|
|
Набір стратегічних рішень в моделі BCG
Отже, альтернативні стратегії в межах матриці BCG: 1. Збільшення частки ринку — перетворення «знака запитання» на «зірку». 2. Збереження частки ринку — стратегія для «корів», доходи яких важливі для видів бізнесу, що розвиваються, і фінансових інновацій. 3. «Збирання врожаю», тобто отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку — стратегія для слабких «корів», які не мають майбутнього, неуспішних «знаків запитання» і «собак». 4. Ліквідація бізнесу чи відмова від нього і використання, отриманих внаслідок цього, коштів в інших галузях — стратегія для «собак» і «знаків запитання», які не мають можливості поліпшити свої позиції. Модель BCG має свої переваги і недоліки у застосуванні. Переваги: використовують для дослідження взаємозв’язку між діловими одиницями підприємства і їх довгостроковими цілями; може бути основою для аналізу різних стадій розвитку бізнесу і відповідно аналізу відмінностей його потреб на різних етапах розвитку; досить проста, доступна для розуміння та організації ділового портфеля підприємства. Недоліки: стратегічні перспективи всіх СБО повинні бути співставними за показником темпів росту; СБО в стратегічній перспективі, що розглядається, повинні залишатись в незмінних фазах життєвого циклу; виключаються значимі фактори невизначеності зовнішнього середовища, які можуть змінити траєкторію минулої динаміки росту організації; розвиток конкуренції повинен відбуватися так, щоб достатньо було знати значення відносної частки ринку. Зважаючи на недоліки матриці BCG, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці BCG, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної BCG. Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторнаматриця компанії«McKinsey», яку було розроблено на замовлення «Дженерал Електрік». У матриці фактор «можливість розширення ринку» перетворився на багатофакторне поняття «привабливість ринку», фактор «відносна частка ринку» — на поняття «стратегічне становище підприємства», що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства. Матриця McKinsey враховує дію значно більшої кількості чинників, ніж BCG. Для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства використовуються чинники або ключові фактори успіху. Підприємство має оцінити своє становище за всіма факторами, що на нього впливають, і визначити його, виходячи з трьох можливих їх рівнів: низького, середнього та високого. Самооцінка має бути максимально об’єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному із квадрантів матриці (рис. 10.4).
Рис. 10.4. Портфельна модель GE/McKinsey
Перевагою цієї моделі порівняно з простою портфельною моделлю є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Проте існують певні обмеження щодо використання цієї моделі: конкурентний статус екстраполюється на стратегічний період, він встановлюється на поточний період і без істотних змін переноситься на майбутнє, на практиці все може значно змінюватись; процес стратегічного вибору – пасивний попереджувальний процес, організація передбачає майбутнє, яке повинне відбутися як би без її участі. На практиці крупні організації беруть участь у створенні майбутнього; не дає системної відповіді на питання про те, як треба оптимізувати портфель. Матриця Артура Д. Літла – інструмент стратегічного управління, який обґрунтовує прийняття рішень за стратегіями окремих бізнесів організації. Матриця АДЛ, як і McKinsey, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі(ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. В методичному плані отримання конкретних значень показника «конкурентна позиція» схоже на визначення показника «конкурентоспроможність» по моделі GE/McKinsey. Відмінність моделі у використанні концепції життєвого циклу полягає у тому, що матриця моделі ADL-LC матриця розмірністю 5х4, величина кола показує величину обороту, прибутку чи майна СБО (рис.10.5).
Рис. 10.5. Матриця моделі ADL-LC
Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що властиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для високотехнологічних галузей, життєвий цикл товару яких дуже короткий, і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії, можна не досягати мети. Стратегічні рекомендації по позиціях моделі ADL-LC:пряма інтеграція; зворотна інтеграція; входження в ринок; первинний розвиток ринку; збільшення виробничих потужностей; раціоналізація дистриб’юторської системи; розвиток виробництва за кордоном; розвиток бізнесу за кордоном; експорт традиційного продукту; ліцензування за кордоном; обережні дії; нові продукти/традиційні ринки; нові продукти/нові ринки; системне підвищення ефективності; дії при націоналізації ринку; повна раціоналізація бізнесу; покращення асортименту продукту; удосконалення продукту; традиційні продукти/нові ринки; традиційні продукти/традиційні ринки; перехід на ефективну технологію; традиційне зниження вартості; забезпечення виживання; відмова від бізнесу. Разом з тим модель АДЛ не пропонує стратегій для галузей, життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо). В таблиці 10.2. наведено порівняльну характеристику класичних портфельних матричних моделей оцінки позиції бізнесу. |
|
