Централизация и децентрализация в организации

Процесс децентрализации – это процесс передачи прав принятия управленческих решений от подразделений вышерасположенного уровня управления подразделениям нижерасположенным в организационной структуре. Противоположной является ситуация централизации, суть которой заключается в том, что право принимать управленческие решения в организации сосредоточиваются на одном уровне управления. Жесткое проявление централизации означает, что окончательное решение сосредотачивается в руках одного лица или узкой группы людей. Мягкое проявление централизации означает, что принятие решений в организации осуществляется на каждом уровне управления определенным подразделением. И централизация, и децентрализация имеют свои достоинства и недостатки.

Преимущества и недостатки централизации и децентрализации в организации представлены ниже.

Преимущества и недостатки централизации

Преимущества и недостатки децентрализации

Конкретные условия и цели управления определяют не только выбор организационной структуры управления, но и степень централизации прав принятия управленческих решений при проектировании организации.

Вопросы:

1. Определите тип построения организации, в которой Вы работаете?

2. Определите общность и различие функциональной и дивизионной структур управления?

3. Объясните суть матричной структуры управления и определите, по какому принципу взаимодействуют ее элементы?

4. Назовите примеры предприятий, на которых действуют линейно-функциональная, матричная и холдинговая структуры управления. Объясните, чем вызвано их применение в каждом конкретном случае.

5. Ответьте, элементом какой организационной структуры управления может быть отделение, фирма, центральная штаб-квартира:

а) линейно-функциональной;

б) дивизиональной;

в) матричной;

г) всех названных.

Тема 4

Формальная и неформальная организация

Проблемы формальной организации.

Власть и авторитет в организации.

Неформальная организация.

Вопросы к усвоению:

1. Проблемы формальной организации.

2. Понятие власти в организации.

3. Типы и формы организационной борьбы.

4. Понятие и признаки неформальной организации.

5. Внеформальная организация и ее роль в управлении.

6. Социально-психологическая организация.

7. Взаимоотношения формальной и неформальной организаций.

Проблемы формальной организации

Организация, как она зафиксирована в организационно-распоря-дительных документах, носит формальный характер и потому называется формальной организацией. Признаками формальной организации являются организационная структура и связанные с ней правила поведения в ней работников. Формальность организация порождает ряд проблем.

Проблема перегрузки руководства решениями

В функционально-линейной, дивизиональной и других организационных структурах управления при выдерживании признаков формальной организации все решения принимаются вышестоящим руководством. Возникает пирамида управленческих решений. Поскольку проблемы управления бывают двух видов – оперативные и стратегические, то возникает проблема нехватки времениу менеджера для принятия стратегических решений. Возникает «замкнутый» цикл – не решены стратегические проблемы, ибо не хватает времени – оно все занято оперативным руководством, оперативное руководство не дает времени на решение стратегических проблем, не решены стратегические проблемы – нет окончательного решения оперативных проблем.

Решение этой проблемы

Решение этой проблемы заключается в создании в структуре управления организации специальных штабных подразделений или отделов, которые не занимаются оперативным руководством, а обеспечивают подготовку и принятие стратегических решений. При этом, однако, возникают новые проблемы:

1. Противоречия между штабом и линией. У них разные функциональные цели. В этом случае даже может возникнуть саботаж: линейные подразделения могут саботировать проекты штабных подразделений. Виды саботажа:

· затягивание исполнения;

· скрытый (косвенный) саботаж;

· жалобы на помехи в работе;

· новая система внедряется, но не дает никакого эффекта.

2. Противоречия между самими штабными подразделениями. Зачастую, чтобы выиграть в конфликте с другими штабными подразделениями, устанавливаются компромиссные отношения с соответствующими линейными подразделениями.

Длинная цепь команд

В любой формальной организации существует длинная цепочка передачи команд от руководителя к конкретному исполнителю и обратная цепочка передачи информации. Это имеет своим следствием:

· потерю времени;

· потерю информации по цепи команд;

· затраты на передачу информации.

Решение этой проблемы

Решением этой проблемы обычно является передача полномочий от вышестоящих руководителей нижестоящим, т. е. делегирование полномочий. Такое решение имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства делегирования полномочий:

1. Руководитель освобождается от оперативного руководства для решения стратегических вопросов.

2. Круг подчиненных расширяется, это ведет к росту специализации подчиненных и их заинтересованности в этой специализации.

Следует помнить, что можно делегировать права, но нельзя делегировать ответственность.

Недостатки делегирования полномочий:

К недостаткам этого метода решения проблем формальной организации относятся психологические и личностные барьеры передачи прав.

Барьеры к передаче полномочий со стороны руководителя:

1. Я сам сделаю лучше.

2. Быстрее сделать самому, чем объяснять.

3. Боязнь ответственности за неправильное решение подчиненных.

4. Неверие в подчиненных.

5. Сознание того, что при передаче полномочий исполнителям руководитель сам становится ненужным.

Барьеры к передаче полномочий со стороны подчиненных:

1. Нежелание дополнительных хлопот.

2. Отсутствие достаточных знаний и квалификации.

3. Боязнь ответственности.

4. Отсутствие материального стимула.

Проблема контроля

В формальной организации всегда встают проблемы контроля за выполнением принятых решений. Поскольку пространство контроля в организации широкое, то зачастую отдельные работники или подразделения остаются без контроля. При строительстве организационной структуры для каждого руководителя необходимо определить пространство контроля, т. е. совокупность прав и обязанностей.

Контроль является важнейшей функцией управления. Контрольесть способ обратной связи в управлении.

Цели контроля:

1. Сохранить контроль за деятельностью организации.

2. Фиксация отклонений в деятельности до того, как они произошли.

3. Уменьшение количества ошибок в деятельности.

4. Выявление причин отклонений или успеха.

Процесс контроля предполагает:

1. Установление стандарта.

2. Стандартизацию исполнения, вопрос которой очень сложен. Поскольку мы имеем дело с деятельностью людей, а деятельность нельзя измерить по одному-единственному показателю, то необходима выработка системы показателей.

3. Выбор параметра измерения.

4. Выбор параметра контроля, являющийся важным этапом. Если контролируемый параметр не связан с остальными качествами организации, то все остальные подстраиваются под этот параметр. Если нет количественного показателя, то необходимо взять качественный критерий, если нет объективного критерия, то нужно взять субъективный.

5. Контроль, при котором нельзя путать симптомы проблем с их причинами.

Симптом – это сигнал, знак, позволяющий различать нормальное состояние и отклонение от него. Система симптомов, т. е. их устойчивое сочетание, называется синдромом. Синдром уже сигнализирует о патологическом состоянии организации.

Важнейшая проблема контроля – определение времени вмешательства в процесс контролируемой деятельности.

Следствия контроля:

1. Контроль требует средств и времени, т. е. влияет на расходы организации.

2. Контроль влияет на работу людей. Зависимость эффективности работы от степени контроля имеет четко выраженную закономерность (рис. 19).

Эффективность

работы

Кр. Степень контроля

Рис. 19. Зависимость эффективности работы от степени контроля

Нельзя вмешиваться во все отклонения, хотя их можно и нужно фиксировать. Существуют критические точки контроля, до которых контроль вреден и за которыми контроль уже неэффективен.

3. Контроль вызывает ответную реакцию.

Какова обычная реакция руководителя при обнаружении отклонения? Традиционное решение таково: найти и наказать (исключить причины отклонений). Однако наказание ограничено: если людей наказывать, то они работают на минимально допустимом (ненаказуемом) уровне.

4. Наконец, контроль влияет на поведение людей.

При этом:

А. Внимание переносится с целей работы на ее правильность.

Б. Поскольку контроллеров стимулируют за нахождение ошибок, то они наказывают за малейшие ошибки.

В. Контроль не может установить, устарело ли правило контроля или нет.

Г. Контроль увеличивает формальное отношение к работе.

Существование мощной системы контроля имеет негативные последствия.Если есть мощная система контроля, то нет прогресса принятия новых правил. «Справедливым / несправедливым» считается то, что соответствует / не соответствует правилам.

При чрезмерном контроле мы встречаемсяс парадоксом организации: чем меньше принимается существующий организационный порядок, тем больше принимается контроль, но чем больше контроль, тем меньше организационного порядка.