Сокращение неперспективных производств

Реализация стратегического плана предполагает не только раз­витие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию не­перспективных производств с тем, чтобы высвободить необходи­мые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более, что этот вид бизнеса требует непропорционально большого внимания со сторо­ны менеджеров. Стратегический план каждой компании обычно предполагает необходимость прекращения производства определен­ных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов.

7.2. Стратегическое планирование на уровне стратегической бизнес-единицы

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач стратегического планирова­ния на уровне стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Процесс стра­тегического планирования СБЕ включает восемь этапов (рис. 7-11).

7.2.1. Миссия бизнес-единицы

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании.

7.2.2. Анализ окружающей бизнес-среды (анализ возможностей и угроз)

Формулирование миссии подразделения позволяет приступить к анализу состояния окружающей бизнес-среды. Например, компании, производящей какой-нибудь товар, необходимо будет сопос­тавить показатели роста объемов производства ряда клиентов, по­тенциальных покупателей ее продукции, определить основных кон­курентов, проанализировать новые достижения в области техноло­гии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанали­зировать свое финансовое положение и состояние каналов распре­деления товаров.

Рис. 7-11.Процесс стратегического планирования на уровне СБЕ

Таким образом, СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, техноло­гические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возмож­ности получения прибыли. Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящие в них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы.

Возможности

Основная цель исследования окружающей бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей.Маркетин­говая возможность — это область покупательских нужд, удовлетво­рение которых может стать основой прибыли компании.

Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зави­сит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе деловые способности компа­нии не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффек­тивно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителя.

Угрозы

Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды — это негативное вли­яние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, кото­рые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения.

Если известны основные возможности и угрозы СБЕ, то общую привлекательность бизнеса можно охарактеризовать следующим образом:

Идеальный бизнес — значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз.

Рискованный бизнес — равновелики и перспективы, и опасности. Зрелый бизнес — одинаково низкие возможности и угрозы.

Проблемный бизнес — плохие перспективы и неизбежные труд­ности.

7.2.3. Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон)

Осознание привлекательных возможностей внешней среды и понимание сильных и слабых сторон, деловых способностей ком­пании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса — это не одно и то же. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. Для этого обычно анализируют маркетинг, финансовое состояние, производ­ственную и организационную деятельность компании, давая оцен­ку каждому фактору (основная сильная сторона, менее значитель­ная сильная сторона, нейтральная, незначительная слабая сторо­на, основная слабая сторона).

Очевидно, что нет необходимости сразу же исправлять все выяв­ленные слабости, а также не стоит особенно радоваться сильным сто­ронам. Вопрос заключается в следующем: что предпочтительнее — реализация возможностей имеющимися средствами или поиск бо­лее привлекательных перспектив, для достижения которых потре­буются особые способности.

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сто­рон, а в недостаточной координации работы отделов компании. В одной крупной электронной фирме инженеры относились к торго­вым представителям как к "инженерам, которые не умеют работать по специальности", а торговые представители, в свою очередь, смот­рели на обслуживающий персонал как на "торговых представите­лей, которые ничего не умеют". Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами" как на весьма существенный фактор внутренней среды.

В любой компании необходимо практиковать ежегодную оценку всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характери­стик подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой должно служить представление о том, что каждый отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо "клиентом". Так, если инженеры компании недооценивают издержки разработ­ки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с "внутренними клиентами"(отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в работе отделов по­зволяет принять меры по их исправлению.

Джордж Сток, ведущий специалист крупной консалтинговой фирмы, сделал следующий вывод: компанией-победительницей становится организация, которой удалось реализовать не только имеющиеся, но и потенциальные деловые способности. Каждая компания должна уделять особое внимание управлению несколь­кими базовыми процессами, такими, как разработка новой про­дукции, организация сбыта и исполнение заказов, которые вносят весомый вклад в создание ценности, а потому требуют согласован­ной работы всех отделов. Хотя каждый отдел может обладать осо­быми деловыми способностями, основная задача компании заклю­чается в попытке реализации потенциальных возможностей в уп­равлении основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Сток называет это конкуренцией, основанной на использовании потенциальных возможностей.

7.2.4. Формулирование целей

Общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возмож­ностей и угроз называется стратегическим анализом, окончание которого позволяет приступить к определению специфических це­лей СБЕ на планируемый период. Этот этап процесса стратегичес­кого планирования называется формулированием целей. В менедж­менте термин цели используется для описания специфических за­дач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение це­лей в определенные задачи способствует управленческому плани­рованию, реализации планов и контролю.

Единая и единственная цель в бизнесе — это, скорее, исключе­ние. Как правило, в большинстве СБЕ менеджмент ставит несколь­ко целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментация рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д. Метод решения поставленных задач —управление по целям. Для эф­фективного управления цели СБЕ должны отвечать следующим критериям.

Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от первостепенной до вторичных. Например, ключе­вой целью подразделения на определенный период может быть ус­корение оборота капитала, которого можно достичь путем увели­чения уровня рентабельности и/или сокращения инвестиций. В свою очередь, рентабельность может быть увеличена путем повышения доходов и/или сокращения расходов. Доходы могут быть увеличены с помощью расширения сегмента рынка и/или повышения цен. Та­ким образом, менеджер проходит путь от основных целей к специ­фическим, вторичным, которые он должен поставить перед отде­лами и конкретными сотрудниками.

Во-вторых, в формулировке цели, где это только возможно, должны присутствовать цифры. Цель "ускорить оборот капитала" лучше сформулировать как "ускорить оборот капитала на 15%", а еще лучше — "ускорить оборот капитала на 15% в течение двух лет".

В-третьих, цели должны быть реальными, вытекать из анализа возможностей подразделения и его сильных сторон, а не из поже­ланий и предположений высшего менеджмента.

В-четвертых, цели компании должны быть последовательными. Невозможно одновременно увеличить и объем сбыта, и рентабель­ность при прочих равных условиях.

Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтерна­тив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосроч­ной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической марке­тинговой стратегии.

7.2.5. Формулирование стратегии

Цели —ориентиры развития СБЕ; стратегия —план их достиже­ния. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Пор­тер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференциации и концентрации.

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к приемлемым минимальным расходам на производство и распреде­ление продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплек­тующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Целесообразно ориентировать­ся на достижение самых низких издержек в сравнении не с компа­ниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциации или концентрации.

Стратегия дифференциации. СБЕ стремится к достижению пре­восходства над конкурентами в важных для потребителя областях, охватывающих обширную часть рынка. Компания старается завое­вать лидирующие позиции в уровне услуг, качестве продукции, ее оформлении, технологиях. Впрочем, первенствовать во всех этих областях сразу вряд ли можно. Чаще всего компания культивирует те сильные стороны, которые дадут ей преимущество над конку­рентами в одной или более областях. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или за­купать лучшие комплектующие, тщательно их подбирать, прове­рять и т.д.

Стратегия концентрации. Внимание СБЕ фокусируется на од­ном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осве­домлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стра­тегии лидирующих позиций по издержкам или стратегии диффе­ренциации. М. Портер считает, что компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок или сегмент, составляют стратегическую группу. Тому ее чле­ну, которому удастся оптимально реализовать стратегию, гаранти­рована высокая прибыль. Так, компания с самыми низкими издер­жками первенствует среди тех, кто придерживается аналогичной стратегии. Компании, не выработавшие четкой стратегии, так называемые "середняки", чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. Они, как правило, не могут выделиться среди других ком­паний отрасли ни низкими ценами, ни осознанием нужд потреби­телей, ни лучшим обслуживанием какого-либо сегмента рынка. "Середняки" стараются преуспеть на всех стратегических направ­лениях, но поскольку каждое из них требует особых и часто не согласующихся друг с другом способов организации компании, они неизбежно терпят крушение.

Нередко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже компании-гиганты для того, чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и/или транснациональ­ными корпорациями, которые дополняют их возможности или по­зволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Компании, которая выходит на новый национальный рынок, мо­жет понадобиться помощь партнера, который обеспечит лицензи­рование продукции, будет координировать закупки у местных по­ставщиков и т.д. Подобные проблемы, с которыми сталкиваются крупные производители на национальных рынках, способствовали стремительному развитию глобальных стратегических сетей.

Многие стратегические союзы заключаются в форме маркетинговых альянсов, которые подразделяются на четыре основные кате­гории.

Альянс на основе продукта и/или услуг — компания заключает с партнером соглашение о выпуске последнего ее продукта или две компании совместно выпускают на рынок взаимодополняющие или новые продукты.

Союз по продвижению — компания продвигает на рынок про­дукцию или услуги партнера.

Материально-технический союз — компания предлагает партне­ру услуги по материально-техническому обеспечению.

Ценовой альянс — координация политики цен с партнером (парт­нерами). Обязательное условие подбора партнеров — творческий подход к их поиску, так как создание прочного союза, в котором каждая сторона способствовала бы укреплению сильных сторон и преодолению слабостей участников альянса, — задача весьма не­простая. Квалифицированное управление союзом позволяет увели­чить объемы продаж компаний-участниц и сократить их расходы.

7.2.6. Формулирование программы

Как только СБЕ принимает основную стратегию, наступает время для детальной разработки программ поддержки. Так, если предпри­ятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлече­ния специалистов, разработки новой продукции, развития сбытовой инфраструктуры и т.д. Когда такого рода программы подготовлены, и маркетологи должны оценить связанные с ними расходы, возникают следующие вопросы: стоит ли участвовать в специализированной вы­ставке? окупится ли специальная программа расширения продаж? оправдано ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждое маркетинговое мероприятие должно сопровождаться специ­альными расчетами его предполагаемой эффективности.

7.2.7. Реализация стратегии

Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекват­ное исполнение планов. В самом деле, как считают теоретики мар­кетинга, стратегия — один из семи элементов оптимальной орга­низации управления компанией. Первые три — стратегия, структу­ра и системы – "железо", "несущие стены" организации. Остав­шиеся — стиль, штат, навыки и ценностные ориентиры — ее "про­граммное обеспечение".

Первый из "мягких" элементов — стиль— означает, что сотруд­ники компании принимают и разделяют принятый в ней стиль по­ведения и образ мышления. Второй элемент — штат— подразуме­вает, что компания наняла способных сотрудников, которые про­шли хорошее обучение, и предоставила им соответствующие рабо­чие места. Третий — навыки — говорит о том, что сотрудники обла­дают необходимым для реализации стратегии компании профессионализмом. Четвертый — ценностные ориентиры — означает нали­чие общих ценностей работников компании. При наличии всех че­тырех элементов компании, как правило, удается успешно реали­зовать стратегию.

7.2.8. Обратная связь и контроль

По мере того как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и конт­ролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, иногда ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно меняется. СБЕ твердо может быть уверена в одном: периодически в окружающей компа­нию бизнес-среде происходят изменения. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, программы, стра­тегии и даже цели.

Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с ус­ловиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем эле­менты оптимальной организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что "важнее делать пра­вильные вещи" (внешняя эффективность), чем "делать вещи пра­вильно" (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих за­дач. Если реакция организации на изменения внешней среды за­медляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весь­ма проблематичным. Организации, особенно крупные, обладают высокой инерцией. Их четко налаженная работа напоминает функ­ционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ — наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям окружающей биз­нес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения.

7.3. Процесс маркетинга

Планирование на корпоративном уровне, в подразделениях и СБЕ компании — неотъемлемая составляющая маркетингового про­цесса. Для того чтобы разобраться в сущности маркетингового про­цесса любого предприятия, необходимо провести анализ того, как компания определяет свой бизнес.

С точки зрения маркетинга, задача любого бизнеса заключается в предоставлении рынку созданной им ценности в целях получения прибыли. Существуют, по меньшей мере, две точки зрения на про­цесс предоставления ценности. Первая точка зрения — это тради­ционный взгляд. Он заключается в том, что компания изготавлива­ет и продает некий продукт. Традиционная точка зрения предпола­гает, что компании априори известно, какие продукты будут пользо­ваться на рынке достаточным для получения прибыли спросом. Компании, разделяющие традиционную точку зрения, имеют вы­сокие шансы преуспеть в экономической среде с товарным дефи­цитом, когда потребитель, как правило, не предъявляет особых запросов к качеству, техническим характеристикам или оформле­нию продукта. Но традиционный взгляд на бизнес-процесс не ра­ботает в экономических системах, основанных на конкуренции, когда потребителю предлагается широкий выбор товаров.

Массовый рынок на самом деле подразделяется на множество микрорынков, на каждом из которых господствуют собственные потребности, представления, предпочтения и покупательские кри­терии. Поэтому умный конкурент должен создать предложение для хорошо определенных сегментов рынка. Это положение лежит в основе нового взгляда на бизнес-процесс, когда маркетинг стано­вится исходным пунктом процесса бизнес-планирования. Компа­нии, разделяющие данную точку зрения, рассматривают свою дея­тельность как неразрывную последовательность создания ценнос­тей и их предоставления. Эта последовательность включает три фазы.

Первая фаза — выбор конкретного вида ценности — представ­ляет собой этап маркетинговой деятельности, предваряющий со­здание любого продукта. При этом необходимо сегментировать ры­нок, выбрать определенный его сегмент и позиционировать на нем предлагаемую ценность. Формула — сегментирование, целеопределение, позиционирование (СЦП) — выражает суть стратегическо­го маркетинга.

Как только предприятие остановило выбор на конкретной цен­ности, оно готовится к тому, чтобы вывести ее на рынок. В деталях разрабатываются четкие характеристики продукта и услуг, уста­навливается цена, ориентированная на выбранный сегмент рынка, начинается производство и распределение продукта. Данный этап — первая часть тактического маркетинга, т.е.вторая фаза последова­тельности создания и предоставления ценности.

Задачатретьей фазы — передача ценности потребителю. Здесь тактический маркетинг заключается в стимулировании сбыта, про­движении товара и рекламе, а также других мероприятиях, наце­ленных на доведение до рынка информации о продукте. Маркетин­говый процесс начинается до появления продукта на свет, продол­жается во время его разработки, производства и после того, как он станет доступным потребителю.

8. СОДЕРЖАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Содержание маркетинговой деятельности, как об этом уже го­ворилось ранее, представляет собой совокупность таких процедур, которая включает анализ рыночных возможностей (отправная точ­ка маркетинговой деятельности), отбор целевых рынков и -разра­ботку комплекса маркетинга. Эти виды деятельности невозможны без наличия комплекса вспомогательных систем управления мар­кетингом. Общее представление о содержании и структуре марке­тинговой деятельности схематично представлено на рис. 8-1.

Рис. 8-1. Структура процесса управления маркетингом

8.1. Анализ рыночных возможностей

8.1.1. Маркетинговые исследования

В условиях конкретной маркетинговой ситуации перед фирмой встает задача проведения комплекса маркетинговых исследований. Такие исследования предполагают:

точную формулировку их задач на основе выявления проблем, стоящих перед фирмой, и установление целей, конкретизирующих задачи маркетинговых исследований. Четкое выявление проблемы, на изучение которой должны направляться эти исследования, способствует правильному формулированию их задач, так как полное понимание существующей проблемы — это половина пути к ее раз­решению. В связи с выявленной проблемой осуществляется поста­новка задач исследования, которые получают свое развитие в ком­плексе целей;

отбор источников информации осуществляется с целью облегче­ния задачи поиска необходимой информации. Правильный выбор источника освобождает от излишних усилий по сбору данных, бес­цельных поисков ненужной информации там, где ее заведомо не может быть. На этом этапе фактически происходит выработка пла­на сбора информации, которая может выражаться в виде вторич­ных и первичных данных.

Сбор вторичных данных занимает меньше времени и обходится гораздо дешевле. Это связано с тем, что интересующая фирму информация уже была ранее собрана для каких-то других целей и имеется в готовом виде или требует небольших обобщений либо уточнений. Задача в данном случае сводится к определению источ­ников, из которых эту информацию можно почерпнуть. К таким источникам относятся: внутренние источники фирмы, периоди­ческая печать, специализированная литература, различные спра­вочники, сборники коммерческой и деловой информации и т.д.

Однако вторичные данные имеют ряд недостатков. Они могут быть неполными, неточными или устаревшими. Это требует прове­дения дополнительных мероприятий по сбору новой информации, т.е. первичных данных. Обычно для этих целей составляется план сбора информации. В нем находят отражение подходящие способы сбора данных (наблюдение, эксперимент, опрос); орудия исследо­вания (анкеты, специальные приборы); план выборки, включаю­щий решения в отношении объектов опроса, числа лиц, которых необходимо опросить, и методов отбора опрашиваемых; способы установления контактов с целевой аудиторией (по телефону, по почте, на основе личного контакта).

Метод выборочных оценок основан на выборе из всей совокуп­ности (людей, продуктов и т.п.), подлежащей анализу, репрезен­тативной группы, которая подвергается изучению. На основе этого делаются выводы и обобщения о всей совокупности с использова­нием законов больших чисел. Точность исследований зависит от объема выборки. Например, для получения представления о мне­нии потребителей данного региона по поводу качества того или иного товара используется репрезентативный опрос сравнительно небольшой группы жителей, на основе чего можно сделать соот­ветствующие оценки и выводы по всему населению региона.

Как правило, целесообразным является сочетание сбора пер­вичных и вторичных данных, так как это обеспечивает получение наиболее полной и достоверной информации при минимальных затратах времени и средств.

Сбор информации — очень ответственный этап исследования, так как от качества собранных данных зависят его. результаты. Он со­стоит в практическом осуществлении мероприятий, намеченных в специальном плане сбора информации.

Анализ собранной информации предполагает изучение, переработку с помощью специальных методов и приемов, а также извлечение необходимых сведений из всего массива накопленных данных. Об­работка всей информации осуществляется с помощью разного рода статистических методик, специально разработанных технических приемов. К наиболее распространенным методам относятся:

• метод относительных величин;

• метод средних величин;

• индексный метод;

• методы измерения связей между явлениями; ,

• анализ рядов распространения;

• анализ временных изменений и колебаний;

• метод системного анализа.

Представление результатов исследования — ответственный этап маркетинговой деятельности. Он состоит из отчета с анализом дан­ных, статистической информацией, интерпретацией различных фактов. Отчет должен представляться в сжатом, систематизирован­ном виде, быть написан в легкодоступной форме, простым языком, в расчете на человека, не обладающего специальными знани­ями в этой области. В связи с тем, что исследования направлены на получение конкретных результатов, необходимых руководству для принятия управленческих решений, сам отчет должен четко отра­жать цели, стоявшие перед исследователем, выводы о проведен­ном анализе, возможные рекомендации.

Вся деловая информация, факты, рассуждения, на основе ко­торых строятся заключения, помещаются в основной части отчета.

Кроме того, в приложениях к отчету приводятся таблицы, графики и т.д., которые могут также представлять определенный интерес.

8.1.2. Маркетинговая информация

Система маркетинговой информации — это одна из важнейших составных частей комплекса вспомогательных систем маркетинга, который функционирует на всех стадиях маркетинговой деятельно­сти. На этапе анализа рыночных возможностей система маркетин­говой информации выступает самостоятельным элементом в связи со своей исключительной значимостью для данной стадии. Более подробно система маркетинговой информации будет рассмотрена в пункте 8.4.1, где речь пойдет о комплексе вспомогательных сис­тем маркетинга.

8.1.3. Среда маркетинга

Среду маркетинга можно определить как совокупность субъек­тов, действующих за пределами фирмы, и отношений, складываю­щихся между ним и фирмой и воздействующих на деятельность ее руководства в плане установления и поддержания отношений взаимодействия с клиентами. Говоря о среде маркетинга, необходимо выделять понятия микросреды и макросреды.

8.1.3.1. Микросреда

Под микросредой понимают совокупность отношений, склады­вающихся внутри самой фирмы, между ней поставщиками, по­средниками, конкурентами, клиентами и контактными аудиторами.

Фирму в данных отношениях представляют различные службы, между которыми также возникают свои взаимоотношения (высшее руководство, финансовая служба, служба НИОКР, бухгалтерия, служба материально-технического снабжения, служба маркетинга, производство).

Поставщиками являются любые фирмы, снабжающие компа­нию необходимыми материально-техническими ресурсами. Разного рода события, нарушающие нормальный ритм работы поставщи­ков или вызывающие изменение ценовых факторов, могут привес­ти к нежелательным последствиям для фирмы. Поэтому необходим постоянный контроль за этим.

Посредники бывают: торговыми (помогают подыскивать клиен­тов и продавать товары); фирмами, специализирующимися на орга­низации товародвижения (помогают транспортировать товары и организовывать их хранение); организациями, оказывающими мар­кетинговые услуги (поиск рынков сбыта, реклама, консультации и т.п.); кредитно-финансовыми учреждениями (помогают в финан­сировании и страховании операций).

При принятии потенциальным покупателем решения о приоб­ретении какого-либо продукта возможны различные варианты его действий, к основным из которых относятся:

выбор объекта (направления) вложения денег, например, ку­пить жилое помещение, осуществить инвестиции или поехать на курорт;

конкретизация принятого решения, например, при желании осуществить инвестиции снова возникают варианты поведения вла­дельца денег — вложить деньги в банк, приобрести акции какой-либо компании или государственные обязательства и т.п.;

принятие подходящего решения при дальнейшем, более деталь­ном выборе, например, при желании вложить деньги в банк встают вопросы выбора вида вклада (до востребования, срочный);

выбор фирмы или марки, например, при решении сделать вклад до востребования владелец денег имеет возможность помещения их в различные банки.

Все альтернативные варианты действий следует рассматривать как разновидности конкурентов, так как на каждом этапе процесса принятия потенциальным покупателем решения о приобретении определенного продукта у него возникают различные возможности поведения, из которых только один вариант действий ведет к тому, что потребитель прибегает к услугам конкретной фирмы. Особое внимание следует уделять конкурирующим маркам или фирмам в связи с тем, что от них исходит наибольшая угроза.

Рассматривая отношения фирмы с клиентами, необходимо при­нимать во внимание то, что клиентский рынок в целом неодноро­ден. Принято различать пять его видов:

потребительский рынок;

рынок производителей;

посреднический рынок;

рынок государственных учреждений;

международный рынок.

Потребительский рынок часто называют розничным. Он пред­ставлен отдельными лицами, которые приобретают товары и услу­ги для личного потребления.

Рынок производителей называют также оптовым рынком. Пред­ставителями его являются организации и предприятия, которые приобретают товары и услуги для дальнейшего их использования в процессе производства.

Посреднический рынок также можно отнести к оптовому рынку. Организации-посредники приобретают товары и услуги для после­дующей их перепродажи с целью получения прибыли.

На рынке государственных учреждений действуют государствен­ные организации, которые приобретают товары и услуги для на­правления их в сферу коммунальных услуг и/или для передачи нуж­дающимся в них.

Международный рынок может быть как оптовым, так и рознич­ным. Он объединяет всех потенциальных потребителей (конечных или промежуточных) товаров и услуг, находящихся за пределами страны. Эти потребители могут действовать на всех вышеперечис­ленных рынках.

Для успешного анализа среды маркетинга необходимо тщатель­но изучать и учитывать специфику каждого клиентского рынка.

Фирмы также могут взаимодействовать с контактными аудито­риями, которые представляют собой группы лиц, организаций и т.д., потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в со­хранении нейтралитета по отношению к фирме, так и в проявле­нии определенного интереса к ней.

Основными контактными аудиториями, окружающими фирму, могут быть:

финансовые круги;

средства массовой информации;

государственные учреждения;

общественность;

служащие, работники фирмы.

К финансовым кругам можно отнести финансовые компании, банки, брокерские фирмы и другие финансово-кредитные инсти­туты, которые обеспечивают деятельность фирмы финансовыми ресурсами.

Важное место среди контактных аудиторий занимают средства массовой информации, распространяющие информацию о дея­тельности различных организаций. Фирма должна стремиться заво­евать их расположение, чтобы обеспечить объективное отражение действительности.

Особенности государственной сферы всегда должны учитывать­ся в деятельности фирмы, чтобы обеспечить соответствие функци­онирования организации условиям, предусмотренным в норматив­ных актах и других решениях государственных органов.

Деятельность фирмы всегда находится под пристальным внимани­ем со стороны общественности. Поэтому руководству компании необ­ходимо держать под постоянным контролем мнение как о самой фир­ме, так и о ее товарах и услугах, складывающееся в обществе. Причем следует учитывать отношение к фирме как со стороны различных со­юзов, общественных формирований, так и широкой публики, не выступающей в качесуве какой-либо организованной силы.

К контактным аудиториям относятся также собственные служа­щие фирмы. От мнения работников о деятельности своей органи­зации зависит их отношение к выполняемым обязанностям. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных служащих благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Сле­довательно, от руководства требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, по прове­дению мероприятий по стимулированию труда работников, улуч­шению условий труда, повышению социальных гарантий.

Фирма в отношении всех своих контактных аудиторий должна проводить соответствующую политику. Среди контактных аудито­рий могут быть такие, внимание которых фирма всеми силами дол­жна привлекать, поскольку они могут оказать позитивное влияние на ее деятельность. Однако существуют и такие контактные аудито­рии, по Отношению к которым фирма должна занимать сдержан­ную позицию, чтобы не становиться объектом их пристального внимания. Примерами нежелательных аудиторий могут служить раз­личные группы, призывающие к бойкоту товаров или услуг фирмы. Зачастую к ним могут присоединяться и средства массовой инфор­мации, что может обернуться катастрофой для фирмы.

Таким образом, фирма на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют микросреду фирмы и во многом определяют характер ее деятельности. Поэтому руководству компании следует надлежащим образом подходить к вопросам изучения микросреды, тенденций, существующих в ней, и разработки соответствующей политики.

8.1.3.2. Макросреда

Макросреда фирмы — более широкое понятие, включающее факторы, воздействующие на все элементы ее микросреды. Это факторы общего плана, определяющие текущую демографическую, экономическую, природную, научно-техническую, политическую ситуации, а также особенности культурного уклада, складываю­щиеся в конкретной стране.

Исходя из этого, выделяют следующие основные факторы макросреды:

демографические;

экономические;

научно-технические;

политические;

культурная среда;

природные.