|
|
Стратегические элементы сервисного менеджментаКакими же элементами должен оперировать сервисный менеджмент при разработке рыночной стратегии? Дело в том, что в ходе обсуждения стратегий в отношении промышленных товаров маркетологи, как известно, обычно используют четыре основных стратегических элемента: - продукт (product), - цена (price), - место (place) - продвижение (promotion). Взятые вместе эти понятия часто упоминаются как 4P маркетингового набора.
как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать указанные элементы, но и принимать во внимание другие, такие, как: - процесс (process), - производительность (productivity), - люди (people) - материальные признаки качества (physcal evidence). В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) интегративного сервисного менеджмента, которая выдвигает на первый план переменные, определяемые стратегическими решениями менеджеров сервисных организаций. Рациональная интеграция этих элементов дает синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса. Синергетический эффект — возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет т. н. системного эффекта. Лидер делает так, чтобы различия сотрудников работали синергически. Три основных процесса в синергетическом действии — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы; все это можно объединить под общим термином «коллективное мышление». 1. Сервисный продукт. Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей, при этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента. Важно отметить, что здесь перед менеджментом встает достаточно сложная дилемма: с одной стороны, необходимы стандартизация и автоматизация услуг, с другой – их индивидуализация. Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание преимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Чтобы обеспечить приемлемость услуг и добиться преимуществ профилирования в конкурентной борьбе, сервисные компании прибегают к модульному принципу формирования сервисного продукта с учетом индивидуальных запросов клиента. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями. 2. Место, киберпространство и время. Предоставление сервисного продукта клиентам обусловливается решением относительно места и времени поставки, так же, как используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или виртуальным каналам (либо по обоим) в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или в целях расширения рынка через посреднические организации, которые за определенную плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами. Развитие информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся в киберпространство и могут быть востребованы клиентом через компьютер в любом месте и всякий раз, когда ему это необходимо. Временная политика при предоставлении услуг стоит на первом плане. Вопрос времени имеет здесь два аспекта: своевременность и скорость поставки. Последнее относится прежде всего к услугам, ориентированным на процесс, при оказании которых важно избегать ожиданий или простоев. Затраты времени клиента представляют существенный параметр, который должен принимать в расчет поставщик услуг. Таким образом, скорость поставки сервисного продукта и удобство в отношении места и времени для потребителя имеют решающее значение при разработке сервисной стратегии. 3. Процесс. Создание и поставка сервисного продукта требуют проектирования и выполнения технологических процессов, регламентирующих методы и последовательность действий, в соответствии с которыми функционируют сервисные операционные системы. При этом особое внимание следует уделять разработке производственных процессов в случае интеграции в них клиентов. Неудачно разработанные процессы могут раздражать потребителей, когда последние сталкиваются с медленной, бюрократизированной и неэффективной поставкой услуги. При применении нерациональной технологии затрудняется работа персонала «передней линии», непосредственно контактирующего с клиентами, снижается производительность и увеличивается вероятность провалов в обслуживании. 4. Производительность и качество. Эти элементы, которые часто обсуждаются раздельно, необходимо рассматривать как находящиеся в стратегической взаимосвязи. Производительность означает степень эффективности процесса преобразования входящих ресурсов в конечный результат – услугу, которая оценивается клиентом, тогда как качество – степень его удовлетворенности услугой, ее соответствия потребностям, желаниям и ожиданиям. Повышение производительности дает возможность контролировать производственные издержки и сдерживать их рост. С другой стороны, менеджменту не следует стремиться во что бы то ни стало снижать затраты, поскольку их чрезмерное сокращение может привести к ухудшению качества услуг. Качество, определяемое потребителем, служит основой для дифференциации сервисного продукта и обеспечения лояльности клиента. Вместе с тем инвестирование в повышение качества не должно вызывать снижения рентабельности. 5. Люди. Персонал сервисных фирм, поддерживающий непосредственные контакты с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг, прежде всего тех, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между обеими сторонами. Клиенты зачастую судят о качестве получаемых услуг основываясь на оценке лиц, предоставляющих их. Квалифицированные, т.е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный образ действия. В сервисной экономике формируется явно выраженная культура услуг. 6. Продвижение и обучение. Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит прежде всего от наличия эффективных коммуникаций. Этот компонент играет важную роль в управлении поведением клиентов: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным действиям в определенное время. С помощью коммуникаций часто выполняется функция подготовки и обучения клиентов, особенно новых. Через коммуникации компании стремятся добиться понимания ими выгод от предлагаемой услуги, предоставляют информацию о том, где, когда и на каких условиях ее можно получить, а также дают инструкции, как участвовать в сервисных процессах. Обучение может проводиться либо непосредственно персоналом по продажам и инструкторами, либо через средства массовой информации, такие, как телевидение, радио, газеты, журналы, постеры, брошюры и веб-сайты. 7. Материальные признаки качества. Комфортабельные помещения, красивые интерьеры, благоустроенные территории, современные транспортные средства и оборудование, респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты – все это призвано обеспечить очевидность качества услуг, оказываемых фирмой. Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов. 8. Цена покупки и другие затраты потребителя. Объектом анализа и воздействия становятся не только денежные расходы, но и другие затраты клиентов в сопоставлении с выгодой, получаемой от сервисного продукта. Менеджмент не должен ограничиваться традиционными задачами фиксирования цены продаж, определения нормы прибыли и установления условий кредитования. Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента, его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов, которое он может испытывать при покупке и использовании услуги, например неприятные ощущения от шума, запаха и т.п.
* * * Итак, в настоящее время условием преуспевания большинства предприятий становятся преодоление их руководителями, менеджерами и персоналом сложившихся стереотипов мышления, переход от индустриальной парадигмы ведения бизнеса к сервисной, обеспечивающей реальные преимущества в борьбе за потребителя, и применение принципов и инструментов сервисного менеджмента как концепции, адекватной постиндустриальному обществу.
Чернышев Б.Н. Основы теории и практика сервисного менеджмента. Монография. - М. изд-во Росс. экон. акад. им. Г.В. Плеханова, 2003.- 216 с., 13,5 п.л.
КЕЙС. СЕРВИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Автор Интернет) В начале 80-х годов в обиходе теоретиков управления появилось словосочетание «сервисный менеджмент», определяющее принципиально новую направленность экономических усилий предприятий. Эта концепция предполагает ориентацию предприятий на максимально возможное количество специфических запросов потребителей.
Или, как определил его Карл Альбрехт (нем.бизнесмен), «Сервисный менеджмент – это тоталитарный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности». В экономике ничего не возникает просто так. Перенасыщение рынков товарными марками, упование на правильное позиционирование и нужный эмоциональный посыл целевой аудитории с каждым годом становится все бессмысленней. Именно на этой почве, на мой взгляд, и родилась теория сервисного подхода к потребителям. Борисом Чернышевым, кандидатом экономических наук, доцентом кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, была опубликована статья «Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание». В этой публикации он выводит простую, но довольно важную мысль: сутью проблем сервисного менеджмента является интеграция трех составляющих, суммарно воздействующих на потребителя – маркетинга, управления операционными процессами и человеческими ресурсами. Говоря упрощенно, если раньше отношения с потребителями были исключительно функцией маркетологов, то теперь за это отвечает даже секретарь на ресепшене. К секретарям мы еще вернемся, а сейчас рассмотрим предложенные Борисом Чернышевым элементы сервисного менеджмента. Делать мы это будем на примере телекоммуникационных компаний: по нашему глубокому убеждению, именно эта отрасль наиболее ярко демонстрирует практическое исполнение сервисного подхода. Все знают, что для разработки стратегии маркетологи оперируют четырьмя базисными элементами: продукт (product), цена (price), место (place), продвижение (promotion). Это известно как 4Р. «Однако из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать указанные элементы, но и принимать во внимание другие», пишет Чернышев (Kerslake and Moultrie, 1998). Эти «другие» тоже образуют группу 4Р: процесс (process), производительность (productivity), люди (people), материальные признаки качества (physical evidence). Вместе с имевшимися ранее они составляют, как несложно догадаться, 8Р, то есть восемь переменных, на оперирование которыми и должны быть направлены усилия сервисно-ориентированной организации. Рассмотрим все элементы по порядку и попытаемся показать, какую роль они играют при сервисном подходе в телекоммуникационной отрасли. Продукт Цена Схожим образом рассматривается в этой концепции и понятие стоимости продукта. Потребитель рассматривает предлагаемую цену не только как плату за набор основных свойств. Поясню на личном примере. Москва буквально опутана операторами, предлагающими провести в квартиру выделенный Интернет-канал. Как правило, деятельность каждого из них ограничивается одним-двумя кварталами. Своими объявлениями они оклеивают все подъезды жилых домов. К одному из таких операторов когда-то подключился и я. Как вы можете догадаться, выбора у меня не было, потому что такую услугу предлагал один оператор, «прописавшийся» в нашем районе. В месяц я плачу 20 долларов и получаю за это 1 гигабайт входящего трафика (плата за превышение 0,07 долларов за мегабайт) на скорости соединения 2048 кбит/сек. В прошлом году компания «МТУ-Интел» предложила новую услугу – набор тарифов «Стрим». Технология подключения там отличается: связь осуществляется по телефонной линии (при этом для телефонных разговоров линия остается свободной), но дело не в этом. По основным параметрам это – тот же выделенный канал. Я, как рациональный потребитель, начинаю сравнивать. И что же я вижу – за ту же скорость подключения мне предлагается платить 44 доллара в месяц. И хотя в нее входит в четыре раза больше оплаченного трафика, меня это теоретически не должно заинтересовать: в среднем, я редко расходую даже половину гигабайта в месяц. Тем не менее, я подумываю в ближайшее время перейти на «Стрим». Вы спросите, почему? Просто я намерено пропустил один маленький нюанс работы моего нынешнего оператора: как минимум пару раз в месяц доступ в интернет прекращается на несколько часов. Представители компании объясняют это то неполадками на линии, то проблемами с сервером, то еще чем-то. Для кого-то это возможно, нормально, но для меня как потребителя такие сбои являются критичными – я готов платить больше, лишь бы быть спокойным, что я в любой момент могу отправить или получить письмо по электронной почте. Как пишет Чернышев, в сервисной экономике объектом анализа и воздействия на потребителей должны становиться не только денежные расходы. «Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента, его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов, которое он может испытывать при покупке и использовании услуги», – советует Чернышев. Может, конечно, показаться, что ничего нового в этом нет: производители и поставщики услуг всегда думали о том, как угодить покупателю. Но проблема в том, что они думали об этом во вторую очередь, а в первую – о цене продукта, качестве его основных свойств. А концепция сервисной экономики предполагает как минимум уравнивание по степени значимости всех свойств продукта с сопутствующими услугами. А в некоторых случаях и прерогативу последних. В конце концов, скопировать продукт/услугу легко, куда сложнее перенять модель общения с потребителями. Место То, каким образом продукт/услуга попадает к клиенту, в концепции сервисной экономики относится к одному из ключевых факторов, позволяющих создавать индивидуальные предложения. Правда, некоторые связывают это во многом с Интернетом, но мы считаем, что это не так. Один из авторов книги «Бизнес в стиле фанк» на своем выступлении как-то сказал примерно следующее: «Вот вы говорите – Интернет, Интернет. Возлагаете на него надежды, думаете там найти тайное конкурентное преимущество. Но разве туалет в вашем офисе дает вам конкурентное преимущество? Нет. Туалеты есть у всех, точно так же, как и доступ к Интернету. Сама по себе всемирная сеть – лишь инструмент, открывающий новые возможности, но не более того». Справедливости ради стоит сказать, что возможности эти используются многими очень слабо. Ради эксперимента попробуйте заказать пиццу через Интернет. В лучшем случае пройдет половина дня, прежде чем ваш запрос заметят и перезвонят. Если же вы воспользуетесь такой старинной телекоммуникационной штучкой, как телефон, то имеете все шансы пообедать уже через час. Решив стать сервисно-ориентированной компанией, больше думайте о том, как ваш товар попадает к клиенту, как можно улучшить этот процесс, сделать его более комфортным. Помните, что это еще одна возможность выделиться среди конкурентов». Продвижение Ежегодно в Ганновере проходит выставка информационных технологий CeBIT. Последнюю, прошедшую в марте этого года – многие называли уже не соревнованием технологов, как это принято было считать, а соревнованием дизайнеров и маркетологов. Особенно маркетологов. Именно им приписывают в заслугу продвижение идеи «умного дома». Кстати, объединенная в единую сеть бытовая техника – от холодильника до стиральной машины и телевизора – как нельзя лучше отражает стремление быть ближе к потребителям, знать, что они едят, в какое время суток, когда и чем стирают белье. Вы спросите, для чего им это? Перечитайте первый абзац статьи, и Вы все поймете. Чтобы делать потребителям индивидуальные предложения. Взять, к примеру, компанию мобильной связи. У меня есть подозрение, что сам я пользуюсь не самым выгодным для меня тарифом. Но желания выяснять это у меня в принципе нет: плюс-минус десять долларов для меня роли не играют. Однако признаюсь, что мне было бы крайне приятно получить письмо от моей сотовой компании, где было бы написано, что, по их мнению, мне будет выгоднее перейти на тариф такой-то, потому что по нему звонки в дневное время намного дешевле. Или что-то в этом роде. «Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит, прежде всего, от наличия эффективных коммуникаций, – пишет Борис Чернышев. – Этот компонент играет важную роль в управлении поведением клиентов: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным действиям в определенное время». Процесс Помню, на заре перестройки у нас в районе появилось кабельное телевидение. Надо было пойти в какую-то контору, заплатить деньги и ждать мастера, который появится в течение недели и все подключит. Потом каждый месяц надо было ходить туда и вносить абонентскую плату. Потом получили распространение спутниковые тарелки – никакой тебе абонентской платы, вмонтировал в стену дома (если высоко живешь) и смотришь кучу каналов. Теперь на дворе НТВ+, Divo TV. Помните, как в рекламе одного из этих каналов: просто позвоните по телефону, к вам придет «вот такой мастер», подключит «вот такую» штуку и вы сможете смотреть «вот такие» каналы! Причем там можно и фильм заказывать по своему желанию, то есть не нужен даже видеомагнитофон. Замечаете? Я как потребитель все меньше выполняю «черной работы» в этом процессе – сходить куда-то, что-то установить. Но при этом я становлюсь более вовлеченным в этот самый процесс, отчасти я его формирую. Я выбираю, какой набор каналов мне подключить, какой фильм заказать. При сервисном подходе к клиенту процесс надо строить таким образом, чтобы получать максимум информации относительно его предпочтений и при этом минимально задействовать его в самом процессе. Особенно это касается тех сфер, где сам процесс предполагает интеграцию в него клиентов: например, операции с недвижимостью, юридические услуги, консалтинг. Когда наша компания внедряла систему бюджетирования, управленческого планирования и контроля Geac PM в компании «Связьинвест», работы по настройке велись в ночное время. Отчасти это было связано с географическим распределением филиалов телекоммуникационного холдинга – от Калининграда до Петропавловска-Камчатского, – но основная причина выбора ночного времени – желание минимально беспокоить нашего заказчика и ни в коем случае не прерывать функционирования холдинга.
Слова простые и понятные, но, на мой взгляд, именно человеческий фактор является самым сложным в разработке сервисной стратегии. Вы можете разработать сколь угодно удобные схемы производства и доставки товара, гибкую ценовую политику и уникальную систему продвижения, но если ваш секретарь, ответственный за прием входящих звонков, говорит «Чо? А его сейчас нету! Перезвоните!», все ваши благие намерения могут так и остаться намерениями. Для телекоммуникационной отрасли этот момент особенно важен, так как большинство ее продуктов предполагает послепродажное обслуживание или техническую поддержку. Наша компания тоже внедряет информационные решения, требующие технической поддержки и консультаций. Поэтому мы создали большой отдел по работе с клиентами (состоящий из достаточно дорогих для компании, как работодателя, специалистов), занятый исключительно тем, чтобы отвечать на вопросы клиентов. Чтобы понять, насколько глубоко пропитана ваша компания сервисной культурой, понаблюдайте за своим системным администратором. Если на просьбу сотрудника «у меня компьютер принтера не находит» или «файл не открывается» системщик откликается с видом «кто таких на работу берет», задумайтесь – не пора ли что-то менять в организации. Признаки качества Под признаками качества подразумевается не качество продукта, а качество, скажем так, оформления, подачи. Это логичное и, хочется подчеркнуть, не слишком затратное требование к сервисной компании. «Комфортабельные помещения, красивые интерьеры […], респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты – все это призвано обеспечить очевидное качество услуг, оказываемых фирмой, – перечисляет Борис Чернышев. – Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатления клиентов». Производительность и качество По теме Один западный магазин, торгующий одеждой по каталогу, около восьми лет назад сделал необычный для того времени маркетинговый ход: наняли стилистов и, обучив их работать с электронной системой учета заказов магазина, попросили сделать индивидуальные предложения клиентам. Результатом стала рассылка писем с примерно следующим содержанием: «Уважаемый г-н N, три месяца назад Вы купили у нас чудесный синий костюм и две рубашки к нему. Недавно к нам поступила новая коллекция галстуков. Наши стилисты полагают, что вот эти модели очень подошли бы к костюму (фото прилагается)». Почти 60% получателей откликнулись на такие предложения. Любой маркетолог скажет, что это фантастический результат.
12 |
|
