Причины и функции конфликтов

Можно сказать, что внутри организаций конфликты возникают по вине как руководителя, так и его подчиненных и решать их приходится как той, так и другой стороне.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными являются:

1. Распределение ресурсов (необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта):

· деньги;

· авторитет;

· власть;

· социальный статус.

2. Взаимозависимость задач (т.к. все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта).

3. Различия в целях (например, специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации).

4. Различия в представлениях и ценностях (сюда относятся принципы, которых мы придерживаемся и которыми пренебрегаем, о которых забываем или сознательно и даже намеренно нарушаем, принципы, следования которым другие ожидают от нас, а мы от других).

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

6. Неудовлетворительные коммуникации.

7. Личностные особенности участников столкновений.

Ниже приводятся факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в рабочей группе.

· Плохая организация работы с группой со стороны руководителя.

· Наличие неэффективного стиля руководства группой.

· Неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации.

· Отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными.

· Невмешательство руководителя в отношения между работниками.

· Отсутствие сплоченности в коллективе.

· Отсутствие группового единства

· Разобщенность группы.

· Неправильное мотивирование подчиненных.

· Отсутствие группового согласия

· Личностное неприятие членами группы общих целей организации.

· Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.

· Наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы.

· Различное личностное осмысление причин конфликта.

· Нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта.

· Стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы.

Важной причиной конфликтов могут быть различия в темпераменте, характере, потребностях, мотивах и других психологических особенностях людей. Эти различия особенно часто являются причинами межличностных конфликтов. Иногда встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность, враждебность, негативно воспринимают то, о чем им говорят. Они постоянно либо «нападают», либо «защищаются», оспаривают каждое слово, не вникая в смысл сказанного оппонентом.

Психологические исследования показывают, что такие люди обладают низким уровнем самоуважения и стараются компенсировать это показной самоуверенностью, стремлением продемонстрировать свою власть. В отличие от них люди с высоким адекватным уровнем самоуважения, как правило, не вступают в бесцельные конфликты по пустякам.

С одной стороны, различия в характерах дополняют партнеров (например, «властный характер» — «характер, склонный к подчинению» — такая пара людей более совместима, чем люди с одинаковым властным характером). С другой стороны, отдельные качества личности для совместимости людей требуют подобия; их совпадение способствует этому, а несовпадение — ведет к конфликту (например, «аккуратный» — «неряшливый», «честный» — лживый» являются малосовместимыми партнерами по общению).

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

Функциональные последствия конфликтовдля организации:

· проблема решается путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

· совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

· стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

· эффективное разрешение конфликтов между подчиненными и руководителем разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

· улучшаются отношения между людьми;

· люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликтов:

· непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

· отсутствие стремления к сотрудничеству;

· представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — как об отрицательной;

· сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

· убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

· чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Подводя итог по вопросу функциональности конфликта, можно сделать сравнительную характеристику основной направленности конфликтов в организации (табл. 5).

Таблица 5

Разрешение конфликтов

Разрешение конфликта — это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников конфликта, и на этой основе гармонизация их отношений.

Деятельность руководителя при разрешении социально-психологических конфликтов должна быть планомерной и включать следующие последовательно выполняемые стадии.

1. Оценка сущности конфликтной ситуации:

а) установление не только непосредственного повода конфликтной ситуации, но и ее причины, которая нередко маскируется одной или обеими противостоящими сторонами;

б) определение «деловой зоны» конфликтной ситуации (ее объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг затронутых вопросов);

в) анализ субъективных мотивов вступления сотрудников в конфликтную ситуацию (принципиальность, солидарность с группой, долг, честь, карьеристская устремленность, зависть), определение ведущего мотива и его анализ.

2. Оценка целей конфликтной ситуации (разделение целей на две группы):

а) первая группа — межличностные (сугубо личные) цели: утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля поведения, умаление достоинств другой стороны, корыстные устремления;

б) вторая группа — деловые (профессиональные, служебные) цели.

3. Оценка динамики процесса развития конфликтной ситуации и использование мер его прерывания (табл. 6):

Таблица 6

4. Оценка эмоциональных состояний.

Если конфликт сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, объективность и критичность.

5. Оценка особенностей участников конфликта:

а) выяснить особенности личности каждого (уравновешенность, склонность к аффективному поведению, доминирующие черты характера, выраженность темперамента);

б) определить мотивы поведения;

в) выбрать правильный тон общения при разрешении конфликта.

Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере является концепция Томаса — Килменна (от имени американцев Кеннета Томаса и Ральфа Килменна), в которой выделяются пять основных стратегий человеческого поведения в конфликтной ситуации:

1. Избегание (игнорирование).

2. Соперничество.

3. Приспособление.

4. Компромисс.

5. Сотрудничество.

Сетка Томаса – Килменна демонстрирует, что выбор конфликтного поведения зависит как от интересов участвующих в конфликте сторон, так и от характера предпринимаемых ими действий. В данной модели по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов, а по горизонтали — степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов (рис. 7).

Рис. 7

Для каждой тактики поведения в конфликте характерны свои особенности:

· Игнорирование(проигрыш – проигрыш) — избежание взаимодействия, уход от конфронтации, отказ от продления деловых отношений, отсутствие желания договориться, отсутствие взаимного интереса.

· Соперничество(выигрыш – проигрыш) — давление, силовое решение, авторитарность принятия решения, нежелание слушать аргументацию второй стороны, стремление удовлетворить собственные интересы.

· Приспособление(проигрыш – выигрыш) — позиция уступок, подчеркиваются значимость отношений с партнером, зависимость одного партнера от другого. Возможна и незаинтересованность в результате, слабость, дефицит ресурсов.

· Компромисс —удовлетворение интересов каждой стороны наполовину.

· Сотрудничество(выигрыш – выигрыш) — взаимное уважение, равенство, взаимный интерес, внимание к нуждам партнера, поиск партнерских взаимоотношений, удовлетворяются интересы обеих сторон.

Как же себя вести руководителю с «конфликтной личностью»? Существует единственное средство — «подобрать ключик». Для этого психологи советуют попытаться увидеть в партнере лучшие черты (качества) его личности, поскольку невозможно изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если «подобрать ключ» не удается, а сотрудник все-таки представляет ценность для организации, то остается одно-единственное средство — перевести такого человека в разряд стихийного бедствия с последующим отделением его от остального коллектива: в отдельный кабинет, на другой этаж, и т. д. с выдачей самостоятельного задания.

Способы предупреждения и разрешения конфликтов для руководителей можно представить в следующем виде:

· не поступай по отношению к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе (уметь сохранить в себе человека и видеть в конфликтующем с вами такого же человека);

· не заостряйте внимания на недостатках сотрудников, находите в них те качества, которые характеризуют их с положительной стороны; признавая достоинства своих оппонентов, вы делаете шаг навстречу примирению;

· четко определите свои цели, стремитесь к их конкретизации, обоснованности;

· используйте прием доброго слова (кто делает первый шаг к примирению, тот и выигрывает);

· не поддавайтесь эмоциям;

· не «торопите» развитие конфликтной ситуации;

· не конфликтуйте по пустякам.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

7. Стресс в деятельности руководителя
и его преодоление