Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

9.1 Поняття і зміст корпоративної стратегії підприємства

9.2 Характеристика корпоративних стратегій підприємства

9.3 Портфельний аналіз диверсифікованого підприємства

 

 

4 9.1. Поняття і зміст корпоративної стратегії підприємства

Корпоративна стратегія (лат. сorporatio – зв'язок) – сукупність стратегічних сфер бізнесу підприємства, пов’язаних чи не пов’язаних між собою, в яких фірма намагатиметься досягти свої цілі. Категорія "корпоративна стратегія" має дві інтерпретації: широку і вузьку.

i В широкому розумінні корпоративна стратегія є складною системою, що відображує багатоплановий характер діяльності підприємства і являє собою певний "стратегічний набір". Формулюється корпоративна стратегія як певна комбінована, комплексна стратегія. Це означає, що для кожної корпоративної (як комплексної) стратегії має розроблятися відповідний"стратегічний набір", тобто для кожного підприємства має розроблятися корпоративна стратегія як відповідний "стратегічний набір". Обґрунтований "стратегічний набір" корпоративної стратегії необхідний для розв'язання загальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі (рис.9.1).

Рис. 9.1. Корпоративна стратегія як комплекс стратегій

 

Різні автори пропонують різні співвідношення складових стратегічного набору корпоративної стратегії і відтак композицію (побудову) або декомпозицію (аналіз) корпоративної стратегії підприємницької організації. Але при цьому усі виділяють наступні складові корпоративної стратегії чи корпоративного "стратегічного набору": загальна стратегія, продуктово-ринкові стратегії окремих підрозділів (стратегії бізнес-напрямків), забезпечуючі (функціональні та ресурсні) стратегії для кожного зі скалярних ланцюгів бізнесу підприємства.



У вузькому розумінні корпоративну стратегію розглядають як власне загальну стратегію. Корпоративна (як загальна) стратегія (яку ще називають портфель­ною), ґрунтується на концепції фірми як сукупності різноманітних стратегічних областей бізнесу чи стратегічних зон господарювання. Вона стосується складу, структури та комбінації елементів інвестиційного портфеля та портфеля продукції фірми, вибору характеру глобалізації бізнесу (спеціалізація або диверсифікація (широка чи обмежена декількома галузями)), досягнення синергетичного ефекту між окремими видами бізнесу фірми, покращення загальних показників діяльності у вибраних галузях, визначення інвестиційних пріоритетів.

Основними факторами впливуна визначення загальної стратегії є (рис.9.2):

-рівень диверсифікації підприємства;

-види диверсифікації;

-дослідження чинників, що дають змогу побудувати стратегію диверсифікації навколо однієї асортиментної концепції чи добре визначеної місії;

-здатність створити загальні конкурентні переваги підприємства;

-критерії та пріоритети інвестування у різні напрямки діяльності;

-загальні стратегічні цілі, завдання досягнення певних фінансових результатів;

-фаза «життєвого циклу підприємства»;

-ключові підтримуючі функціональні та ресурсні стратегії;

-переваги від особливих підходів до управління окремими напрямами діяльності;

-будь-які переваги, які має підприємство;

-використання придбання/злиття для створення «портфеля» підприємства;

-дії щодо реструктуризації (деінвестування чи продаж слабких напрямів діяльності).

Основні компоненти, які визначають зміст корпоративної (загальної) стратегії:

1Географічний вектор росту, який визначає напрямки і масштаби майбутньої сфери діяльності підприємства:

а) вектор розвитку ринку, орієнтація на його потреби (просування товарів на старі і нові ринки);

б) вектор розвитку товару (вдосконалення технології і просування поряд з існуючим нового товару);

в) географія ринку (регіони чи країни, де планується бізнес).

2Конкурентна перевага, яку фірма буде намагатися досягти у відповідних областях діяльності;

3Синергізм (стратегічна відповідність), який буде виникати між різноманітними сферами діяльності фірми;

4Стратегічна гнучкість портфеля (зовнішній підхід – диверсифікація підприємства, внутрішній – наявність ресурсів і можливостей, які використовуються в різних сферах бізнесу.

Призначення корпоративної стратегії полягає у визначенні:

*рівня глобалізації чи диференціації бізнесу підприємства за такими стратегічними альтернативами, як спеціалізація або диверсифікація в бізнесі та загального напряму розвитку підприємства за такими можливими стратегічними альтернативами, як зростання, стабілізація, скорочення або їх комбінації;

*місця і ролі основних господарських одиниць (самостійних господарських під­розділів, бізнес-одиниць) фірми та їх бізнесу (визначеного як СОБ чи СЗГ) при здійсненні обраної загальної стратегії;

*оптимальної комбінації СОБ (СЗГ), в яких фірма намагатиметься досягти свої цілі, яка називається збалансованим господарським портфелем.

Принципи формування корпоративної стратегії передбачають вимоги до неї, визначають характер і зміст економічної діяльності корпоративної структури. До них відносять:

*принцип цілісності (корпоративна стратегія має бути сформована як певна система)

*принцип безперервності (навіть вдало сформульована стратегія потребує з часом уточнень, корегувань тощо

*принцип гнучкості – здатність стратегії змінювати свою спрямованість у зв’язку з непередбачуваними обставинами

*принцип точності – стратегія повинна бути конкретизована і деталізована наскільки це можливо, з огляду на зовнішні і внутрішні умови діяльності корпорації

*принцип участі – до розроблення стратегії необхідно залучати всіх, кого можливо.

Типові заходи даного рівня (корпоративного) стратегії організації наступні:

*створення і управління господарським високопродуктивним портфелем структурних підрозділів корпорації (розширення портфеля шляхом освоєння нових видів діяльності, створення нових СГЦ, придбання компаній; зміцнення існуючих ділових позицій;

*перегляд стратегічних планів деяких СГЦ для поліпшення їх діяльності;

*припинення неефективного бізнесу, відмова від слабких або збиткових СГЦ тощо);

*досягнення синергізму серед споріднених структурних підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу;

*встановлення інвестиційних пріоритетів і напрямів корпоративних ресурсів в найбільш привабливі і перспективні сфери діяльності;

*перегляд цілей організації

9.2. Характеристика корпоративних стратегій підприємства Розрізняють наступні основні типи стратегій загальної економічної поведінки фірми, а відтак і типи корпоративних стратегій: спеціалізації і диверсифікації в бізнесі (за видом бізнесу), а в їх контексті - стабілізації, виживання, зростання, скорочення чи ліквідації бізнесу фірми і їх комбінації. Для практичної роботи менеджерам функціонального й ділового рівнів управління варто знати, чим забезпечуються і за рахунок чого здійснюють­ся, а також що в себе включають загальні стратегії сучасного підприємства.Стратегія зростання— це досить неоднозначне поняття, оскільки воно пов'язане як із набором вироблених продуктів, так і з ринками, які їх споживають. Нині, як приклад, можна навести багато фірм, компаній, концер­нів, які у своїй діяльності досить широко використовують стратегії зростання задля досягнення поставлених цілей - McDonald's, концерн «АВК», Компанія SONY, компанія Johnson & Johnson.Для глибшого розуміння стратегії зростання варто розглянути матрицю напрямів росту компанії, складену П. Дойлем (рис. 9.3). Узагальнюючи цю матрицю, слід зазначити, що стратегії зрос­тання сучасного підприємства, яке функціонує в ринкових умовах, як правило, забезпечуються шляхом: експансії; диверсифікації (концентричної і за принципом створення кон­гломерату); інтеграції (вертикальної і горизонтальної); диференціації ринку; глобалізації діяльності.

Рис. 9.3. Матриця напрямів зростання компанії (За П. Дойлем)

Експансія ринку полягає у створенні або захопленні нового сег­мента ринку, розвитку ринку та (або) виробничого потенціалу.

Стратегії диверсифікації.Диверсифікація - одна з форм концентрації капіталу в умовах науково-технічної революції шляхом проникнення в нові галузі і сфери, розширення асортименту вироблених товарів.

А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд виділяють такі основні стратегії диверсифікації:

-входження в нову галузь - це можливо шляхом:

а) поглинання вже існуючої фірми;

б) завоювання галузевого ринку «з нуля»;

в) створення спільного підприємства);

-диверсифікації в споріднені галузі (диверсифікація відбувається між спорідненими підприємствами, фірмами, які налагодили виробництво однотипних товарів і переслідують подібні страте­гічні цілі);

-диверсифікації в неспоріднені галузі (диверсифікація відбува­ється між непрофільними підприємствами, фірмами, що пропо­нують можливості для забезпечення швидкої фінансової відда­чі, тобто швидкого досягнення фінансових цілей);

-реструктуризації, відновлення й економії (дані стратегії вико­ристовуються тоді, коли керівництву підприємства, у якого по­казники діяльності погіршуються, потрібно змінити позиції на ринку в кращий бік);

-багатонаціональної диверсифікації (застосування даного виду стратегій передбачає максимізацію використання ресурсів для забезпечення конкурентних переваг у кожній сфері діяльності і на кожному національному ринку).

i Користь від використання стратегії диверсифікації — величез­на.

Розрізняють диверсифікацію концентричну і конгломератну.

Диверсифікація концентрична— це процес створення нових видів продукції, схожої з продукцією, яка вже виробляється. Реалі­зація даної стратегії не вимагає істотних змін у технології і виробни­чому процесі в цілому.

Диверсифікація конгломератна— це процес освоєння виробни­цтва нових видів продукції, які підприємством раніше не випускали­ся. Реалізація даної стратегії вимагає створення або придбання від­повідної технології з усією необхідною інфраструктурою. Це одна із найбільш складних і дорогих стратегій зростання. Однак багато фірм і компанії, які реалізували на практиці такі стратегії, досягли висот у бізнесі.

Стратегії інтеграції.Інтеграція (від лат. integratio попов­нення, відновлення) — об'єднання зусиль різних підрозділів підпри­ємства (або декількох підприємств) для забезпечення стратегічних цілей у межах вимог ринку.

Розрізняють вертикальну й горизонтальну інтеграцію.

Згідно з трактуванням, поданим 3. Є. Шершньовою та С. В. Оборською, вертикальна інтеграція — це стратегія інтеграції підприємства з іншими організаційними формуваннями («уперед» — із системою роз­поділу кінцевої продукції підприємства; «назад» — зі споживачами.).

Горизонтальна інтеграція — це інтеграція з партнерами, що полягає у виборі системи рішень відносно необхідності встановлен­ня зв'язків.

i Диверсифікація і інтеграція – це портфельні стратегії корпоративного рівня, оскільки окрема СБО не може диверсифікувати свій бізнес. В такому випадку вона створить свій портфель і стане групою компаній/корпорацій.

Стратегія диференціації ринку.Термін диференціація похо­дить від франц. differentiation і лат. differentia різниця, відмін­ність. Означає він поділ, розподіл цілого на якісно відмінні характе­ристики.

Майкл Портер визначає стратегію диференціації як одну із за­гальних конкурентних стратегій фірми, яка полягає в орієнтуванні діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому ас­пекті продуктів, що визнаються найважливішими достатньою кількі­стю споживачів. З цього приводу А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд зазначають, «... що суть стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити можливість бути єдиним у тому, щоб пропонувати покуп­цям додаткові характеристики товару, які вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу...» Чим більша зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках пропонованої продукції, тим міцні­ші конкурентні переваги компанії.

Успішна диференціація дає фірмі можливість: встановити підвищену ціну на товар чи послугу; збільшити обсяг продажів; завоювати лояльність покупців до своєї торговельної марки.

Далі А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд відзначають: «Підходи компаній до диференціації можуть бути різноманітними, наприклад визначні смакові;специфічні властивості; більше цінності товару за ті ж гроші (компанії McDonald's; відмінності в дизайні й обробці (автомобіль Mercedes); престижність і відмінність;надійність і безпека «Johnson & Johnson тощо.

Стратегії підтримки (стабілізації).Стратегії підтримки підприємств, що працюють у ринкових умовах, спрямовані на підтримку основної діяльності, а тому, як правило, ґрунтуються на: захисті частки ринку; підтримці виробничого потенціалу підприємства; модифікації продукції.

Стабілізуючі (підтримуючі)стратегії можуть використовуватися тоді, коли попит на продукцію стійкий і за прогнозами та експертними оцінками стан ринку буде стабільним, що дозволить накопичувати фінансові ресурси та здійснювати проектні розробки для наступної реалізації різних варіантів модернізуючих та перепрофілюючихстратегій.

Перепрофілюючі (інноваційні)- пов'язані з втратою конкурентоспроможності певної продукції (певного бізнесу) і необхідністю суттєвої переорієнтації виробництва на випуск нових товарів (тобто на новий бізнес), що, відповідно, вимагає значних KB, перепрофілювання потужностей, встановлення нових зв'язків з постачальниками та інших структурних змін.

Модернізуючі (покращуючі)- використовуються при виникненні можливості значного (суттєвого) покращення бізнесу фірми. Наприклад, споживчих властивостей продукції при відносно невеликих KB шляхом модернізації виробництва та за рахунок інших технологічно-організаційних змін, а також за рахунок збільшення строків використання відпрацьованих технологій, що дозволить отримувати додатковий прибуток.

Стратегії виживанняпередбачають зміну організації маркетингу і виробництва, перегляд товарної і цінової політики, жорстку економію ресурсів, удосконалення систем управління для захисту існуючого бізнесу фірми. Їх можна розглядати як крайній варіант стабілізуючої стратегії у випадку занепаду діяльності фірми (фірма опиняється на межі банкрутства). Однак вона не може бути надто тривалою, оскільки це не відповідає інтересам керівництва, акціонерів, працівників.

Залежно від причин створення кризової ситуації в ході розробки стратегії використовують наступні підходи:

- відновлення необхідного рівня прибутковості освоєних виробництв;

- для окремих видів діяльності розробка стратегій «збирання врожаю» та «відсікання зайвого», а на отримані кошти направлення на розширення більш перспективних сфер діяльності;

- економія всіх витрат на всіх напрямках діяльності;

- перегляд структури видів діяльності, відсікання «непривабливих» та розвиток «привабливих» напрямків діяльності;

- зміна управлінського персоналу;

- розробка нових стратегій з метою підвищення ефективності виробництва в цілому.

Реструктуризація— це поняття, яке ввійшло в лексикон нау­кових досліджень і практичних розробок під час переведення еконо­мік країн Центральної і Східної Європи на ринкові механізми функ­ціонування.

i В умовах стійкої ринкової економіки реструктуризація — це спосіб зміцнення підприємств і пристосування їх до динамічних умов ринку. Головна мета реструктуризації — перетворення підприємства на прибуткову організацію.

Стратегії реструктуризації передбачають визначення місця, змі­сту, порядку й методології процесу перетворення підприємства на прибуткову організацію.

Стратегії реструктуризації передбачають:

· стратегію відкачування капіталу та ліквідації;

освоєння нових видів діяльності і ринків;

коротко- і довгострокову реструктуризацію (у тому числі й за рахунок переорієнтації).

i Вигоди від реалізації стратегій реструктуризації підприємств в окремих випадках дуже відчутні.

Стратегії скороченняпередбачають різноманітні варіанти перегрупування (в бік скорочення) бізнесу фірми для підвищення його загальної ефективності: скорочення витрат, скорочення бізнесу, "швидкого успіху", ліквідацію. Стратегія ліквідації застосовується у випадку, коли досягається критична точка в бізнесі. Тоді організація ліквідовується, а її активи продаються.

Стосовно тлумачення поняття «стратегія скорочення діяльнос­ті» А. А. Томпсон та
А. Дж. Стрікленд зазначають, що остання пе­редбачає продаж господарського підрозділу або виділення його в са­мостійну структурну одиницю, від якої материнська компанія або відмовляється взагалі, або зберігає лише частковий контроль (част­ково володіє цим підрозділом).

Стратегії скорочення діяльності передбачають:

*скорочення частки ринку (підприємство, фірма, компанія, ско­рочуючи, наприклад, виробництво продукції, цілеспрямовано «звужує межі» свого ринку. Це веде до втрати клієнтів, змен­шення території, на якій поширюється товар, і т. ін.);

*організований відступ (найчастіше це пов'язано з якомога швидшим скороченням ринкової частки з метою одержання прибутку. Дана стратегія, як правило, передбачає поступове «згортання» операцій або ліквідацію бізнесу);

*«збір врожаю» (передбачає відмову від стратегічних цілей та орієнтування на якнайшвидше досягнення фінансових цілей. Звичайно, трапляються випадки, коли в період скорочення кон­кретного виду діяльності до нульового рівня підприємство пра­гне одержати максимально можливий доход).

Під стратегією ліквідації розуміють гра­ничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення. За умови виникнення такої ситуації підприємство протягом короткого пері­оду часу ліквідує окремі господарські підрозділи, оскільки має по­требу в перегрупуванні сил для забезпечення збільшення ефектив­ності своєї діяльності, або відмовляється від певних напрямів своєї діяльності.

Комбіновані стратегії є поєднанням попередніх.

 

4 9.3. Портфельний аналіз диверсифікованого підприємства

Стратегічний аналізозначає перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, а також місії і цілей на стратегічний план підприємства. Стратегічний аналіз означає по суті формування стратегічного плану підприємства. Стратегічний аналіз мультибізнесового підприємства називається портфельним.Портфель – це сукупність господарських підрозділів, стратегічних одиниць однієї компанії.

Корпоративну (загальну) стратегію підприємства називають ще портфельною у тому випадку, коли підприємство є багатобізнесовим, тобто включає в себе певну сукупність стратегічних одиниць бізнесу. А оскільки кожна СОБ має власні можливості майбутнього росту і рентабельності, а їх вдале поєднання є запорукою успішної діяльності, то головне завдання корпоративної стратегії полягає в тому, щоб вказати в яких конкретно напрямках і стратегічних зонах господарювання (СЗГ) буде працювати кожна СОБ в майбутньому, як вони будуть зв’язані між собою, як між ними будуть розділені чисті інвестиції тощо.

Портфельний аналіз означає розробку портфельної стратегії, тобто формування складу і структури стратегічного портфеля багатобізнесового підприємства, метою якого є досягнення високих конкурентних переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища.

Фактори, що досліджуються в стратегічному аналізі подано на рис. 9.4.

 

Рис. 9.4. Портфельний аналіз диверсифікованої компанії

Мета портфельного аналізу: оцінка товарно-ринкових можливостей кожної СОБ і вибір для кожної основних напрямків діяльності; вибір відповідно привабливих СЗГ для кожної СОБ; встановлення взаємозв’язків між видами діяльності СОБ; ефективний розподіл між СОБ ресурсів (інвестицій); встановлення корпоративних цілей і критеріїв синергізму та критеріїв входу у галузь/виходу з неї; визначення критичних факторів успіху та економічних перспектив; скрупульозна оцінка можливостей підприємства за рамками її теперішньої діяльності і прийняття остаточного рішення про зміну границь свого портфеля шляхом диверсифікації, інтернаціоналізації, того і іншого разом.

Мета портфельного аналізу – оцінка можливостей підприємства за його нинішніми рамками– є визначальною. Напрямки зміни портфеля, що передбачає названа мета, – диверсифікація та інтернаціоналізація – схожі між собою. Основна відмінність полягає в географії регіонів, в яких підприємство шукає нові можливості. Прийнявши рішення про інтернаціоналізацію, підприємство зіткнеться зі всіма проблемами диверсифікації, але на додачу до них воно змушене буде вивчити економічний, політичний, соціальний клімат чужої країни і адекватно на нього реагувати.

Аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування. Адже, з одного боку, більшість підприємств є диверсифікованими, багатобізнесовими, а з другого – портфельний аналіз якраз і збалансовує діяльність всіх СОБ, що входять до складу підприємства, а також такі суттєві чинники бізнесу як ризик, надходження і розподіл грошей, впровадження нових і ліквідація окремих існуючих видів діяльності тощо. Він встановлює раціональну структуру, взаємозалежність окремих частин бізнесу. Портфель як ціле, отже, значно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для підприємства, ніж стан підрозділів останнього.

Діагностика "портфеля виробництва", а також оцінка становища фірми на ринку відбувається у наступній послідовності:

1 стадія.Стратегічне сегментування бізнесу фірми,яке полягає у виділенні стратегічних одиниць (стратегічних економічних елементів, стратегічних зон господарювання) підприємства. Такими стратегічними одиницями є підрозділи, де здійснюється діяльність з виробництва хоча б одного із головних виробів фірми.

2 стадія.Визначення стратегічного становища здійснюється на основі матричного аналізу за допомогою одного з наступних методів: методу Бостонської консалтингової групи (BCG); методу МакКінсі або Шелл; методу консалтингової фірми "Артур Д. Літтл" (ADL).

3 стадія.Формулювання висновків для побудови стратегії,зокрема, наоснові застосування комплексних методів стратегічного аналізу: SWOT (матриця слабких і сильних сторін, можливостей і загроз); CCF (французький комерційний кредит); SPACE (метод оцінки стратегічного становища і дій). Перший (SWOT) і другий (CCF) методи розроблені для діагностування великих і середніх підприємств (фірм). Третій метод (SPACE) призначений для діагностики ситуації та вибору варіанта стратегії для середніх та малих підприємств (фірм).

При формулюванні і для оцінки альтернативних варіантів стратегії фірми доцільно також використовувати методи перспективного фінансового аналізу (наразі вони використовуються недостатньою мірою, так як фінансовий аналіз, в основному, носить традиційно ретроспективний характер). Перспективний фінансово-економічний аналіз охоплює багатобічні порівняльні оцінки підприємства як за минулий, так і за майбутні періоди. При цьому принципове значення мають прогнози фінансової ситуації підприємства, які відповідають різним варіантам стратегії підприємства (стратегічним альтернативам).

Інструментами стратегічного аналізу є:

1. Формальні (стандартні) моделі. У вітчизняній економічній літературі під моделлю прийнято розуміти певне формалізоване в термінах економіко-математичних методів відображення економічних процесів і явищ. У ринковій же економіці великого поширення набуло поняття моделі як інструменту вироблення стратегій, не обов’язково формалізованої у вигляді математичних відносин, однак такої, що відображає динамічність процесів у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

В цьому аспекті методи і моделі являють собою в певній мірі синоніми. До формальних моделей можна віднести матричні методи (тема 10).

2. Самостійний творчий аналіз (планування) з використанням відомих традиційних методіві прийомів економічного аналізу серед яких:

Статистично-економічний метод. Прийоми: статистичне спостереження – для збору цифрових даних, вибіркового обстеження, анкетування тощо; прийоми економічного групування, порівняння, вирахування середніх і відносних величин, індексів тощо – для аналізу зібраного матеріалу, встановлення закономірностей, виявлення резервів, чинників, темпів змін, інтенсивності явищ.

Розрахунково-конструктивний метод. Прийоми: виділення головної ланки; зважування; аналогії; евристичний; застосування нормативів – для виділення головних чинників і умов, створення системи заходів, моделей, концепцій, програм розвитку та інших проектів.

Абстрактно-логічний метод. Прийоми: індукції і дедукції; аналізу і синтезу; порівняння; системно-структурний; формалізації і моделювання; програмування і прогнозування – для розробки графічних і інших моделей, розширення визначень існуючих понять, створення системи роботи, концепцій і програм.

Монографічний метод – для детального дослідження і опису окремого типового або передового підрозділу (об’єкту).

Економіко-математичні методи, зокрема, симплекс-метод – для оптимізації об’єкта дослідження і максимізації прибутку; кореляційно-дисперсний аналіз – для встановлення взаємозалежностей складових об’єкта, виявлення чинників і рівня їх впливу.

Для стратегічного аналізу найчастіше використовуються методи: розрахунково-аналітичні – балансовий, нормативний і інші; графоаналітичні – екстраполяційні (трендові), сіткові, регресивно-аналітичні, кореляції, трендів тощо; економіко-математичні – лінійного, нелінійного і динамічного програмування, теорії ігор та інші; евристичні (побудовані на досвіді дослідників і експертів) – методи експертних оцінок, методи сценаріїв, т.д.

3. Специфічні методи і моделі стратегічного аналізу, які, до речі, широко використовуються за кордоном: метод прогалини; модель життєвого циклу товару (ЖЦТ); крива досвіду; модель „продукт-ринок», матричні методи портфельного аналізу (BCG, «McKinsey», ADL).

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

Особливе значення для прийняття рішень щодо включення СЗГ до «портфеля» є «крива досвіду», яка орієнтує на дослі­дження зв'язку масштабів та ефективності виробництва з розмірами СЗГ (що обслуговується). Експериментально встановлено закономі­рність: зростання виробництва в два рази еквівалентно зниженню витрат на одиницю продукції на 20 %. Розробка стратегії на базі та­кого підходу означає стратегію економії на масштабах виробництва та спеціалізації, як реалізацію основної конкурентної переваги.

Проблеми портфельного аналізу. На перший погляд, процедура диверсифікації достатньо проста: визначаються всі можливості підприємства, кожної його СОБ, кожна з можливостей тестується на предмет ефективності, а потім найбільш привабливі добавляються до наявного портфеля. Однак на практиці не все так просто. Є серйозні проблеми.

Найважливішими серед проблем портфельного аналізу можна назвати наступні (за Ансоффом):

1. Головна проблема в тому, що стратегічні цілі підприємства виписуються не одним, а системою показників. Причому вони, як правило, не порівняльні, мають різні одиниці виміру і, що особливо важливо, суперечливі: оптимізація однієї із них відволікає ресурси від інших. Тому-то ближчі цілі суперечать довгостроковим, а ціль „гнучкість» – і тим, і другим. Розв’язання проблеми – у перетворенні цілей на головні критерії оцінки можливостей підприємства. В ході такої роботи окремі можливості, які в найменшій мірі задовольняють всі цілі, відкидаються. А з тих, що залишилися, незважаючи на їхню ефективність, продовжують відбір, але вже таких, що забезпечують найбільш збалансований розвиток підприємства.

2. Друга не менш важлива проблема – неповнота інформації про середовище. Йдеться в першу чергу про те, що на час прийняття стратегічних рішень практично неможливо виділити і описати всі загрози і можливості зі створення перспективних товарів і технологій, про потреби ринку. А тому підприємства змушені користуватися агрегованими даними, що характеризують галузь або СЗГ в цілому, а не конкретні варіанти стратегічних рішень. А тому підприємство повинно вибирати такі стратегічні рішення, які визначають майбутні напрямки розвитку товару, ринків, технологій. Там повинен йти пошук нових можливостей. І якщо появляється чергова така можливість, то підприємство знову ж таки повинно постійно, при кожному варіанті диверсифікації звіряти кожен новий проект із вибраним курсом, тобто із цілями підприємства, які стають критеріями диверсифікації.

Але якщо навіть можливості виявляються привабливими з точки зору досягнення цілей підприємства, приймати рішення про диверсифікацію ще рано. Знову ж таки проблема – в неповноті інформації, принаймні за двома параметрах, крім згаданої вище відповідності, цілям: окупності затрат на вхід в галузь і вихід з неї; можливості синергетичного ефекту.

Затрати на вхід/вихід аж ніяк не можна упускати з уваги при оцінці можливостей диверсифікації. І ось чому:

а) якщо інвестиції на вхід у СЗГ перевищують обсяг ресурсів, виділених підприємством СОБ для реалізації стратегії, то дана можливість диверсифікації неприйнятна;

б) якщо при покупці фірми виявиться, що коефіцієнт Ц/Д (ціна/дохід) в майбутньому знижуватиметься, тобто знижуватимуться доходи в даній СЗГ, то можливість диверсифікації при даній покупній ціні теж неприйнятна;

в) якщо затрати на вхід/вихід невеликі, то це також не завжди привід для диверсифікації.

Невисокі вхідні бар’єри означають великий рух у даній СЗГ. А тому великому підприємству, якому, як правило, не вистачає гнучкості і здатності до швидкої реакції, входити у таку стратегічну зону ризиковано. І, навпаки, підприємству з малим рухливим капіталом таке середовище привабливе.Нарешті, слід здобути інформацію чи матиме підприємство синергетичний ефект від об’єднання керівництва новим стратегічним проектом з менеджментом материнської фірми. Таким чином, оцінивши проблеми портфельного аналізу, можна зробити висновок, що не завжди СЗГ, яка надає працюючим у ній підприємствам чудові можливості, може бути привабливою для тих підприємств, які щойно збираються у неї ввійти.

Серед причин можна виділити:

а) затрати на вхід не відповідають майбутнім доходам підприємства в даній СЗГ,

б) плата за вхід перевищує фінансові можливості СОБ,

в) низька доходність викуплених акцій знизить доходність підприємства,

г) нестабільне конкурентне середовище СЗГ, ввійти в яке і успішно у ньому діяти для великого підприємства не вистачає гнучкості,

д) робота в новій СЗГ не передбачає синергізму або функціональний синергізм здібностей підприємства не відповідає здібностям, необхідним для роботи в новій СЗГ.

Виходячи з вищевикладеного, щоб усунути названі проблеми і успішно провести портфельний аналіз, потрібно, насамперед, озброїтись критеріями оцінки можливостей підприємства в нових стратегічних зонах господарювання.

Критерії для оцінки потенційних можливостейпідприємства і складання списку привабливих СЗГ:

-відповідність СЗГ цілям підприємства, а саме: дозволяють досягти цілей із затратами меншими додаткових інвестицій в поточний бізнес-портфель; дозволяють досягти цілей шляхом диверсифікації, але в межах виділених на це ресурсів.

-затрати на вхід в СЗГ покриються майбутніми доходами підприємства в цій СЗГ;

-можливі синергетичні ефекти як на управлінському, так і на функціональному рівнях.

 






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2017 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.