КАК КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
Может показаться, что нововведения в организациях -- достаточно редкое событие. В действительности, однако, нововведения все время происходят почти в каждой организации, и многие исследователи считают этот процесс одной из важнейших функций в организациях. Сказанное не означает, тем не менее, что все организации в равной мере восприимчивы к нововведениям.
Нововведение обычно определяется как идея, метод или объект, воспринимаемые индивидом в качестве новых. Применительно к организациям это определение необходимо расширить, введя понятие «соответствующий субъект освоения». Поэтому мы определяем нововведение в организации как идею, метод или объект, воспринимаемые в качестве новых соответствующим субъектом освоения.
Различают два основных типа нововведений. Нововведения 1-го типа -- это такие нововведения, осуществление которых является результатом организационного решения и не требует изменения индивидуального поведения большинства членов организации. Изменяется организация как целое, а не большинство ее работников. Нововведения 2-го типа -- это такие нововведения, которые требуют изменения поведения индивидов. Следовательно, субъектами освоения нововведений 1-го типа являются организации, тогда как субъектами освоения нововведений 2-го типа -- отдельные индивиды.
Любой субъект освоения нововведений характеризуется определенной восприимчивостью к ним. Восприимчивость к нововведению -- это время освоения нововведения данным субъектом по сравнению с другими. В зависимости от специфики проблемы восприимчивость к ним измеряется двумя различными способами. Для единственного нововведения ее показателем служит своевременность или фактическое время освоения новой идеи. Для нескольких нововведений она измеряется общим числом нововведений, освоенных к любому моменту времени. В обоих случаях восприимчивость к нововведению является мерой склонности к поиску решений собственных проблем во внешней среде.
Нововведение следует рассматривать как процесс: нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.
Рассмотрим модель инновационного процесса, основанную на следующих допущениях:
1) нововведение является одной из возможных реакций организации на воздействие внешней среды (иными возможными реакциями будут, например, реорганизация или ликвидация);
2) нововведение проходит ряд стадий;
3) нововведение является многоцелевым процессом, подверженным возвратам и изменениям;
4) одним из лучших показателей результативности нововведения является изменение эффективности функционирования организации в целом.
В процессе нововведения выделяют две основные стадии. Первая -- инициирование -- процесс, посредством которого организация узнает о новшестве и решает его освоить; вторая -- внедрение -- процесс, посредством которого организация внедряет нововведение и оно становится неотъемлемой частью нормальной работы. Внедрение новшества также проходит ряд этапов. На первом -- этапе проверки -- новшество внедряется в часть организации для оценки его возможных последствий. На втором этапе -- полномасштабном внедрении -- новшество встраивается в существующую структуру и деятельность организации. И на третьем этапе -- этапе институализации -- происходит процесс лишения новшества статуса «нововведение» и превращение его тем самым в неотъемлемую часть системы. По завершении этого процесса данное новшество более не рассматривается организацией в качестве такового. Оно становится частью регулярной текущей деятельности организации, ее механизма функционирования.
Важнейшим элементом нововведения является коммуникация. Нововведение -- это результат активного обмена информацией между членами организации о недостатках в ее деятельности, возможных новшествах, требованиях, имеющихся ресурсах. Поэтому процесс введения новшеств можно понять, лишь изучив и осмыслив коммуникационные процессы в организации.
На характер и направленность инновационного процесса влияют четыре основные группы факторов:
1) информированность о нововведениях;
2) внешняя подконтрольность;
3) резервные ресурсы;
4) организационная структура.
Информированность о нововведениях. Вероятность «проникно-вения» новшества в организацию и его внедрения зависит от числа новшеств, о которых известно организации, а также от оценки их эффективности. Информированность частично связана с качествами работников организации (такими, как профессионализм, широта интересов) и с наличием в ней процедуры поиска новшеств. Будет ли конкретное новшество внедрено, зависит от правильности постановки проблемы и оценки эффективности предложенного новшества для ее решения. Чтобы нововведение было одобрено, оно должно восприниматься как способ устранения отклонения от намеченного или ожидаемого результата.
Сравнительно недавно многие исследователи полагали, что новая идея, поступая в организацию из внешних источников, затем проводится в жизнь с относительно незначительными изменениями. На практике, однако, многие новшества в процессе их освоения и внедрения в организации подвергаются значительной модификации, что равнозначно «повторному изобретению». Организации зачастую приступают не к освоению тщательно продуманного нововведения, а начинают вводить новшество, имея о нем самое смутное представление, уточняя по ходу дела, что же они внедряют. В результате внедрение новшества часто становится равнозначным «изобретению велосипеда».
Внешняя подконтрольность. Внешняя подконтрольность -- это степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешней средой. Формами такой зависимости являются потребности в средствах, кадрах и клиентуре, которые организация получает из внешней среды. Эта зависимость включает также учет психологических факторов. Так, в каждой организации имеются группы или отдельные индивиды, на которых она постоянно ориентируется в своих действиях и решениях.
Механизм, посредством которого внешняя подконтрольность воздействует на работу организации, включает в себя формирование предполагаемых результатов от внедрения новшества из двух основных источников. Первый источник -- это нормы самой организации и работающих в ней специалистов. Для большинства организаций этот источник ожиданий является, как правило, достаточно стабильным. Другой, менее стабильный источник ожиданий -- это внешний контроль. Чем выше у данной организации внешняя подконтрольность, тем больше информации о новшествах она будет получать извне и тем выше вероятность выявления недостатков в ее деятельности. Организации с более высоким уровнем внешней подконтрольности более склонны к нововведениям.
Для того чтобы организации могли поддерживать свою эффективность в период освоения новшества, они должны воздействовать на среду и определенным образом ее контролировать, а не просто к ней приспосабливаться. Организации с более высокой степенью контроля над своей внешней средой осваивают нововведения быстрее. В целом организации, стремящиеся контролировать свою среду, проявляют большую готовность к нововведениям.
Резервные ресурсы. Резервными являются те ресурсы, которые еще не задействованы для других целей. Все новшества требуют для своего внедрения по крайней мере некоторых ресурсов. Таким образом, наличие резервных ресурсов является существенным фактором для освоения новшества. Резерв может быть либо в наличии, либо специально создан. Величина резервных ресурсов, имеющихся в организации на любую дату, положительно коррелирует с вероятностью внедрения новшеств.
К резервным ресурсам относятся прежде всего финансовый резерв, кадровый (численность временно привлеченных работников, загруженность персонала работой), а также резерв материальных ресурсов (размер неиспользованной площади, величина запасов материала и оборудования и т. д.).
Организационная структура. Сегодня в теории управления принята гипотеза, согласно которой такие характеристики организационной структуры, как комплексность и низкая степень ее формализации и централизации, способствуют инициированию нововведения, делая организацию открытой внешней среде, но затрудняют его внедрение. Комплексность -- число специалистов и различие в их профессиональной подготовке -- стимулирует членов организации искать и предлагать нововведения, но затрудняет достижение согласия при выборе нововведений для внедрения. Формализация -- следование предписанным правилам и процедурам -- препятствует проникновению в организацию нововведений, но способствует их внедрению. Централизация -- концентрация прав по принятию решений на высшем уровне управления -- препятствует возникновению нововведений, но способствует их внедрению.
Этот парадокс может быть разрешен, если организация в состоянии создать сложную, с низкой степенью формализации и централизации подсистему для инициирования нововведений, тогда как оставшаяся ее часть сохраняет незначительную комплексность, высокую степень формализации и централизации. Либо же, например, в организации на стадии инициирования нововведения может быть сформирована специальная группа освоения нового продукта, а затем на стадии его внедрения реорганизована.
Таким образом, необходимо запомнить, что различные структурные характеристики организации могут оказывать разное влияние на нововведение как процесс на различных его этапах.
Почти каждое ожидаемое нововведение в организации вызывает у работников неуверенность, опасения и страх, так как заранее нельзя точно определить все возможные последствия от его внедрения. Плохая информированность работников о нововведении только усиливает эти опасения и в результате является одной из причин возникновения барьеров на пути реализации нововведений.
Поэтому необходимо влиять на процесс разработки и реализации нововведений с помощью соответствующей информации через формальные и неформальные каналы коммуникации, путем воздействия на формальных и неформальных лидеров групп работников, затрагиваемых данным нововведением, а также на остальных работников. Информация должна разъяснять цели нововведений, методы и технику, которые будут использоваться в процессе их внедрения.
Многие нововведения не были реализованы как раз из-за недостаточной коммуникации. Двухсторонняя коммуникация позволяет работникам объекта нововведений высказать опасения и замечания и способствует тому, чтобы их опасения были рассеяны, а замечания учтены.
Своевременная, точная и полная информация -- только одна из предпосылок устранения препятствий на пути реализации нововведений. Если бы к вам пришел завтра ваш руководитель и «своевременно, точно и полно» вас информировал, что вследствие реализации определенного нововведения вы вскоре будете переведены на другое место, где работа труднее, хуже производственные условия, ниже заработная плата, то сомнительно, что ваше несогласие с реализацией предлагаемого новшества было бы этой информацией устранено. Своим авторитетом ваш руководитель, возможно, и побудил бы вас согласиться с реализацией данного нововведения, но ваше согласие будет недолгим и продлится лишь до поры, пока вы не найдете новое, более подходящее место работы.
Таким образом, как бы инноватор или руководитель ни информировал полностью работников о нововведении, но если содержание этой информации будет для заинтересованных работников неблагоприятным, то никакая информация не устранит их несогласия с реализацией этого новшества. В такой ситуации инноваторам важно, чтобы работники объекта нововведений поняли из информации, что предлагаемые изменения должны осуществляться, так как этого объективно требует сложившаяся ситуация.
Люди вообще не любят изменений, которые принимаются под давлением, а с другой стороны, они склонны поддерживать и реализовывать то, что они сами предложили и помогли создать. Поэтому решения о нововведениях необходимо принимать коллективно. Работники объекта нововведений должны активно участвовать во всем процессе принятия решений.
Рассмотрим основы эффективной коммуникации о целях и процессах реализации нововведений.
До начала коммуникации с работниками или руководством объекта нововведения инноватор должен решить две задачи:
· какую использовать систему коммуникации -- формальную или неформальную, а в отдельных случаях -- какую их комбинацию (и в каком порядке).
· какие средства коммуникации и в какой комбинации (и в каком порядке) использовать (например, он может использовать письменную или устную коммуникацию).
Оптимальный способ коммуникации в конкретной ситуации процесса реализации предлагаемого нововведения инноватор определяет с помощью следующих критериев коммуникации.
· цель и характер коммуникации (решение организационных проблем и устранение трудностей в работе объекта нововведения; передача или запрос информации; стремление получить согласие работников объекта нововведения (руководства объекта нововведения) на предлагаемое нововведение);
· индивидуальные характеристики работников, участвующих в коммуникации;
· характерные черты данной организации (характер формальных и неформальных отношений между инноваторами и работниками (руководством) объекта нововведения, характерные черты организационной структуры, способы руководства, общая атмосфера в организации и т. п.);
· качество коммуникационных каналов и средств коммуникации, имеющихся в распоряжении инноватора:
а) скорость: неформальные каналы коммуникации обычно действуют быстрее, чем формальные, а устная коммуникация -- быстрее, чем письменная;
б) обратная связь: чем сложнее информационное сообщение о целях и процессах реализации предлагаемого нововведения, тем больше необходимость обратной связи;
в) возможность контроля: письменная/формальная коммуникация более контролируема, чем устная/неформальная коммуникация;
г) временные, финансовые и материальные издержки, связанные с использованием канала коммуникации и данных средств коммуникации (например, в организации, расположенной в нескольких местах, больше расходы на переезд из одного места в другое для личных контактов, а в процессе реализации некоторых нововведений личные контакты инноватора и сотрудников объекта нововведений обязательны).
После ознакомления с ситуацией и учета приведенных критериев инноватор разрабатывает план информирования работников объекта нововведения о целях и процессах реализации нововведения. В плане предлагается способ информирования работников объекта, определяются средства информации (например, устная коммуникация с работниками объекта нововведения на производственном совещании, статьи во внутренней газете, плакаты и модели нового оборудования или новой организационной схемы), источник информации, время и место проведения информирования.
Очень важно прежде всего личное общение инноватора с работниками объекта нововведения на производственном совещании, где он подробно объясняет причины и цели предлагаемого нововведения, его выгоды и невыгоды для организации, для непосредственного объекта нововведения и для его работников; отвечает на вопросы работников объекта нововведения.
Инноватор участвует также в совещаниях отдельных групп работников объекта нововведения, где более детально обсуждается и объясняется проблематика некоторых аспектов нововведения и его влияния на отдельных работников данной группы.
Некоторые правила информирования о нововведении.
1. При ознакомлении работников объекта с предлагаемым нововведением надо вначале отметить достоинства нововведения и лишь затем -- его недостатки. Достоинства, сообщенные первыми, оказывают, как правило, более сильное впечатление, чем одинаковые по значению недостатки, указанные вторыми.
2. Факты не говорят сами за себя -- каждый работник будет по-своему их интерпретировать и понимать. Тот инноватор, который обосновал предлагаемое нововведение, интерпретируя сообщаемые факты, имеет вероятность получит согласие на это нововведение большего числа работников, чем тот, который удовлетворился сообщением только фактов, предполагая, что каждый должен сделать из них такой же бесспорный вывод, какой сделал он сам.
3. Организационный коллектив влияет на взгляды и трудовую активность своих членов. При ознакомлении работников объекта нововведения с предлагаемыми изменениями инноватор должен прежде всего приложить усилия к тому, чтобы получить согласие со стороны формальных и неформальных лидеров этого коллектива.
Основные положения темы:
1. Такие структурные характеристики организации, как высокая степень ее комплексности, низкая степень формализации и централизации, благоприятствуют началу инновационного процесса, поскольку открывают организацию по отношению к внешней среде, но одновременно затрудняют внедрение нововведений.
2. Осознание в организации «недостижения результатов», то есть проблемы, стимулирует поиск новых альтернатив, включая нововведения.
3. Нововведение по существу повторно «изобретается» каждой организацией, которая его осваивает, поскольку в процессе освоения и внедрения оно подвергается значительному пересмотру.
4. Организации с более высокой степенью контроля со стороны их внешней среды более склонны к нововведениям.
5. Наличие в организации резервных ресурсов является важной предпосылкой для освоения нововведений.
ЛИТЕРАТУРА
Молчанов Н. Н. Инновационный процесс: организация и маркетинг. СПб., 1995.
Перлаки И. Нововведения в организациях. М., 1981. С. 103—122.
Пригожин А. И. Современная социология организаций: Учеб. М., 1995. Гл. VI Нововведения в организациях.
Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980. С. 143—168.
Управление инновациями. М., 1999.
ПЛАНЫ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ
|