Особенности системы управления персоналом

В китайских компаниях

Анализ показывает, что в настоящее время в Ки­тае доминирует административная модель управления персоналом. Специфичность китайских управ­ленческих технологий, связанная с преобладающими в национальной психологии конфуцианскими ценностями, может замедлять развитие новых управленческих технологий, ориентированных на проектив­ность среднего управленческого звена и специалистов.

Китайские исследователи практики управления персоналом в этой стране (Wenwei, 2001; Gang, 2002; Guangyuan, 1998; Кайкэ, 2001; Kaibin, 2000; Inshi, 1999) указывают, что со времени образования КНР в 1949 г. эволюция системы управления кадрами в китайских организациях прошла три стадии (табл. 10):

1949–1977 гг. – период создания, развития и застоя традиционной системы управления кадрами предприятия, соответствовавшей принципам плановой экономики, – системы «пожизненной чашки риса, должности и зарплаты» (переход на другую работу строго контролировался посредством регистрации граждан; большую часть своей жизни китайцы имели только одно место работы). Еще ее на­зывали «железной чашкой риса», что, по сути, означало: «Как бы ты ни работал, все равно будет что поесть». Более того, родители могли передавать свое рабочее место детям.

С 1978 г. до середины 1990-х гг. – стадия кардинального пересмотра традиционной системы управления кадрами предприятия; изменение системы регистрации граждан способствовало смене рабочего места в процессе профессиональной карьеры.

С середины 1990-х гг. по настоящее время – этап перехода от традиционного управления кадрами к современным системам управ­ления персоналом.

Таблица 10

Эволюция системы управления кадрами

в китайских компаниях

Центральной проблемой реформы управления китайскими организациями, по мнению Чж. Кэйбина и Л. Ганга, является разработка концепции управления человеческими ресурсами, отвечающей современным требованиям рыночной экономики. Рыночная экономика требует пересмотра системы управления людьми в компании, разумеется, с учетом национальной культуры и конфуцианской этики. В первую очередь, как полагают исследователи, востребованы вовлечение сотрудников в управление организацией и формирование проактивного поведения работников.

Однако Юй Инши, определяя создаваемую в китайских организациях систему коллегиального принятия решений, называет ее «коллективной демократией», в отличие от западной «демократии индиви­дуумов». На вопрос о том, что больше интересует работников китайских компаний в повседневных делах, – закон, политика, мораль или отноше­ния между людьми, – 65,32% опрошенных (1715 человек) ответили, что их больше интересуют отношения между людьми. «В нашей ком­пании есть руководство, принимающее решения, и я не должен вмеши­ваться» – с этой формулой согласились более 56% респондентов (1673 человека).

Исследователь принципов управления сотрудниками в восточноазиат-ских компаниях Ч. Кайкэ подчеркивает, что в организациях Восточной Азии господствующей является клановая система хозяйствова­ния. Для организационной культуры характерно представление об «общ­ности судеб». В Японии элементы клановой культуры создали условия для возникновения концепции «общности судьбы» как одной из составля­ющих ускоренного экономического развития этой страны. Частные пред­приятия китайцев, особенно хуацяо, также по большей части основываются на модели кланового хозяйствования. Ядром коллектива на таких пред­приятиях являются члены одного семейно-родового клана – родственни­ки и свойственники. Отметим, что между клановостью на китайских и японских предприятиях есть отчетливое различие, состоящее в том, что для японской клановости определяющим фактором является общность хо­зяйствования и жизни, а не обязательно кровные связи. Клановые предприя­тия имеют немало «узких» мест: противоречие между общей и клановой вы­годой; чем больше становится членов клана, тем сложнее отношения между ними и легче возникают конфликты; родственный протекционизм; клано­вое предприятие является «колыбелью единовластия».

Психология современных китайских работников в значительной сте­пени определяется влиянием традиционной культуры, ядро которой со­ставляет безоговорочное подчинение, а важным проявлением выступает верховенство семейных принципов над законом и нормами организации. Вовлечение сотрудников с нижних уровней иерархии в совместную дея­тельность по принятию управленческих решений при таких доминиру­ющих ценностях представляется крайне сложной задачей.

Некоторые исследователи ставят под сомнение правомочность исполь­зования термина «управление персоналом» по отношению к китайским ча­стным компаниям, поскольку большая часть китайского бизнеса является семейным. Реализуются ли в семейном бизнесе все функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль)?

Для разностороннего анализа систем управления персоналом в китай­ских организациях необходимо учитывать ситуацию, сложившуюся на дан­ный момент на рынке труда Китая.