Кадровая политика организации: понятие, характеристика различных видов

Лекция 4. Кадровая политика организации

Основная литература:

1. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И.А. Максимцева. – М.: Издательство «Юрайт», 2013. – 525 с.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 447 с.

План занятия:

1. Кадровая политика организации: понятие, характеристика различных видов.

2. Кадровое планирование: понятие, цели и задачи, характеристика уровней.

Кадровая политика организации: понятие, характеристика различных видов

Кадровая политика организации - генеральное направление кад­ровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организаци­онного механизма по выработке целей и задач, направленных на со­хранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного кол­лектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняю­щиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Кадровая политика является частью общей политики органи­зации и должна полностью соответствовать концепции ее разви­тия.

В зависимости от уровня влияния управленческого ап­парата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда ру­ководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда ру­ководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возник­новения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высо­копроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентиро­вано на анализ причин, которые привели к возникновению кадро­вых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руко­водство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадро­вая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребно­сти в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформу­лированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда ру­ководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые анти­кризисные кадровые программы, проводить постоянный монито­ринг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Активная кадровая по­литика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз раз­вития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне­срочный и долгосрочный периоды. В программах развития орга­низации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосроч­ный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количествен­ный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство орга­низации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогно­за развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служ­ба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кад­ровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентиро­ванные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представ­лении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закры­тую кадровую политику.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация гото­ва принять на работу любого специалиста, если он обладает соот­ветствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика про­водится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стреми­тельный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда орга­низация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должно­стей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадро­вая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Цель кадровой политики организации— обеспечение своевремен­ного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями ор­ганизации, требованиями действующего законодательства, состо­янием рынка труда, которое достигается посредством обоснован­ного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно про­исходить в следующей последовательности:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• планирование потребности в персонале, формирование струк­туры и штата, создание резерва кадров;

• создание и поддержка системы кадровой информации, осущест­вление кадрового контроллинга;

• формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

• обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального про­движения, формирование команд, профессиональная подготов­ка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

• анализ соответствия кадровой политики и стратегии организа­ции управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадро­вой работе, оценка кадрового потенциала.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяй­ственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функцио­нальных подсистемах: управления научно-технической деятельно­стью, управления производством, управления экономической и внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом ор­ганизации. С другой стороны, решения в области кадровой поли­тики влияют на решения в этих функциональных подсистемах.

Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение функциональных подсистем системы управления и производствен­ной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, сти­мулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управ­ления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руко­водства влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации.

Принципы кадровой политики:

Управление персоналом организации в целом

- Принцип соответствия индивидуальных и организационных целей - необходимо искать справедливый компро­мисс между работниками и администрацией, а не отдавать предпочтение целям организации.

Наем, отбор, подбор и расстановка кадров

- Принцип соответствия – требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека.

- Принцип профессиональной компетентности – уровень знаний должен соответствовать требованиям должности.

- Принцип индивидуальности - облик, интеллект, характер должны требованиям должности.

Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

- Принцип конкурсности – конкурсный отбор кандидатов.

- Принцип ротации – планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали.

- Принцип соответствия должности – соответствие кандидата требованиям должноси.

Оценка и аттестация персонала

- Принцип оценки квалификации – пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения деятельности.

- Принцип отбора показателей оценки – система показателей должна учитывать цель оценок, их критерии и частоту.

Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

- Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности работы.

- Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций.

2. Кадровое планирование: понятие, цели и задачи, характеристика уровней

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснован­ная деятельность организации, имеющая целью предоставление ра­бочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъ­являемыми требованиями.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах орга­низации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно создавать условия для мо­тивации более высокой производительности труда и удовлетворен­ности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гаран­тирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадро­вого планирования является учет интересов всех работников орга­низации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планиро­вания деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

• Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

• Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержа­ния их знаний в соответствии с запросами производства?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые меропри­ятия?

Цели и задачи кадрового планирования можно представить в виде схемы, представленной на рис. 1.

Рисунок 1. Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и крат­косрочное, важным является подразделение кадрового планиро­вания на стратегическое, тактическое и оперативное.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное распознание главных тенденций развития, их ка­чественная оценка являются существенными задачами стратеги­ческого планирования. Но при этом в стратегическое планирова­ние должна включаться и информация о политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование — составная часть стра­тегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организа­ции, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, поэтому они являют­ся носителями политической системы организации. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные пробле­мы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кад­ровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отде­ла кадров. В тактическом плане, по сравнению со стратегическим кадровым планированием, значительно детальнее и дифференци­рованнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Так­тическое кадровое планирование может рассматриваться как свое­образный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегиче­ским кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризо­вано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план со­держит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, на­правленные на достижение этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах (их вид, количество и время предоставления).

Оперативные планы отличаются сильной дифференциацией и детальной проработкой подробностей во многих частных планах, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве слу­чаев слабо поддающейся обобщению.

Остановимся на характеристике требований к кадровому пла­нированию. Проблемно ориентированное стратегическое плани­рование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкре­тизации в краткосрочно действующих детализированных опера­тивных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз кор­ректироваться с учетом новой информации. Эта способность при­способления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью или эластичностью планирования. Это — важный критерий каче- ства планирования. Часто наиболее рационально с самого начала работать по альтернативным планам.

Общей проблемой любого планирования, в особенности долго­срочного, является наличие пробелов в информации и неопреде­ленность исходной ситуации. Планирование связано с прогнози­рованием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят конкретные собы­тия, в то время как планирование устанавливает, как надо действо­вать, чтобы в будущем получить желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Особая трудность в кадровом планировании порождается тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому послед­ствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связана еще одна проблема — необходимость координации отдельных пла­нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявят­ся, идеальное сведение целей производства к оптимуму все рав­но — ввиду взаимозависимости отдельных производственных пла­нов — можно было бы осуществить только в полностью согласо­ванном общем планировании, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит после­довательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (доминанта слабого звена), исходя из кото­рого все области планирования одна за другой приводятся в соот­ветствие с возможностями узкого места. В то же время при долго­срочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна полная интеграция плановых областей. Скорее преобладает частичная интеграция, при которой, например, кад­ровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, об- работать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить толь­ко с помощью кадровой информационной системы. Использова­ние данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. В понятие «охрана дан­ных» входит информация о том, какие сведения о персонале долж­ны охраняться и от кого. При организации защиты сведений на повестке дня стоит вопрос: как, каким образом должны эти данные охраняться.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени использует общеэкономическую информацию.