Основные положения и результаты В соответствии с правительственной программой реформирование железнодорожного транспорта предполагалось провести в три этапа: первый – 2001–2002 гг., второй – 2003–2005 гг., третий – 2006–2010 гг.
Первый этап реформы – 2001–2002 гг.
Первый этап реформы можно считать в большей степени подготовительным к основному. За полтора года было необходимо провести комплекс мероприятий, предваряющих рыночные преобразования отрасли, а именно:
· создать эффективный механизм государственного регулирования и стимулы для развития конкуренции в грузовых и пассажирских перевозках, неосновных видах деятельности железнодорожного транспорта;
· разделить функции государственного регулирования и управления хозяйственной деятельностью;
· подготовить создание самостоятельных структур на базе отдельных видов хозяйственной деятельности;
· провести отделение ряда непрофильных предприятий, имеющих сформировавшийся рыночный потенциал.
Второй этап реформы 2003–2005гг.
Главным событием второго этапа структурной реформы железнодорожного транспорта стало создание открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») со 100-процентным государственным капиталом. В уставной капитал ОАО «РЖД» передавалось имущество 987 отраслевых предприятий стоимостью более 60 млрд. долларов. В состав ОАО «РЖД» вошло 17 железных дорог, которые были преобразованы в региональные филиалы ОАО «РЖД». Были заново сформированы 141 функциональный филиал (заводы, проектно-конструктор-ские, строительные подразделения и т. д.) и 8 представительств госкомпании за рубежом. Таким образом, была создана одна из крупнейших транспортных корпораций в мире с численностью работающих около 1 млн. человек. Главными целями деятельности компании были определены: обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках (грузовых и пассажирских), работах и услугах, а также извлечение прибыли. С 1 октября 2003 г. ОАО «РЖД» полноправно осуществляет хозяйственную деятельность на всей сети железных дорог Российской Федерации. Практически сразу после образования ОАО «РЖД» началось создание дочерних и зависимых обществ (ДЗО) в тех сферах, которые были открыты для конкуренции.
В 2005 г. начат процесс создания совместных операторских (перевозочных) компаний. На втором этапе реформы начались мероприятия по преобразованию пассажирского комплекса. Параллельно разрабатывалась реформа пригородного сообщения. Суть преобразований в этом сегменте заключалась в создании пригородных пассажирских компаний (ППК) в каждом регионе. ППК создавались либо в форме структурных подразделений ОАО «РЖД», либо как совместные компании ОАО «РЖД» и местных органов власти. Экономика каждой ППК просчитывалась исходя из интенсивности транспортных потоков и платежеспособности населения в конкретном регионе. К концу 2005 г. на железных дорогах были созданы первые шесть пригородных компаний (ОАО «Свердловская пригородная компания», ОАО «Центральная пригородная пассажирская компания», ОАО «Экспресс Приморья», ОАО «Краспригород», ОАО «СПб Витебская ППК», ОАО «Волгоград-транспригород»).
Главным итогом второго этапа реформирования стало выделение из госмонополии открытых для конкуренции видов деятельности, включая логистику и отдельные специализированные грузовые перевозки, а также появление независимых операторов подвижного состава.
Третий этап реформы 2006–2010 гг.
Третий этап реформы железнодорожного транспорта объективно оказался наиболее сложным не только по масштабу запланированных задач и мероприятий, но и в силу того, что его реализация совпала с мировым финансовым кризисом. Ухудшение макроэкономической ситуации привело к падению основных показателей работы отрасли, что несколько скорректировало ход реформы, но не остановило ее. Для конкретизации задач было принято решение разработать модель, которая определит окончательную структуру железнодорожного рынка, его участников, основы их взаимодействия и принципы регулирования. В ходе обсуждения проекта Целевой модели рынка наиболее сложными стали вопросы статуса и значения термина «услуги локомотивной тяги», возможности перехода на текущем этапе к модели развития конкуренции между независимыми перевозчиками, целесообразности организационного отделения инфраструктуры и перевозок.
К концу 2010 г. сегмент оперирования грузовыми вагонами стал вполне рыночным: там была создана реальная конкурентная среда, в частном подвижном составе перевозилось более 35% грузов, а в отдельных отраслевых секторах – более половины.
В апреле 2010 г. было создано ОАО «Федеральная пассажирская компания» (ФПК) по предоставлению услуг пассажирских перевозок в дальнем следовании. В собственность компании были переданы пассажирские вагоны, принадлежавшие ОАО «РЖД». Создание ФПК стало одним из наиболее масштабных и сложных мероприятий реформы, в результате которого был образован огромный хозяйственный комплекс.
Для эффективного управления вокзалами в рамках структурной реформы был выделен специальный филиал ОАО «РЖД» – Дирекция железнодорожных вокзалов (ДЖВ), в чье ведение перешло все станционное хозяйство. ДЖВ является единым управляющим центром 332 вокзалов, которые обслуживают 85% железнодорожного пассажиропотока страны.
В сфере пригородных пассажирских перевозокк концу 2010 г. действовало 26 пригородных пассажирских компаний, которые осуществляли свою деятельность в соответствии с договорами, заключаемыми с местными администрациями.
К концу 2010 г. ОАО «РЖД» владело контрольными пакетами акций 160 ДЗО.
Одним из приоритетов ОАО «РЖД» на третьем этапе реформирования являлось развитие логистической деятельности. Структура транспортно-логистического рынка России значительно отличалась от структуры мирового рынка, что во многом определялось более низким уровнем развития именно логистического сегмента. Доля логистических услуг в РФ составляла около 17% от объема рынка, в то время как в мире – более половины (52%). К 2013 году выделены два высоко конкурентных вида бизнеса – операторский бизнес с вагонами для перевозки грузов и машиностроительный сегмент, связанный с производством, ремонтом и обслуживанием всего спектра транспортного машиностроения, обеспечивающего функционирование железных дорог. Это позволило обеспечить приток необходимых инвестиций и, как следствие, сформировать условия дальнейшего технологического развития этого бизнеса.
Реформа и кризис
Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте продолжала реализовываться в кризисный для мировой и российской экономики период. Руководством ОАО «РЖД» была предложена антикризисная программа, главные пункты которой президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин озвучил в статье «Десять шагов эффективности» (опубликована в журнале «Эксперт» 31 августа 2009 г. Правительством РФ было принято решение о продолжении реформирования отрасли еще на пять лет, до 2015 г., обозначив, так называемый, четвертый этап реформы.
Этот этап обнаруживает обратную сторону реформы – из структуры ОАО «РЖД» выделены наиболее маржинально доходные сегменты, оставив, таким образом, только регулируемый сегмент (инфраструктура и локомотивы). Поскольку в РФ реализуется модель регулирования «затраты плюс», то размер прибыли, который может заработать компания на инфраструктуре строго ограничен. Это означает, что ОАО «РЖД» превращается в чисто инфраструктурную компанию, финансируемую государством, что должно изменить целевое состояние отрасли в целом. С другой стороны, ОАО «РЖД» может стать транспортно-логистической компанией: к услуге перевозки добавляя большой набор услуг из конкурентного сектора экономики с высокой добавленной стоимостью.
|