Доля рынка по отношению к ведущему конкуренту

Рис. 8. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Матрица БКГ имеет значительные достоинства: наглядность, возможность сравнения различных СБЕ фирмы, четкое определение роли СБЕ в общем портфеле фирмы. Недостатки этого метода в следующем:

· зачастую трудно получить информацию для оценки положения СБЕ;

· при таком подходе обычно СБЕ рассматриваются как совершенно независимые. Между тем, они могут использовать одни и те же ресурсы фирмы – персонал, оборудование, информацию и т. д.;

· трудно мотивировать работников СБЕ квадранта «Бедные собаки» или «Дойные коровы», которые практически не имеют шансов на получение дополнительных ресурсов.

В. Матрица McKinsey[12]является более совершенным инструментом построения портфельной стратегии, поскольку не только определяет рыночную ситуацию и положение предприятия на рынке, но сразу же указывает возможную стратегию. Положение предприятия определяется относительно ведущего конкурента путем сравнения различных параметров: объемов производства или продаж в единицу времени, потенциала НИОКР, потенциала производительности труда, финансовой устойчивости предприятия и т. п. известным методом «взвешивания». Активность на рынке также определяется через интегральную оценку различных параметров: роста спроса, темпов производства, темпов продаж, оценки активности различных групп потребителей и т. п. (рис. 9).

 

Активность на рынке	Степень	Высокая	Средняя	Низкая
Высокая	Удерживать или расширять лидерство на рынке	Инвестирование	Инвестирование или уход с рынка
Средняя	Удерживать лидерство на рынке	Рост или уход с рынка	Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций
Низкая	Изъятие основного капитала, избирательная оборонительная стратегия	Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала	Сокращение инвестиций

 

Рис. 9. Позиция в конкурентной борьбе

Существует усовершенствованная матрица McKinsey-GE, которая применяется для сравнения всего портфеля фирмы. В этом случае идет оценка различных стратегических продуктов, соответствующих стратегических направлений деятельности и соответствующих рынков. Ниже приведена матрица McKinsey-GE, построенная для одного из предприятий, производящих системы связи (рис. 10).

- Абонентский доступ

- Коммутация

- Транспортные сети

 

 

 

Положение в конкурентной борьбе

Рис. 10. Матрица McKinsey

Здесь кругами разного цвета обозначены разные стратегические продукты. Величина радиуса кругов в масштабе отражает емкость рынка или объем реализации продукта на рынке. Сегментом отражается доля предприятия в совокупном объеме продаж на рынке. На матрице отражены нынешнее и перспективное состояние рынка и указаны параметры стратегического развития предприятия по каждому стратегическому продукту в величине доли рынка.

2.2.2. Матрица М. Портера и выбор базовых конкурентных стратегий[13]

Матрица М. Портера представляет собой технику определения воздействия пяти сил конкуренции(рис. 11).

Внимательный анализ относительно каждой из выделенных сил конкуренции показывает, что конкурентные преимущества организации связаны либо с выигрышем в ценепродукции, либо в качестве в широком смысле слова, включая в себя маркетинг, ориентацию на отдельные группы потребителей, качество продукции и обслуживание клиентов, сервис продаж, предпродажное и гарантийное обслуживание и т. д. Именно эти два фактора определяют выбор базовых конкурентных стратегий (БКС) для любого предприятия.

 

 

Рис. 11. Матрица М. Портера

 

 

В основе концепции БКС лежит идея, что каждая стратегия базируется на определенном конкурентном преимуществе (табл. 6).

Таблица 6

Конкурентное преимущество

В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС:

· Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-услуге отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

· Стратегия лидерства по издержкам. Суть стратегии – удержание низких издержек по всей цепочке стоимости по сравнению с конкурентами.

· Стратегия фокусирования. Суть стратегии – специализации на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. Другими словами, стратегия фокусирования разбивается на две стратегии: фокусированное лидерство по издержкам и фокусированную дифференциацию.

2.2.3. Разработка стратегий развития предприятия. Техника сценариев[14]

Типология стратегий роста

А. Стратегии роста в зрелых и зарождающиеся отраслях:

1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках, т.е.:

· развитие первичного спроса;

· увеличение доли рынка;

· приобретение рынков;

· защита положения на рынке;

· рационализация рынка (эффективная логистика);

· организация рынка (установление правил игры на рынке за счет политического фактора, создание профессиональных организаций производителей).

2. Стратегия развития рынка: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках, т. е.:

· выделить новые целевые сегменты;

· освоить новые каналы сбыта;

· проникнуть на новые географические рынки.

3. Стратегия развития через товары: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары, т. е.:

· добавление новых характеристик товаров;

· расширение товарной гаммы;

· улучшение качества;

· приобретение гаммы товаров (расширить ассортимент, приобретение торговой марки, совместное предприятие (стратегические альянсы);

· рационализация гаммы товаров (стандартизировать ассортимент, не выпускать второсортные или низкорентабельные товары).

Основной инструмент стратегий роста в пределах базового рынка (отрасли)– товарная политика и анализ сегментации.

Б. Стратегия роста в интенсивно развивающихся отраслях:

1. Стратегии вертикальной интеграции «назад» (контроль поставок), т. е.:

· создание совместных или собственных предприятий, занимающихся поставками основных сырьевых материалов;

· картельные соглашения с поставщиками сырья об общей системе поставок, позволяющие контролировать условия поставок.

2. Стратегии вертикальной интеграции «вперед» (контроль продаж), т. е.:

· создание собственной сети розничной торговли;

· картельные соглашения с розничными продавцами об общих условиях реализации продукции;

· участие в создании дилерской сети розничной торговли.

3. Стратегии горизонтальной интеграции (приобретение конкурентов, «поглощение»), т. е.:

· приобретение контрольного пакета предприятия конкурента;

· разработка единой продуктово-маркетинговой стратегии;

· разработка единой рекламной стратегии;

· управление различными брендами.

Основной инструмент стратегий роста в интенсивно развивающихся отраслях –договорная политика и логистика.

В. Стратегии роста в затухающих и «фрагментарных» отраслях:

1. Концентрическая диверсификация, т. е.:

· выбор перспективной стратегической зоны хозяйствования;

· четкая сегментация рынка и выделение своих групп потребителей;

· производство нового стратегического товара для основной группы потребителей;

· концентрация маркетинга на продвижении нового товара для узкого и специфического сегмента рынка.

2. Частая диверсификация, т. е.:

· выбор перспективной стратегической зоны хозяйствования;

· ликвидация производства старого товара и «перевод» всех активов в производство нового товара;

· «закрепление» на новом рынке за счет концентрации маркетинга на продвижении новой торговой марки (бренда) предприятия.

Основной инструмент стратегий роста в затухающих или фрагментарных отраслях –управление активами, производственная и продуктово-маркетинговая стратегии предприятия.

Конкретизация стратегии развития предприятия осуществляется путем разработки функциональных подстратегий предприятия: продуктово-маркетинговой (сбытовой), производственной, финансовой, стратегий развития персонала[15]. Конкретным инструментом разработки этих подстратегий является техника сценариев[16]. Общая схема техники сценариев отражена ниже (рис. 13).

Уровень

Образования

Допущений

3 5

Уровень

Проекций

2 7

Уровень

Анализа внешней

Среды и разработки

Стратегии

1 8

Уровень

Постановки задач

Рис. 13. Алгоритм техники сценариев

2.3. Стратегии оздоровления предприятия[17]