущего. Ежегодный отчет несет информационную функцию, отражая деятельность и значительные события организации в течение года. При этом он должен носить и мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости и патриотизма сотрудников.

Типичный отчет включает:

1. Обращение высшего руководителя к штату организации. В этом обращении рассматриваются результаты работы за год и содержится благодарность сотрудникам за их помощь в достижении результатов.

2. Описание организации -- графическое объяснение того, что организация представляет собой и где расположены ее отделения и филиалы.

3. Организационная политика -- обсуждение текущих задач, по поводу которых руководство обеспокоено и в решении которых оно ищет поддержку персонала.

4. Отчет об использовании фондов. Часто к нему прикладывается график, описывающий, как организация использовала каждый доллар, который она привлекла.

5. Финансовое положение организации с описанием активов, задолженностей и собственности акционеров в динамике.

6. Освещение социальной ответственности -- обсуждение роли организации в решении общественных задач с показом финансовой поддержки и участия сотрудников в течение года.

7. Освещение финансовых аспектов оплаты персонала -- общее описание, нередко в графической форме, зарплат, пособий, льгот и других выплат.

8. Материалы, акцентирующие человеческий аспект, показывающий значимость людей для организации. Это могут быть достаточно глубокие характеристики конкретных работников, комментарии специалистов об их деятельности, а также зарисовки, эссе о людях.

Управленческие публикации. Менеджеры обязаны знать достаточно подробно, что происходит в организации, поскольку они должны постоянно обеспечивать взаимодействие ее отдельных компонентов. Систематические публикации для менеджеров -- один из путей обеспечения такого взаимодействия. Многие организации выпускают специальные бюллетени для менеджеров с информацией о персональных изменениях, перемещениях офиса, новых телефонных номерах и пересмотренной политике организации. По мере появления чрезвычайных новостей выпускаются специальные бюллетени.

Существуют и более формальные публикации, например, журналы для менеджеров. Так, организация может идентифицировать свою корпоративную миссию для всех сотрудников через листок новостей и при этом раскрыть конкретные цели прибыльности на уровне цифр только в журнале для управленцев.

Поскольку менеджеры персонально заинтересованы в деятельности организации, управленческие публикации имеют успех и должны использоваться для создания и поддержки корпоративного духа.

Теперь познакомимся более подробно с неформальной организационной коммуникацией.

Широко распространено мнение, что неформальный обмен информацией в основном не касается организационных проблем. В действительности это не так: по исследованиям американских ученых, около 90 % неформального информационного обмена касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его является важным условием эффективного управления организацией.

Характеристики неформальной коммуникации:

· относительно высокая скорость распространения информации;

· относительно высокий риск ее искажения, поскольку при длинной цепи вступает в действие правило «испорченного телефона». Однако исследования показывают, что около 75 % информации, передаваемой через неформальную информационную сеть, доходит до получателя в неискаженном виде. Это связано с тем, что, вопреки сложившемуся мнению, информация в неформальной коммуникационной сети передается не по цепочке: сотрудник А -- сотруднику Б; сотрудник Б -- сотруднику В; сотрудник В -- сотруднику Г и т. д., а от нескольких сотрудников всем участникам коммуникационного процесса. Здесь возможны два варианта.

Вариант 1 -- один сотрудник информирует всех остальных участников коммуникационного процесса. Такие сети характерны для небольших организаций, хотя при использовании электронной почты охват может быть очень широким. Поскольку источником информации является один сотрудник, аккуратность передачи очень высока. Подобные сети могут эффективно использоваться руководством для распространения важной и чувствительной для сотрудников информации (например, подготовка организационных перемен) при условии знания сотрудников--центров коммуникационных сетей и способности наладить эффективную коммуникацию с ними.

Вариант 2 --несколько сотрудников информируют отдельные группы членов организации. В данной сети, которая характерна для больших организаций, увеличивается риск искажения информации и усложняется задача влияния руководства. Однако такое влияние не является невозможным, поскольку источником информации по-преж-нему остается ограниченное число людей.

Одним из наиболее ярких примеров неформальной внутриорганизационной коммуникации являются слухи.

Слухи (как сообщение) -- это сведения, достоверность которых не установлена.

Слухи (как коммуникация) -- это разновидность неформальной коммуникации, с помощью которой люди, находясь в неоднозначной ситуации, объединяются для создания разумной ее интерпретации, сообща используя при этом свои интеллектуальные возможности.

Причины возникновения слухов:

1. Наличие у индивида субъективного ощущения нехватки информации по какой-либо проблеме. Только в таком состоянии человек будет искать и передавать пусть даже недостоверную информацию.

2. Значимость темы для индивида. Нередко действие данного фактора приводит к тому, что слух циркулирует в достаточно ограниченных аудиториях, не затрагивая более широкие слои населения. Именно два этих свойства слухов лежат в основе закона Олпорта -- слух есть функция важности события, помноженная на его двусмысленность.

3. Необходимость установления контроля над угрожающими изменениями окружающей действительности. Поскольку общество постоянно развивается, некоторые новые события не могут быть объяснены. Посредством передачи и обсуждения слухов и происходит процесс осмысления изменившейся реальности и адаптации к ней. В этом плане слухи являются коллективным взаимодействием, ориентированным на решение проблем.

Еще одной переменной, влияющей на интерес к слухам, является уровень тревожности индивида: более тревожные люди чаще обсуждают и передают слухи.

Согласно классификации Ю. В. Рождественского, для слуха характерны следующие особенности:

а) Однократная воспроизводимость перед данным слушающим. Второй раз одному и тому же человеку данный слух не пересказывается.

б) Слух обязательно подвергается дальнейшей циркуляции. Слушающий затем становится говорящим и передает этот слух дальше. Этот тип сообщения можно назвать самотрансляционным. К подобным сообщениям относятся также и анекдоты.

Самотрансляционность характерна только для слухов, функционирующих в обществе. Слухи во внутриорганизационной коммуникации не относятся к самотрансляционным сообщениям, так как передаются не по принципу «испорченного телефона», а от нескольких сотрудников всем остальным.

в) Для слуха не требуется создания помогающих внешних условий. И даже более того: противодействующие ситуации не всегда в состоянии помешать распространению слуха.

г) Важной коммуникативной составляющей, характерной для слуха, является его устность. Слух принципиально принадлежит неписьменной коммуникации. Он распространяется в устной среде и теряет многие свои качества, попадая, например, на страницы газеты. Там он служит лишь поводом для опровержения или подтверждения, однако уже не является при этом самостоятельной единицей. Мы недооцениваем сегодня устный тип коммуникации в связи со всепоглощающим характером письменного общения.

д) Слух в сильной степени сориентирован на получателя сообщения. Только то, что интересно, может передаваться, сопротивляясь естественному затуханию.

е) Слухи принципиально анонимны. Идентификация источников слухов сложна, если вообще возможна, и в большинстве случаев не стоит времени. Однако опровержение ложных слухов о плохих новостях -- увольнениях, закрытиях -- часто необходимо и достигается прямым официальным заявлением.

Стратегия борьбы со слухами:

1. Прежде чем приступать к каким-либо действиям, следует проанализировать масштабы распространения и причины появления слухов, а также степень их влияния.

2. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними.

3. Без промедления предоставить полную информацию по интересующему общественность вопросу.

4. Собрать вместе формальных и неформальных лидеров, то есть тех, кто формирует общественное мнение, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.

5. Распространяя правду, избегать ссылок на слухи. Нет необходимости самому повторять слухи до тех пор, пока они не приобрели огромных масштабов.

До этого мы рассматривали коммуникационные потоки в организации как проявление организационной структуры. Однако при определенных условиях коммуникация сама определяет структуру. Примером может служить так называемая «плантационная система» размещения работников. Эта система зародилась в ФРГ и Швеции и позднее стала применяться в США под названием «система организации работ в конторах безстен». Этот термин берет свое начало от использования невысоких плантационных посадок растений, используемых в качестве живых изгородей, а в помещениях этой цели служат невысокие передвижные перегородки между группами работников.

Обычно архитектура здания организации (стены, коридоры, этажи) соответствует организационной структуре, а физическая структура, в свою очередь, в значительной степени определяет потоки коммуникации. Например, при исследовании проектно-конструкторских бюро было обнаружено, что двое людей, работающие на одном этаже и отделенные друг от друга более чем 23 метрами, редко поддерживают между собой устойчивые контакты.

В вопросе, кто с кем взаимодействует, расстояние между людьми особенно важно на ранних этапах налаживания их контактов. По мере знакомства человек, скорее всего, будет общаться с другими на основе их профессиональной компетенции, личной привлекательности, а также с учетом других качеств, и относительная важность нахождения его рабочего места в организации уменьшится.

Таким образом, обычно организационная структура определяет планировку помещений, которая влияет на коммуникационное поведение. Идея плантационной системы планировки состоит в том, что при гибкой физической структуре (как, например, при отсутствии между помещениями неподвижных перегородок) потоки сообщений будут влиять на физическую структуру, а та, в свою очередь, на структуру организационную. Например, при этой системе работники могут передвигать свои рабочие столы так, чтобы их расположение наилучшим образом отвечало потребностям в общении друг с другом. По мере изменения функций сотрудников их рабочие места могут быть расположены по-новому, так, чтобы соответствовать формирующимся сетям коммуникации.

Преимущества плантационной системы:

· гибкость: если сотрудник более тесно контактирует с группой Б, чем с группой А, в которую первоначально входил, он попросту передвигает свой стол на несколько метров ближе к новым коллегам. На организационной схеме это изменение может быть отражено несколько позднее;

· обеспечиваемый ею обзор. Нет необходимости звонить конкретному работнику и выяснять, может ли он, например, принять участие в оперативном совещании. Это можно узнать сразу же, взглянув на его рабочее место и задав вопрос;

· усиление непосредственного контроля за должностным поведением служащих;

· взаимодействие работников друг с другом в решении проблем, требующих группового обсуждения.

По плантационной системе располагаются столы журналистов в помещениях редакций. Возможно, это происходит не случайно. Можно предположить, что это объясняется необходимостью тесного сотрудничества корреспондентов, обязанных строго соблюдать сроки подготовки материалов.

Определенная приватность необходима для выполнения некоторых штабных функций (например, кадровых). Для этого случая может быть построено несколько кабинетов и комнат для приема. Помещения для размышления дают уставшему работнику возможность расслабиться и побыть одному. Другой подход состоит в обеспечении раздвижных перегородок на уровне глаз между столами рабочих групп.

Первоначальное сопротивление работников плантационной системе отчасти объясняется тем, что на первый взгляд такая система выглядит непривлекательно -- беспорядочной, неуютной и хаотичной. Аккуратное и на вид симметричное расположение рядов столов, обычно преобладающее при кабинетной системе планировки, заменяется картиной, воспринимаемой как хаотически разбросанная мебель со случайным размещением столов, диктуемым требованиями совместной работы.

Другой проблемой плантационной системы является шум. Для ее решения полы покрывают коврами, потолки используют в качестве шумопоглотителей.

Плантационная система повышает эффективность организации в целом, а эффективность работы административно-управленческого аппарата возрастает примерно на 35 %.

Основные положения темы:

1. Как правило, организационная структура определяет коммуникационное поведение; иногда же она сама является результатом поведения членов организации в процессе коммуникации.

2. Каналы формальной и неформальной коммуникации в организации взаимозаменяемы и дополняют друг друга.

3. Наличие в организации потоков неформальной коммуникации свидетельствует о том, что формальная организационная структура не полностью определяет организационное поведение.

4. В организации неформальная коммуникация всегда присутствует и сохраняет определенное значение независимо от степени отлаженности функционирования каналов формальной коммуникации.

5. Каждая из коммуникационных ролей выполняет особую, необходимую функцию в сети коммуникации: «сторож» предотвращает информационную перегрузку, фильтруя и отсеивая сообщения; «связной» интегрирует и объединяет группы в организации; «лидер мнения» оказывает достаточно заметное неформальное влияние на установки или поведение других сотрудников.

6. Слухи в организации отличаются от слухов в обществе по таким значимым параметрам, как отсутствие самотранслирования и относительная аккуратность передачи.

7. Хотя идентификация источника слуха сложна и зачастую невозможна, основной способ борьбы со слухами -- без промедления предоставить полную информацию по интересующему общественность вопросу через формальные каналы.

ЛИТЕРАТУРА

Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М., 1997. С. 122—133.

Блажнов Е. А. Паблик Рилейшнз: Учеб. пособие. М., 1994. С. 78—79.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М., 1998. 496 С.

Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением. М., 1998. С. 158—161.

Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980. С. 100—110.

Рождественский Ю. В. Введение в общую филологию. М., 1979.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. М., 1998. С. 292—302.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие «коммуникационный климат внутри организации» опосредовано более общим понятием—понятием «организационный климат»—центральным, базовым термином для любой науки, изучающей организацию. Организационный климат определяется социально-психологической подструктурой организации, для характеристики которой используют систему из шести факторных признаков:

· установившийся характер лидерства;

· способ мотивации деятельности;

· характер и интенсивность коммуникации;

· характер взаимодействия (сотрудничества);

· способ установления единых целей;

· механизм социального контроля.

Сегодня существуют три относительно автономных подхода к анализу социально-психологической подструктуры:

* оппозиция теории «Х» и теории «У»;

* четырехполюсная оппозиция теории Ликерта;

* оппозиция японского и американского подходов к организации менеджмента.

Оппозиция теории «Х» и теории «У». Сторонники этой концепции выделяют два типа организационного климата и обусловливающие их два главных стиля управления. Суть первого стиля -- авторитарность, суть второго -- демократичность. Каждый из стилей основывается на определенной концепции, и практическая реализация стиля воспроизводит ту концепцию, на которой стиль основывается. Первую концепцию называют теорией «Х», вторую -- теорией «У». Эти концепции альтернативны и автономны.

Теория «Х» основывается на следующих положениях:

· обычный человек не любит работу, как только появляется возможность, он прекращает трудиться;

· нормальный человек не склонен руководствоваться организационными целями, поэтому организация вынуждена применять насилие разной степени выраженности;

· нормальный человек склонен избегать ответственности. Если ответственности избежать не удается, то он склонен перепоручить ее руководителю. В этом случае он предпочитает, чтобы им руководили, чем самостоятельно нести ответственность;

· работников нужно детально контролировать, не полагаясь на самоконтроль и взаимоконтроль.

Теория «У» основывается на противоположных утверждениях:

· для нормального человека работа -- столь же естественное занятие, как игра и развлечения. В естественной ситуации человек сам ищет себе работу;

· обычно человек сам находит для себя мотивы для выполнения работы, чтобы получать от нее удовольствие. Если работа эффективно мотивируется извне, человек все равно ищет дополнительные внутренние мотивы;

· цели и задачи организации, где человек работает с охотой, сами по себе являются решающими факторами мотивации;

· нормальный человек стремится сам принимать решения и нести полную ответственность за свою работу;

· люди способны к конструктивному решению как своих собственных проблем, так и проблем тех организаций, в которых они работают.

По мнению сторонников этой концепции, теория «У», безусловно, выглядит более оптимистичной и гуманистичной. Однако единственным подлинным критерием адекватности практики менеджмента является прагматический подход: в одних случаях приемлемой является только теория «Х», в других приемлемой оказывается только теория «У». В современном менеджменте все более заметное влияние начинает оказывать теория «Z», объединяющая позитивные моменты обеих предшествовавших теорий. Так, согласно теории «Z»,профессиональный человек нуждается в ощущении причастности к делам организации, хочет, чтобы к его голосу прислушивались при принятии решений. Он стремится к повышению уровня компетентности и творческому росту. Для него важна осмысленная, продуктивная и интересная работа, признание его достижений. Профессиональный человек больше реагирует на творческие идеи, чем на установленные процедуры и приказы. Для него характерно стремление к достижениям, признание и расширение круга своей ответственности.

Работа сама по себе не является неприятной. Задания становятся таковыми, если они ограничивают работника в использовании его способностей.

Задачи менеджера при реализации концепции «Z» серьезно отличаются от задач, предписываемых теориями «Х» или «У» (традиционная модель). В условиях традиционной модели задачами исключительно менеджера было принятие решений и применение выработанных правил. Современный же управляющий может быть менее осведомлен в конкретных вопросах, чем его помощники, коллективное знание которых заменяет ему собственное знание. Наиболее важным для него является умение собирать разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников, а не его прерогативы или имидж единоличного творца решений. Практической реализацией теории «Z» является привлечение сотрудников к принятию решений.

Четырехполюсная оппозиция теории Ликерта. Ликерт утверждал однозначную связь между организационным климатом и типом менеджмента. По его мнению, существуют четыре типа менеджмента:

· С1 -- эксплуататорский;

· С2 -- патерналистско-авторитарный;

· С3 -- консультативный;

· С4 -- тип группового участия.

Эти четыре типа предопределены, по мнению автора, различным сочетанием степеней выраженности шести названных ранее системообразующих факторов: тип лидерства, характер мотивации, интенсивность и характер коммуникации, способ координации совместных действий, механизм установления единых целей, характер и интенсивность социального контроля. Основное отличие этой концепции от предыдущей заключается в том, что Ликерт без колебаний признает предпочтительным, наиболее эффективным менеджмент, основанный на групповом участии работников в управлении.

Рассмотрим такую характеристику организационного климата, как структура и интенсивность коммуникации. В С1 информационные потоки направлены исключительно сверху вниз. В С2 появляется слабый поток информации снизу вверх. В С3 развиты потоки информации сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали при доминировании потока сверху вниз. С4 предполагает полностью сбалансированные потоки информации как по вертикали, так и по горизонтали.

Для характеристики коммуникации значимой является степень принятия и освоения подчиненными информации, идущей по вертикали сверху вниз. В С1 такая информация воспринимается недоброжелательно, с сопротивлением; в С2 -- в основном нейтрально, но настороженность исполнителей сохраняется; в С3 -- в основном доброжелательно, но исполнители не обращаются за разъяснением неясных вопросов. В С4 информация, идущая сверху вниз, в основном принимается, в случаях возникнове