Сущность и цели обучения персонала на предприятиях сферы услуг

Рис. 2. Система развития персонала.

На рисунке 2 показано, что основными элементами развития персонала в организации являются непосредственно повышение квалификации работников, мотивация персонала к обучению, адаптация сотрудников к изменениям, а так же управление результативностью самого обучения.

При благоприятных обстоятельствах обучение и развитие персонала выполняет важную функцию наилучшего использования самого работника и его мотивацию.

Необходимость непрерывного образования обуславливается несколькими факторами:

· внедрение новой техники и технологий, производство

современных товаров, рост коммуникационных возможностей. Все это создает условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ (что не может быть гарантированно имеющимся у работника уровнем образования);

· постоянные изменения во всех сферах жизни – это один из главных

признаков современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

· мир становится похож на огромный рынок без границ с высоким

уровнем конкуренции между продавцами (странам). Страны с современной системой инженерного труда и программами непрерывного образования, лидируют в условиях данной конкуренции. У них есть возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного труда;

· для фирмы более эффективным и экономичным является повышение

отдачи от уже работающего персонала на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых кадров; [5]

· обучение является важнейшим средством повышения ценности

людских ресурсов компании. Некоторые предприятия не уделяют должного внимания обучению своих кадров, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую. Это модет привести к риску недостаточной отдачи человеческих ресурсов;

· обучение персонала служит важнейшим средством достижения

стратегических целей компании. Эффективная работа предприятия в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главным препятствием, мешающим достижению более высоких рабочих результатов, - не только недостаточный уровень профессиональной подготовки сотрудников, но также старые подходы к работе на различных уровнях организации. Этого можно избежать только при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для различных категорий персонала. [6]

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, которая обладает более высокими способностями и наиболее сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед предприятием. Эти факторы способствуют росту производительности, а следовательно, к увеличению ценности людских ресурсов компании. Иначе говоря, комплекс мер по развитию персонала нужно рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние предприятия. Объектом таких вложений становятся сами работники компании в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы. [7]

Обучение и подготовка – это две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к труду.

Профессиональная подготовка представляет собой целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение организации ᐧдостаточным ᐧколичеством ᐧкадров, ᐧчьи ᐧпрофессиональные ᐧкачества в ᐧполной ᐧмере ᐧсоответствуют ᐧпроизводственно-коммерческим ᐧцелям ᐧкомпании. ᐧСами ᐧпрограммы ᐧобучения ᐧдолжны ᐧбыть ᐧсоставлены с ᐧучетом ᐧконкретных ᐧособенностей ᐧструктуры ᐧрабочего ᐧперсонала и ᐧактуальных ᐧзадач ᐧразвития ᐧкаждого ᐧконкретного ᐧпредприятия (его ᐧподразделений ᐧили ᐧфилиалов).

ᐧПодготовка ᐧработников ᐧнеобходима:

· когда у ᐧсотрудника не ᐧдостаточно ᐧзнаний ᐧили ᐧумений ᐧдля ᐧвыполнения

ᐧсвоей ᐧработы;

· в ᐧтех ᐧслучаях, ᐧкогда ᐧсотрудник ᐧприходит в ᐧорганизацию;

· ᐧкогда ᐧсотрудника ᐧназначают на ᐧновую ᐧдолжность ᐧили же ᐧпоручают ᐧему

ᐧновую ᐧработу;

· ᐧкогда ᐧпроисходят ᐧкрупные ᐧизменения в ᐧэкономике ᐧкомпании ᐧили во

ᐧвнешней ᐧсреде. [8]

ᐧПреимущества, ᐧкоторые ᐧполучает ᐧпредприятие в ᐧрезультате ᐧобучения и ᐧразвития ᐧперсонала:

· ᐧвыход ᐧвзаимодействия ᐧвнутри ᐧколлектива на ᐧболее ᐧвысокий ᐧуровень;

· развитие ᐧспособности ᐧсотрудников ᐧудовлетворять ᐧтекущие и ᐧбудущие

ᐧпотребности ᐧпредприятия;

· ᐧповышение ᐧрезультативности ᐧбизнеса в ᐧцелом;

· ᐧповышение ᐧэффективности ᐧсотрудников ᐧкомпании;

· ᐧулучшение ᐧсистемы ᐧмотивации ᐧорганизации;

· увеличение ᐧлояльности ᐧперсонала к ᐧкомпании. [9]

ᐧЦели ᐧобучения с ᐧточек ᐧзрения ᐧработодателя и с ᐧточки ᐧзрения ᐧсамого ᐧспециалиста ᐧсущественно ᐧотличаются.

ᐧТочка ᐧзрения ᐧработодателя:

ᐧНемецкие ᐧспециалисты В. ᐧБартц и X. ᐧШайбл ᐧсчитают, ᐧчто ᐧдля ᐧработодателя ᐧцелями ᐧнепрерывного ᐧобучения ᐧявляются:

· ᐧвоспроизводство ᐧсотрудников;

· ᐧвнедрение ᐧнововведений;

· ᐧорганизация и ᐧформирование ᐧуправленческого ᐧперсонала;

· ᐧинтеграция ᐧсотрудников;

· ᐧгибкое ᐧформирование ᐧсотрудников;

· ᐧовладение ᐧумением ᐧопределять, ᐧпонимать и ᐧрешать ᐧпроблемы;

· ᐧадаптация к ᐧлюбым ᐧусловиям.

ᐧТочка ᐧзрения ᐧтрудящегося:

ᐧБартц и ᐧШайбл ᐧопределяют ᐧследующие ᐧцели ᐧнепрерывного ᐧобразования:

· приобретение ᐧпрофессиональных ᐧзнаний о ᐧпоставщиках и

ᐧпотребителях ᐧпродукции, ᐧбанках и ᐧдругих ᐧорганизациях, ᐧвлияющих на ᐧработу ᐧфирмы;

· ᐧподдержание на ᐧсоответствующем ᐧуровне и ᐧповышение

ᐧпрофессиональной ᐧквалификации;

· ᐧразвитие ᐧспособностей в ᐧобласти ᐧпланирования и ᐧорганизации

ᐧпроизводства;

· ᐧприобретение ᐧпрофессиональных ᐧзнаний ᐧвне ᐧсферы ᐧпрофессиональной

ᐧдеятельности. [10]

ᐧСегодня в РФ ᐧлюбое ᐧпредприятие ᐧможет ᐧразрабатывать ᐧсобственную ᐧмодель и ᐧсистему ᐧобучения ᐧперсонала.

ᐧРуководство ᐧкомпании ᐧдолжно ᐧпланировать ᐧпотребность в ᐧобучении ᐧсотрудников ᐧнаряду с ᐧрасчетом ᐧпотребности в ᐧперсонале и ᐧпланированием ᐧкарьеры. ᐧСледовательно, ᐧданный ᐧвид ᐧпланирования ᐧявляется ᐧсоставной ᐧчастью ᐧобщего ᐧпланирования ᐧтрудовых ᐧресурсов.

ᐧДля ᐧмотивирования ᐧсотрудников к ᐧнепрерывному ᐧобучению ᐧруководство ᐧфирмы ᐧдолжно не ᐧтолько ᐧпредоставлять им ᐧдополнительное ᐧвремя и ᐧвозможность ᐧобучения, но и ᐧдолжным ᐧобразом ᐧоценивать ᐧрезультаты, ᐧповышение ᐧими ᐧпрофессионального ᐧмастерства по ᐧрезультатам ᐧаттестации, ᐧобеспечивая ᐧперспективу ᐧдолжностного и ᐧпрофессионального ᐧроста.

1. Потребность в ᐧобучении ᐧлучше ᐧвсего ᐧможет ᐧбыть ᐧопределена

ᐧлинейными ᐧруководителями.

ᐧДля ᐧдостижения ᐧосновных ᐧцелей на ᐧданном ᐧэтапе ᐧпроводится ᐧопрос, в ᐧрезультате ᐧкоторого ᐧопределяется ᐧуровень ᐧзнаний, ᐧобразования, ᐧматериальное ᐧположение, ᐧколичество ᐧжалоб ᐧпокупателей и ᐧклиентов, ᐧуровень ᐧпропусков по ᐧпричине ᐧнесчастных ᐧслучаев ᐧили ᐧболезни, ᐧтекучесть ᐧкадров, ᐧналичие у ᐧсотрудников ᐧнавыков, ᐧпозволяющих им ᐧзамещать ᐧдругих ᐧколлег, ᐧуровень ᐧданных ᐧпоказателей в ᐧдругих ᐧотделах, со ᐧсхожей ᐧдеятельностью.

С ᐧточки ᐧзрения ᐧэффективного ᐧвыполнения ᐧустановленных ᐧфункций ᐧнеобходимо ᐧопределить их ᐧкруг ᐧдля ᐧопределения ᐧнеобходимых ᐧзнаний, ᐧнавыков, ᐧустановок, ᐧдля ᐧвыполнения ᐧкаждого ᐧдействия. ᐧАнализ ᐧлюбой ᐧработы ᐧпозволяет ᐧустановить ᐧнеобходимые ᐧзнания и ᐧнавыки, ᐧопределить ᐧэффективные ᐧметоды и ᐧсредства ᐧовладения ᐧими.

ᐧОбучение ᐧобычно ᐧпроисходит ᐧпосредством ᐧобщения, ᐧобсуждения ᐧили ᐧобучения ᐧпрактическим ᐧнавыкам. ᐧДля ᐧопределения ᐧспособов ᐧустанавливается ᐧсама ᐧпроцедура ᐧобучения: во ᐧвремя ᐧпрактической ᐧдеятельности ᐧили ᐧобсуждения ᐧположений ᐧтеории. ᐧТак же ᐧоцениваются ᐧсоциальные ᐧнавыки, ᐧкак ᐧсоставляющая ᐧчасть ᐧмногих ᐧработ.

2. ᐧРаспределение ᐧресурсов.

ᐧКадровая ᐧполитика на ᐧпредприятии ᐧоказывает ᐧсильное ᐧвлияние на ᐧразмер ᐧсредств, ᐧвыделяемых на ᐧобучение. ᐧОсновными ᐧресурсами, ᐧнеобходимыми на ᐧпокрытие ᐧрасходов по ᐧобучению, ᐧявляются ᐧвыделенные на ᐧэти ᐧцели ᐧматериальные ᐧресурсы и ᐧвремя, ᐧзатрачиваемое на ᐧобучение, ᐧособенно ᐧесли он на ᐧэто ᐧвремя ᐧвыпадает из ᐧпроизводственного ᐧпроцесса.

3. Составление ᐧрабочих ᐧпланов и ᐧпрограмм.

На ᐧоснове ᐧанализа ᐧзадач ᐧнеобходимо ᐧопределить ᐧфункции и ᐧэлементы ᐧрабочего ᐧпроцесса, ᐧтребующие ᐧулучшения.

ᐧНеобходимо ᐧопределить ᐧдолжный ᐧрезультат от ᐧпроцесса ᐧобучения. «В ᐧконце ᐧобучения ᐧработник ᐧдолжен ᐧбыть ᐧспособен, ᐧзнать, ᐧуметь, ᐧвладеть ᐧнавыками». ᐧВыяснение ᐧцелей ᐧобучения ᐧпозволяет ᐧразработать ᐧдетальную ᐧпрограмму ᐧповышения ᐧуровня ᐧобразования и ᐧприобретения ᐧразличных ᐧнавыков, ᐧпровести ᐧотбор ᐧнаиболее ᐧэффективных ᐧпоставщиков ᐧобразовательных ᐧуслуг, ᐧформ, ᐧметодов ᐧобучения.

ᐧИздержки на ᐧобучение ᐧперсонала – ᐧэто ᐧстоимость ᐧресурсов, ᐧиспользуемых в ᐧпроцессе ᐧорганизации и ᐧпроведения ᐧучебных ᐧзанятий.

ᐧИздержки ᐧбывают:

1) ᐧпрямыми (закупка ᐧучебных ᐧкурсов, ᐧзарплата ᐧпреподавателям,

ᐧрасходные ᐧматериалы и др.) и ᐧкосвенными ᐧили ᐧскрытыми (простой ᐧрабочего ᐧместа в ᐧпериод ᐧобучения);

2) ᐧпостоянными (не ᐧзависящими от ᐧобъема ᐧобучения) и ᐧпеременными

(зависящими от ᐧобъема ᐧобучения);

3) ᐧобщими (все ᐧзатраты на ᐧобучение), ᐧсредними (издержки на ᐧодин ᐧчас

ᐧобучения ᐧили на ᐧодного ᐧобученного) и ᐧпредельными (прирост ᐧобщих ᐧиздержек, ᐧсвязанным с ᐧобъемом ᐧобучения на ᐧодин ᐧчас ᐧили на ᐧодного ᐧобученного).

ᐧИздержки на ᐧобучение ᐧперсонала ᐧможно ᐧтакже ᐧклассифицировать по ᐧкатегориям ᐧперсонала и ᐧместоположению ᐧдолжностей в ᐧорганизационной ᐧиерархии. ᐧСамые ᐧвысокие ᐧиздержки ᐧимеет ᐧобучение ᐧуправленческого ᐧперсонала. ᐧОптимизация ᐧиздержек ᐧбудет ᐧсвязана с ᐧтактическими и ᐧстратегическими ᐧпланами ᐧпредприятия.

ᐧЕсли мы ᐧрешаем ᐧзадачу ᐧстабилизации ᐧвсех ᐧсотрудников ᐧорганизации, то , ᐧсоответственно, ᐧинвестирование ᐧобучения ᐧнеобходимо на ᐧвсех ᐧуровнях.

В ᐧусловиях ᐧрыночной ᐧэкономики ᐧбольшое ᐧзначение ᐧимеет ᐧэкономическая ᐧэффективность ᐧзатрат на ᐧобучение ᐧперсонала, ᐧкоторая ᐧявляется ᐧодним из ᐧпоказателей, ᐧхарактеризующих ᐧдеятельность ᐧслужбы ᐧуправления ᐧперсоналом ᐧорганизации. [11]

Таким образом, можно сделать вывод, что обучение персонала на предприятии – важная и неотъемлемая часть всей системы управления организацией. От того, насколько хорошо подготовлен и квалифицирован персонал, зависит успех всего бизнеса, уровень конкурентоспособности компании, внутренний климат в коллективе, скорость, слаженность и качество выполняемой работы и, наконец, престиж всей организации. Так же, при разработке системы обучения персонала, важно грамотно рассчитать издержки, просчитав экономическую эффективность предложенных в рамках этой системы мероприятий.

1.4. ᐧВиды и ᐧметоды ᐧобучения ᐧперсонала

ᐧОбучение ᐧперсонала ᐧможет ᐧпроходить в ᐧдвух ᐧвидах: ᐧиндивидуально и в ᐧгруппах. ᐧКаждый ᐧвид ᐧобучения ᐧимеет ᐧсвои ᐧплюсы и ᐧминусы, ᐧспособы ᐧреализации и ᐧприменяется ᐧтолько ᐧпри ᐧопределенных ᐧусловиях и ᐧдля ᐧопределенных ᐧцелей.

ᐧТак, к ᐧгрупповым ᐧметодам ᐧможно ᐧотнести:

· ᐧбизнес-симуляции;

· ᐧтренинги ᐧпрофессиональных и ᐧуправленческих ᐧнавыков;

· мастер-классы;

· ᐧпрофессиональные ᐧсеминары;

· ᐧкурсы ᐧпрофессиональной ᐧподготовки и ᐧповышения ᐧквалификации.

К ᐧпреимуществам ᐧданных ᐧметодов ᐧможно ᐧотнести:

ᐧкомандообразующий ᐧэффект;

· экономическая ᐧвыгода;

· ᐧвозможность ᐧполучить ᐧобратную ᐧсвязь и ᐧподдержку от ᐧдругих

ᐧсотрудников в ᐧсамом ᐧпроцессе ᐧобучения;

· ᐧвозможность ᐧсмоделировать ᐧразличные ᐧситуации и ᐧпоказать в ᐧучебном

формате ᐧспособы ᐧповедения в ᐧних.

К ᐧнедостаткам ᐧмодно ᐧотнести:

· ᐧнедостаточно ᐧвремени ᐧдля ᐧформирования ᐧустойчивых ᐧнавыков

(невозможность ᐧобучения ᐧсложному ᐧнавыку за ᐧодно ᐧзанятие);

· ᐧневозможно ᐧучесть ᐧвсе ᐧиндивидуальное ᐧособенности и ᐧуровень

ᐧподготовки ᐧвсех ᐧучастников.

К ᐧиндивидуальным ᐧметодам ᐧмодно ᐧотнести:

· ᐧразвивающие ᐧпроекты и ᐧзадания;

· ᐧнаставничество;

· ᐧстажировка;

· ᐧкоучинг;

· ᐧиндивидуальные ᐧпланы ᐧразвития.

ᐧПреимуществами ᐧданных ᐧметодов ᐧявляются:

· ᐧучет ᐧиндивидуальных ᐧособенностей и ᐧпотребностей ᐧкаждого ᐧучастника

ᐧпроцесса;

· ᐧперсональный ᐧподход;

· ᐧвозможность ᐧобучения ᐧбез ᐧотрыва ᐧработы.

ᐧНедостатками ᐧсчитаются:

· ᐧдороговизна;

· ᐧсложность ᐧразработки и ᐧреализации.

Р

На ᐧрисунке 3 ᐧграфически ᐧотображено ᐧдля ᐧкаких ᐧвидов ᐧперсонала ᐧиспользуется ᐧгрупповое ᐧобучение, а ᐧдля ᐧкаких ᐧиндивидуальное.

Рис.3. ᐧСоотношение ᐧгрупповой и ᐧиндивидуальной ᐧформ ᐧобучения ᐧдля ᐧразных ᐧкатегорий ᐧсотрудников.

ᐧИсходя из схемы 3 ᐧможно ᐧсделать ᐧвывод, ᐧчто ᐧпри ᐧучете ᐧособенностей, ᐧдостоинства и ᐧнедостатков ᐧметодов, ᐧгрупповые ᐧметоды ᐧиспользуются на ᐧпредприятиях, в ᐧбольшинстве ᐧслучаев, ᐧдля ᐧобучения ᐧлинейного ᐧперсонала, то ᐧесть ᐧзанимающие ᐧнизкие ᐧдолжности (продавцы, ᐧкассиры, ᐧрабочие ᐧоператоры, ᐧофицианты, ᐧучителя ᐧврачи) и ᐧсреднего ᐧменеджмента (оптимальный ᐧбаланс ᐧкачества, ᐧмасштабности и ᐧстоимости ᐧобучения). ᐧИндивидуальный же ᐧформат ᐧболее ᐧпригоден ᐧдля ᐧразвития ᐧключевых ᐧсотрудников и ᐧвысшего ᐧруководства.

ᐧПомимо ᐧпредставленных ᐧвыше ᐧметодов, ᐧблагодаря ᐧстремительному ᐧразвитию ᐧкомпьютеров и ᐧинтернет-технологий, ᐧразвилась ᐧновая ᐧформа ᐧобучение – ᐧдистанционное ᐧобучение. ᐧДистанционное ᐧобучение – ᐧметод, ᐧпри ᐧкотором ᐧполучение ᐧработником ᐧновых ᐧзнаний и ᐧумений ᐧведется по ᐧсети ᐧинтернет, ᐧбез ᐧличных ᐧвстреч.

К ᐧтакому ᐧметоду ᐧобучения ᐧможно ᐧотнести:

· ᐧэлектронные ᐧрассылки;

· ᐧобучающие ᐧкомпьютерные ᐧкурсы и ᐧпрограммы;

· веб-занятия.

ᐧДанная ᐧформа ᐧобучения ᐧимеет ᐧряд ᐧуникальных ᐧпреимуществ. К ᐧним ᐧотносят:

· ᐧдоступность (необходимо ᐧлишь ᐧналичие ᐧкомпьютера с ᐧинтернетом);

· ᐧнизкая ᐧстоимость (из-за ᐧотсутствия ᐧаренды);

· ᐧвысокая ᐧстепень ᐧусвоения ᐧзнаний;

· ᐧвозможность ᐧсовмещения ᐧобучение с ᐧработой;

· ᐧсоставление ᐧграфика ᐧобучения ᐧиндивидуально ᐧдля ᐧкаждого ᐧработника.

ᐧОднако ᐧданный ᐧформат ᐧобучения ᐧимеет и ᐧсвои ᐧнедостатки:

· ᐧдля ᐧработника ᐧнеобходимы ᐧзнания ПК;

· ᐧрезультаты ᐧобучения ᐧимеет ᐧсильную ᐧзависимость от ᐧмотивации ᐧсамих

· ᐧсотрудников (дистанционный ᐧметод ᐧобучения ᐧпредполагает

самообразование);

· ᐧданный ᐧметод ᐧпригоден в ᐧосновном не ᐧдля ᐧразвития ᐧнавыков, а ᐧтолько

для ᐧпередачи ᐧзнаний и ᐧтехнологий. [12]

ᐧПринято ᐧвыделять ᐧтри ᐧосновных ᐧвида ᐧобучения:

1. 11ьд. ьᐧподготовка,

2. повышение ᐧквалификации

3. переподготовка ᐧперсонала.

ᐧПодготовка ᐧперсонала — ᐧэто ᐧпланомерное ᐧорганизованное ᐧобучение и ᐧвыпуск ᐧквалифицированных ᐧработников ᐧдля ᐧвсех ᐧобластей ᐧдеятельности, ᐧвладеющих ᐧсовокупностью ᐧспециальных ᐧзнаний, ᐧумений, ᐧнавыков и ᐧспособов ᐧобщения.

ᐧПовышение ᐧквалификации ᐧперсонала — ᐧэто ᐧобучение ᐧкадров, ᐧнаправленное на ᐧулучшение ᐧнавыков, ᐧзнаний и ᐧумений по ᐧпричине ᐧпродвижения ᐧвверх по ᐧкарьерной ᐧлестнице ᐧили ᐧпоявлением ᐧновых ᐧтребований к ᐧсамой ᐧпрофессии.

ᐧПереподготовка ᐧперсонала — ᐧэто ᐧобучение ᐧсотрудников ᐧдля ᐧосвоения ᐧновых ᐧзнаний, ᐧумений, ᐧнавыков и ᐧспособов ᐧобщения по ᐧпричине ᐧвыбора ᐧновой ᐧпрофессии ᐧили ᐧновыми ᐧтребованиями к ᐧсодержанию и ᐧрезультатам ᐧтруда.

ᐧОтечественный и ᐧзарубежный ᐧопыт ᐧвыработал ᐧтри ᐧконцепции ᐧобучения ᐧквалифицированного ᐧперсонала:

1. ᐧКонцепция ᐧспециализированного ᐧобучения. ᐧЭта ᐧконцепция

ᐧориентирована на «сегодняшний ᐧдень» ᐧили ᐧближайшее ᐧбудущее. ᐧОна ᐧтак же ᐧимеет ᐧнепосредственное ᐧотношение к ᐧсоответствующему ᐧрабочему ᐧместу. ᐧТакое ᐧобучение ᐧэффективно на ᐧнебольшом ᐧотрезке ᐧвремени, но ᐧпри ᐧэтом ᐧпомогает ᐧсохранить ᐧрабочее ᐧместо и ᐧукрепить ᐧчувство ᐧсобственного ᐧдостоинства;

2. ᐧКонцепция ᐧмногопрофильного ᐧобучения. ᐧОна ᐧявляется

3. ᐧэффективной с ᐧэкономической ᐧточки ᐧзрения, ᐧпотому ᐧчто ᐧповышает

ᐧвнутрипроизводственную и ᐧнепроизводственную ᐧмобильность ᐧперсонала. Но ᐧпри ᐧэтом, ᐧона ᐧнесет в ᐧсебе ᐧриск ᐧдля ᐧорганизации, ᐧтак ᐧкак ᐧработник ᐧимеет ᐧвозможность ᐧвыбора и ᐧпоэтому ᐧменее ᐧпривязан к ᐧсоответствующему ᐧрабочему ᐧместу;

4. Концепция ᐧобучения, ᐧориентированного на ᐧличность. ᐧКонцепция

ᐧсосредоточена на ᐧразвитии ᐧприродных ᐧчеловеческих ᐧкачеств ᐧили ᐧкачеств, ᐧкоторые ᐧчеловек ᐧприобрел в ᐧходе ᐧпрактической ᐧдеятельности. ᐧЭта ᐧконцепция ᐧотносится, в ᐧпервую ᐧочередь, к ᐧлюдям, ᐧимеющим ᐧсклонность к ᐧнаучным ᐧисследованиям и ᐧобладающим ᐧлидерскими ᐧкачествами, ᐧпедагогическими ᐧсклонностями и т.п. [13]

ᐧПредметом ᐧобучения ᐧявляются:

· ᐧзнания — ᐧполучение ᐧтеоретических, ᐧметодических и ᐧпрактических

ᐧзнаний, ᐧнеобходимых ᐧдля ᐧвыполнения ᐧсвоих ᐧобязанностей;

· ᐧумения — ᐧспособность ᐧвыполнять ᐧобязанности, ᐧзакрепленные на

ᐧконкретном ᐧрабочем ᐧместе;

· ᐧнавыки — ᐧвысокая ᐧстепень ᐧумения ᐧприменять ᐧполученные ᐧзнания на

ᐧпрактике;

· ᐧспособы ᐧобщения, ᐧформа ᐧжизнедеятельности ᐧличности —

ᐧсовокупность ᐧдействий и ᐧпоступков ᐧчеловека в ᐧпроцессе ᐧобщения с ᐧокружающей ᐧдействительностью, ᐧвыработка ᐧхарактера ᐧповедения, ᐧсоответствующего ᐧтребованиям, ᐧпредъявляемым ᐧрабочим ᐧместом, ᐧсоциальные ᐧотношения, ᐧкоммуникабельность. [14]

ᐧКак ᐧбудет ᐧпроисходить ᐧобучение — на ᐧрабочем ᐧместе (без ᐧотрыва от ᐧработы) ᐧили с ᐧотрывом от ᐧработы — ᐧопределяется в ᐧосновном ᐧтем, ᐧкакие ᐧметоды ᐧобучения ᐧбудут ᐧиспользованы.

ᐧОбучение ᐧбез ᐧотрыва от ᐧпроизводства ᐧосуществляется в ᐧобычной ᐧрабочей ᐧобстановке: ᐧобучаемый ᐧиспользует ᐧтакие же ᐧрабочие ᐧинструменты, ᐧоборудование, ᐧдокументацию ᐧили ᐧматериалы, ᐧкакие он ᐧбудет ᐧиспользовать в ᐧбудущей ᐧработе. ᐧМетоды, ᐧиспользуемые ᐧпри ᐧданном ᐧобучении, ᐧпоказаны в ᐧтаблице 2.

Таблица 2.

Методы ᐧобучения ᐧперсонала на ᐧрабочем ᐧместе

В ᐧтаблице 2. ᐧпоказаны ᐧметоды ᐧобучения ᐧработников ᐧнепосредственно на ᐧрабочем ᐧместе, ᐧданные ᐧметоды ᐧможно ᐧиспользовать ᐧкак по ᐧотдельности, ᐧтак и ᐧпараллельно ᐧдруг с ᐧдругом. [15]

ᐧНекоторые ᐧформы ᐧобучения ᐧвозможны ᐧтолько на ᐧрабочем ᐧместе (ротация ᐧопераций, ᐧрепетиторство) и ᐧобучение ᐧтаким ᐧвидам ᐧработ, ᐧкоторые ᐧредко ᐧтребуются в ᐧходе ᐧпроизводственного ᐧпроцесса, и ᐧпоэтому ᐧнет ᐧнадобности ᐧспециально ᐧобучать ᐧнавыкам их ᐧвыполнения с ᐧотрывом от ᐧпроизводства. И ᐧнаоборот, ᐧтеоретическая ᐧподготовка ᐧвряд ли ᐧможет ᐧбыть ᐧэффективно ᐧосуществлена в ᐧпроизводственных ᐧусловиях; ᐧсотрудник ᐧдолжен ᐧпосещать ᐧколледж, а ᐧэто ᐧуже ᐧобучение с ᐧотрывом от ᐧосновного ᐧместа ᐧработы.

ᐧМетоды ᐧпрофессиональногоᐧобучения ᐧвне ᐧрабочего ᐧместаᐧпредназначены ᐧпрежде ᐧвсего ᐧдля ᐧполучения ᐧтеоретических ᐧзнаний и ᐧдля ᐧобучения ᐧумению ᐧвести ᐧсебя в ᐧсоответствии с ᐧтребованиями ᐧпроизводственной ᐧобстановки. ᐧСами ᐧметоды ᐧпредставлены в ᐧтаблице 3.

Таблица 3.

Методы ᐧобучения ᐧперсонала ᐧвне ᐧрабочего ᐧместа.

ᐧМетоды, ᐧописанные в ᐧданной ᐧтаблице, ᐧтак же ᐧкак и ᐧметоды ᐧобучения, ᐧприменяемые на ᐧрабочем ᐧместе ᐧможно ᐧкомбинировать и ᐧиспользовать в ᐧодной ᐧсвязке ᐧдля ᐧповышения ᐧрезультативности.

ᐧОбучение с ᐧотрывом от ᐧпроизводства ᐧпроводится ᐧвне ᐧрабочего ᐧместа, ᐧкак ᐧправило, с ᐧиспользованием ᐧспециально ᐧупрощенных ᐧучебных ᐧинструментов и ᐧоборудования. ᐧОбучаемый ᐧсотрудник не ᐧсчитается ᐧпроизводительной ᐧединицей с ᐧмомента ᐧначала ᐧобучения, ᐧего ᐧработа ᐧначинается с ᐧвыполнения ᐧупражнений. ᐧОбучение с ᐧотрывом от ᐧосновной ᐧработы ᐧможет ᐧосуществляться в ᐧпроизводственных ᐧпомещениях ᐧтой ᐧкомпании, в ᐧкоторой ᐧсотрудник ᐧработает, в ᐧцентре ᐧобучения, ᐧкоторый ᐧпосещают ᐧсотрудники ᐧнескольких ᐧразличных ᐧфирм, ᐧили в ᐧколледже. [16]

ᐧКроме ᐧобучения на ᐧрабочем ᐧместе и ᐧвне ᐧего, ᐧвозможно ᐧсочетание ᐧэтих ᐧдвух ᐧметодов. К ᐧтаким ᐧформам ᐧобучения ᐧможно ᐧотнести:

· ᐧопытное (эмпирическое) ᐧобучение — ᐧобучение ᐧпутем ᐧсамостоятельной

ᐧработы, но в ᐧнекотором ᐧлогическом ᐧпорядке;

· ᐧдемонстрация и ᐧпрактика ᐧпод ᐧруководством — ᐧнаставник ᐧпоказывает

ᐧобучаемому ᐧсотруднику, ᐧчто и ᐧкак ᐧнужно ᐧделать, а ᐧзатем ᐧдает ᐧвозможность ᐧсделать ᐧэто ᐧсамому ᐧстажеру, но ᐧпод ᐧего ᐧруководством;

· ᐧпрограммируемое ᐧобучение — ᐧкнига ᐧили ᐧмашина, ᐧкоторая «ведет»

ᐧчитателя и ᐧпериодически ᐧпроверяет ᐧего ᐧзнания ᐧпостановкой ᐧвопросов;

· ᐧобучение с ᐧпомощью ᐧкомпьютера — ᐧпрограммируемое ᐧобучение ᐧпутем

ᐧвзаимодействия с ПК и ᐧиспользованием ᐧсети ᐧИнтернет; [17]

· ᐧобучение ᐧдействием — ᐧобучение в ᐧходе ᐧучастия ᐧвместе с ᐧгруппой

ᐧразработке ᐧпроекта ᐧили ᐧгруппового ᐧзадания, ᐧили ᐧработа «во ᐧвтором ᐧсоставе» ᐧдругого ᐧподразделения.

ᐧОбучение ᐧквалифицированных ᐧсотрудников ᐧявляется ᐧэффективным ᐧтолько в ᐧтом ᐧслучае, ᐧесли ᐧсвязанные с ᐧним ᐧиздержки ᐧбудут в ᐧперспективе ᐧниже ᐧиздержек ᐧпредприятия на ᐧповышение ᐧпроизводительности ᐧтруда за ᐧсчет ᐧдругих ᐧфакторов ᐧили ᐧиздержек, ᐧсвязанных с ᐧошибками в ᐧнайме ᐧрабочей ᐧсилы. ᐧПоскольку ᐧопределение ᐧрезультатов, ᐧдостигаемых с ᐧпомощью ᐧобучения ᐧквалифицированных ᐧкадров, ᐧсопряжено с ᐧопределенными ᐧтрудностями, ᐧналицо ᐧэкономическая ᐧэффективность ᐧобучения в ᐧформе ᐧснижения ᐧиздержек, ᐧкоторые ᐧподдаются ᐧточному ᐧрасчету. ᐧОбучение ᐧквалифицированных ᐧкадров ᐧзатрагивает ᐧважные ᐧфакторы ᐧсоциальной ᐧэффективности. ᐧПовышение ᐧпрофессионального ᐧмастерства ᐧположительно ᐧотражается на ᐧгарантии ᐧсохранения ᐧрабочего ᐧместа, на ᐧвозможностях ᐧповышения в ᐧдолжности, на ᐧрасширении ᐧвнешнего ᐧрынка ᐧтруда, на ᐧвеличине ᐧдоходов ᐧорганизации, на ᐧчувстве ᐧсобственного ᐧдостоинства и ᐧвозможностях ᐧсамореализации. [18]

ᐧНемаловажным ᐧфакто ром в ᐧобучении ᐧсотрудников ᐧявляется ᐧразделение ᐧэтих ᐧсотрудников по ᐧцелевым ᐧгруппам, ᐧдля ᐧтого ᐧчтобы ᐧкачественно и ᐧправильно ᐧсоставить ᐧпрограмму ᐧобучения ᐧдля ᐧкаждого ᐧотдельно ᐧвзятого ᐧработника. ᐧДля ᐧкаждой ᐧгруппы ᐧобознаются ᐧсвои ᐧглавные ᐧзадачи. ᐧРазделение ᐧобучаемых на ᐧгруппы и ᐧглавные ᐧзадачи ᐧкаждой ᐧгруппы ᐧуказаны в ᐧтаблице 4.

ᐧТаблица 4.

ᐧЦелевые ᐧгруппы ᐧобучаемых ᐧсотрудников.

ᐧ