РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ И ПРОГРАММ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 5 глава

S Дальнейшее развитие проекта (программы), перспекти­вы дальнейшего финансирования и долгосрочный эффект от реализации.

^ Бюджет (смета) проекта (программы). Повысить привлекательность проекта и шансы на его под­держку и финансирование может следуюишй ряд факторов.

Социальная значимость проекта, включая:

■Ф- актуальность решаемых проблем;

❖ долгосрочность перспективы значимого результата;

<- возможность дальнейшего самостоятельного развития; <• уникальность (идеи, реализации);

❖ общественный резонанс проекта, в т. ч. в СМИ. Политическая привлекательность, включая:

❖ созвучие проекта актуальным политическим проблемам, вовлеченность в них, ангажированность (в некоторых слу­чаях этот критерий носит обратный характер - когда при­влекательна именно политическая неангажированность проекта);

❖ политкорректность, отсутствие дискриминации отдель­ных групп населения;

■*> партнерство как стратегию, развитие и укрепление соци­ального партнерства как фактора формирования граждан­ского общества.

Финансово-экономическая привлекательность, включая:

❖ экономическую эффективность (малое время и малые ре­сурсы);

■о- встречное финансирование; ■> некоммерческий характер проекта; ■> творческое использование имеющихся собственных ре­сурсов.

Бюджет проекта, помимо общей суммы, должен содержать следующие статьи.

•S Оплата труда - отдельно штатных и привлекаемых ра­ботников и специалистов.

S Гонорары (с обоснованием необходимости выплаты).

■S Налоги и единый социальный налог от общей суммы зар­платы.

Глава 4. Разработка и реализация проектов и программ в сфере культуры

S П рямые основные расходы: аренда, оборудование, расход­ные материалы, командировочные, транспортные расхо­ды, затраты на связь, типографские услуги и т. д.

•/ Непрямые расходы.

S Натуральные вклады, в том числе добровольческий труд. ^ Суммы уже изысканных средств, в том числе собствен ных.

Кроме того, к бюджету прикладывается детальный расчет каждой из статей.

К проекту (программе) могут прикладываться дополнитель­ные материалы и документы:

<~ сопроводительное письмо;

<• заверенные копии устава организации, регистрации, при­своенных кодов, бухгалтерского баланса за последний год, отчета об аудите;

❖ протокол создания творческого коллектива; ■> резюме (CV) участников проекта;

❖ не менее двух рекомендаций (ФИО, должности, контак­ты рекомендателей);

<■ письма поддержки;

<■ прочие материалы (фотографии, видеозаписи, CD, DVD и т. п.).

5. Кто и как будет осуществлять программу? Поскольку к участию в игре привлекались специалисты-практики сферы куль­туры и сопряженных с нею сфер деятельности, между ними в процессе игры сложились определенные контакты и даже сотруд­ничества на стадиях поиска решения реальных проблем, выра­ботки конкретных проектов таких решений, то одним из важных результатов игры является не только получение проекта про­граммного документа, но и формирование инициативных групп, коллективов единомышленников, что решающим образом ска­зывается зачастую на ходе и результатах внедрения программ.

Собственно проект программы после его оформления дол­жен пройти традицион 11 ые стадии согласования и утверждения. Целесообразно также провести презентацию программы с ши­роким привлечением СМИ

Однако успех дела в реализации проекта или программы, в конечном счете, разумеется, прежде всего зависит от средств, ак­кумулированных для ее осуществления. Решение этой важней­шей задачи отнюдь не сводится к борьбе за выделение бюджет­ных средств и предполагает интенсивные усилия в духе фанд-рейзинговой технологии.

4.4. Технологии привлечения средств на реализацию проектов и программ

Организационное и техническое обеспечение фандрейзинга

Осуществление деятельности по привлечению и аккумулиро­ванию финансовых средств (фандрейзинга) предполагает ее орга­низационное и техническое обеспечение.

Проблема нехватки средств для НКО - проблема интерна­циональная. От Соединенных Штатов до Сингапура и от Нор­вегии до Намибии работники социально-культурной сферы уве­рены, что решили бы все свои проблемы, будь у них деньги. Это так и не так: деньги должен давать кто-то и за что-то. Поэтому главная проблема - не отсутствие денег, а как стать социально-привлекательным. Тем более остро эта проблема стоит в совре­менной России. Меньше денег в стране не стало. Изменились финансовые потоки и нужно научиться с ними работать.

Главным условием, обеспечивающим успех фандрейзинга, является привлекательность проекта, программы или учрежде­ния культуры в целом. Прежде чем заниматься фандрейзингом, имеет смысл задаться вопросом: «Кто и почему должен давать вам деньги?». На «факт бытия» деньги подают - убогим и несо­стоятельным, из жалости. Повторюсь, деньги в некоммерческой деятельности зарабатываются не на простой коммерции, но и не на подачках. Они зарабатываются на привлекательности. Но за счет чего проект или фирма могут быть привлекательны?

Глава 4. Разработка и реализация проектов и программ в сфере культуры

Наверное, только при двух условиях:

S рекламная, коммерческая или имиджевая привлекатель­ность для нужд рекламы, PR донора;

■S престижность, подтверждение или продвижение соци­ального статуса донора.

Короче говоря, чтобы привлечь деньги мы должны или быть (стать) полезными или престижными. Чтобы обеспечить это надо для себя определиться: как вести себя, как поставить себя, чтобы притягивать деньги, перед кем, в чьих глазах мы должны быть привлекательны. Решения о выделении средств, о поддер­жке принимают не абстрактные структуры, а конкретные люди. Фандрейзин г основан на установлении и развитии конкретных отношений с конкретными людьми.

Решение о выделении средств всегда принимают конкрет­ные люди. И они делать это совершенно не обязаны. Согласно арабской пословице, можно осла подтащить к колодцу, но нельзя его заставить напиться. Доноры далеко не ослы и принимают решения только в случае понимания возможности реализации их интересов. А они могут быть всегда очень и очень конкретны. Об интересах делового мира уже писалось выше. Но и чинов­нику или депутату, отвечающему за выделение бюджетных средств, надо делать служебную карьеру, а значит - формиро­вать имидж влиятельного политика, за которым стоят реальные и важные дела, идеи и проекты. И если это достойный человек и хороший администратор - почему не помочь ему своими идея­ми и делами?

В этой связи, представляется в высшей степени справедли­вым и точным прочтение аббревиатуры FR как Friend Raising: буквально, речь идет именно о формировании и расширении круга друзей учреждения, организации, проекта. С этой толчки зрения фандрейзинг предстает как процесс и результат эффек­тивных PR, Не случайно обычно, когда организуется служба, занятая привлечением средств, то она объединяется со служ­бой, реализующей PR и рекламу. Такие службы в социально культурной сфере называются службами развития, поскольку именно от них зависит перспектива развития организации. Если мы хотим привлекать средства, то должны отдавать себе отчет в том, что деньги выделяют и оказывают поддержку обычно «при­влекательным». Успех фандрейзинга решающим образом зави­сит от эффективности PR, является даже мерилом этой эффек­тивности.

Работники культуры - не просители, они должны предлагать интересные другим проекты. В конечном счете, речь идет о со­циальном партнерстве.

Поэтому фандрейзинг программы, проекта или учрнеждения культуры неотделимы от их полномасштабных Public Relations, формирования и продвижения их привлекательного имиджа. Это включает в себя не только разработку фирменного стиля, инфор­мационного, оформительского дизайна, интерьера, но, самое глав­ное - формирование корпоративной культуры, стиля поведения персонала, включая технический персонал (билетеры, охранни­ки, уборщицы и т. д.). Иногда «мелочь» в их поведении, в состоя­нии помещений способны свести па нет все усилия. Мы должны предстать в глазах общественности гостеприимной, надежной, ответственной, престижной, сопричастной властям и сильным мира организацией. В этом плане сфера культуры, пожалуй, об­ладает чрезвычайно выгодными возможностями: от занимаемых зданий до видов и жанров своей работы.

Занимаясь формированием и продвижением привлекатель­ного имиджа организации или проекта, следует помнить, что некоего универсального имиджа «вообще» не существует. Имидж всегда формируется в чьих-то глазах, в чьем-то сознании и зависит от ожиданий конкретных людей и социальных групп. Потребители ждут качественных и доступных услуг. Партнеры -ответственности и стабильных отношений. Журналисты - ин­тересных новостей, способствующих росту тиражей и рейтин­гов их СМИ, формированию их собственного имиджа хорошо информированных журналистов. Властям необходимы законо­послушность и поддержка в их делах и заботах. Инвесторам и донорам - уверенность в профессиональном менеджменте и воз-

Глава 4. Разработка и реализация проектов и программ в сфере культуры

враге вложенных средств в виде прибылей или роста собствен­ной привлекательности.

Немаловажным обстоятельством является сам стиль пове­дения, чувство собственно достоинства. За кого сами себя дер­жим, за того и будут нас держать окружающие. Поэтому глав­ное - профессиональное самоопределение: отношение к себе, своему делу. Фандрейзер не просит денег на культуру, а предла­гает взаимовыгодное сотрудничество и готов разъяснить потен­циальному донору, в чем он видит эту общность интересов, вклю­чая и возможные выгоды самого донора.

В фандрейзинге срабатывает старое маркетинговое правило: «не рассказывайте клиенту о своих семенах - расскажите ему лучше о его газоне, который он, может быть, и засеет вашими семенами». Поэтому необходимо исходить не столько из соб­ственных интересов и проблем, сколько разъяснять донорам, чем и как мы сможем помочь в решении их проблем. Общность ин­тересов - важнее разговоров о дружбе.

Только после продуманной и внятной работы над собствен­ным имиджем можно приступать к решению собственно орга­низационных проблем.

Для фандрейзинга может использоваться и счет одного из доноров, обеспечивающего бухгалтерское обслуживание проек­та. К сожалению, некоторые руководители государственных учреждений стремятся аккумулировать все средства на своих счетах, что порождает нередко массу проблем. Например, эти средства должны поступать через казначейство, что отнюдь не устраивает спонсоров и благотворителей, да и сами учрежде­ния культуры - поди потом достань эти средства в казначей­стве! Кроме того, инстанции, распределяющие бюджетные сред­ства, могут выделять их за вычетом средств привлеченных или заработанных самим учреждением.

Мнения и опыт

Неслучайно после череды подобных скандалов Государ­ственным Эрмитажем было создано несколько Клубов Дру­зей Эрмитажа: в Санкт-Петербурге, в Амстердаме, Нью-Йор­ке и Лас Вегасе. Думается, что именно создание подобныхбратских некоммерческих организаций (клубов друзей или фондов поддержки и развития) наилучшим образом решает проблему счетов. По уставу их средства могут расходовать­ся только на деятельность соответствующей организации или учреждения культуры, а последнее получает свободу финан­сового маневра.

Прежде всего, необходим счет, на котором будут аккумули­роваться средства. В случае разовой фандрейзинговой кампа­нии это может быть счет уже существующей организации - кам­пания сбора средств под практически любой проект может быть реализована фактически какими угодно структурами. В случае систематически осуществляемого фандрейзинга или масштабно­го длительного проекта создаются специальные некоммерческие организации - классическим примером таких фирм являются упоминавшиеся фонды.

Счет, однако, является чисто техническим условием осуще­ствления фандрейзинга. В начале и в течение всей фандрейзин­говой кампании у потенциальных доноров часто возникает впол­не естественное желание ознакомится с уставом организации, осуществляющей фандрейзинг, на счет которой будут перечис­лены средства. Поэтому организаторы фандрейзинговой кам­пании должны быть готовы к такой ситуации и запастись необ­ходимым количеством экземпляров собственного устава, офор­мленных достаточно прилично для того, чтобы их можно было демонстрировать партнерам и донорам.

Многое в конечном успехе дела зависит не только и не столько от учредительных документов, сколько от известности и репутации организаторов фандрейзинга. Поскольку зачастую речь идет о сборе средств в поддержку проектов и программ со­циально-культурно значимых, постольку для потенциальных доноров важно иметь гарантии того, что проект, предлагаемый их вниманию, действительно социально значим, в его реализа­ции принимают известные авторитетные люди и организации. Очень часто знакомство с потенциальным донором начинается с ознакомления его с составом учредителей, правления, коми­тета поддержки и т. п., включая рекомендательные материалы

Глава 4. Разработка и реализация проектов и программ в сфере культуры

(письма, curriculum vitae организаторов и т. п. Поэтому еще на стадии учреждения некоммерческой организации, организаци­онного комитета и т. п. очень важно привлечь в их состав извест­ных лиц с приличной общественной репутацией. Их привлече­ние важно не только в пассивной форме (простого деклариро­вания их участия), но и в активной стадии фандрейзинга, о которой еще пойдет речь дальше.

Фандрейзинг - очень трудоемкая рутинная работа, требую­щая многих контактов, бесед, не все из которых оказываются результативными. Поэтому, наконец, организационное обеспе­чение фандрейзинга предполагает квалифицированное и ком­петентное кадровое обеспечение: руководство планирования и проведения кампании, подготовку исполнителей - как штатных, так и добровольцев (волонтеров, общественников).

Есть, конечно, талантливые артисты, художники, музыкан­ты с организационным даром, умеющие и любящие заниматься саморекламой, самопродвижением. Яркими примерами такого плана являются художник И. Глазунов, скульптор 3. Церетели. Но это, скорее, исключение из правила.

Мнения и опыт

В одном из интервью художестзенный руководитель Ма-риинского театра В. Гергиев говорил: «Я был выбран лидером коллективом Мариинского театра.... Подчеркиваю, что имен­но коллективом. На меня это очень давит. И я не хочу руково­дить полунищим собранием даже замечательных артистов. Поэтому мне приходится заниматься тем, что сейчас назы­вается менеджерством. Однако позерьте, что я не бегаю за каждым импрессарио в Европе или Америке. Когда у меня возникла возможность создать себе имя в Америке, я поста­рался сделать это и для Мариинского театра. То же самое в Ев­ропе. Я первым выступил в Зальцбурге и в Лондоне, а затем вслед за мной туда много раз приезжал и весь театр. Здесь я выступаю в качестве ледокола. Это даже трудно назвать ме­неджерством - мне приходится навязывать связи, искать партнеров во всем мире для театра. И, конечно, мне бы не хотелось исполнять свои административные обязанности за счет творческих. Этого никогда не будет». И маэстро глубо­ко прав. Все должны делать специальные люди. Композитор должен писать музыку, драматург - пьесы, артисты - играть, а привлечением денег заниматься профессионалы: менед­жеры, импрессарио, промоутеры, продюсеры.

В последнее время для проведения фандрейзинговой кампа­нии все чаще привлекаются специальные профессионалы или даже организации (некоммерческие общественные организации, фонды) на договорной основе.

Техническое обеспечение включает в себя оборудование при­емного офиса, в котором можно было бы осуществлять необхо­димые контакты, а также необходимую оргтехнику - слишком многое в успехе дела зависит от оформления и внешнего вида документов и информационных материалов, оперативной свя­зи. Поэтому в фандрейзинговой кампании (а значит, собствен­но и всей деятельности некоммерческой организации) необхо­димо наличие компьютера, приличного принтера, минимум двух телефонных номеров («на вход» и «на выход»), факса, и т. д.

Особенно следует подчеркнуть роль компьютера, наличие которого - без преувеличения - можно назвать главным техни­ческим условием осуществления фандрейзинга. Только на базе современного персонального компьютера возможно единое обеспечение следующих важнейших разнородных технологичес­ких условий и задач фандрейзинга:

•ф- создание и редактирование большого количества текстов: обращений, переписки, организационных документов и т. д. Компьютер позволяет легко и быстро получать на осно­ве базовых пакетов программ все эти материалы и их раз­личные модификации;

■> использование новейших информационных технологий и средств связи, таких как электронная почта, мульти-ме-диа, которое предполагает наличие хорошей компьютер­ной базы;

<- построение различных оригинал-макетов документов и материалов, с использованием современной полиграфии (различных шрифтов, таблиц, схем и другого иллюстра­тивного материала) также возможны только при исполь­зовании компьютеров;

Глава 4. Разработка и реализация проектов и программ в сфере культуры

<• создание и ведение информационных баз данных о реаль­ных и потенциальных донорах, степени и эффективнос­ти их втягивания в благотворительную или спонсорскую деятельность, разумеется, возможно и вручную (в тетра­дях, блокнотах, на карточках), но и наглядность, и опера­тивность работы с ними возрастают на порядки с исполь­зованием компьютерной технологии;

<- учет и контроль хода сбора средств, архивирование необ­ходимых сведений (особенно в едином формате и сети с бухгалтерией), анализ результативности и экономичнос­ти фандрейзинга - оперативность и эффективность этих операций, с очевидностью, возрастают при использова­нии персонального компьютера.

Планирование фандрейзинговой кампании

Планирование фандрейзинга организации должно опираться на общую стратегию развития данной фирмы. Это может быть общая маркетинговая стратегия, но может быть и специальная стратегия фандрейзинга.

Мнения и опыт

Примером может служить «Модель стратегии работы со спонсорами», разработанная в Пермском театре оперы и ба­лета. Она включает в себя следующие позиции.

7. Разработка стратегии работы со спонсорами.

1.1. Разработка Титульного списка мероприятий, требу­ющих внебюджетного финансирования

1.2. Разработка и реализация функционирования Книги меценатов.

1.3. Создание и утверждение графика переговоров с по­тенциальными спонсорами.

1.4. Принятие решения о работе с Фондами.

1.5. Подготовка предложений в ЗС области о налоговых льготах меценатам.

1.6. Разработка программы контактов со спонсорами. (Юбилеи, дни рождения руководителей, и т. п.).

1.7. Создание системы «меценатских спектаклей» с до­рогими билетами, встречами с артистами и т. д. Для этого необходимо осуществлять планомерную рабо­ту в области фандрейзинга:

2. Контакты с меценатами.

2.1. Переговоры со сгонсорами.

2.2. Работа с депутатами по плану.

2.3. Постановка и проведение выездных поздравлений.

2.4. Постановка и проведение эксклюзив-спектаклей.

Общие этапы проведения фандрейзинга могут быть пред­ставлены в табличной форме.

Планированию проведения конкретной кампании фандрей­зинга должна предшествовать разработка собственно содержа­тельной программы или проекта, под которые будут привлекать­ся средства. Такую программу организаторы фандрейзинга долж-

Глава 4. Разработка и реализация проектов и программ в сфере культуры

ны иметь на руках за 4-6 месяцев до начала фандрейзинговой кампании. Это необходимо для тщательной подготовки кампа­нии. Речь идет о подготовке всех необходимых информационных материалов (обращений, предложений, описаний проекта и т. д.), а также для оценки перспективности фандрейзинга, определе­ния круга возможных доноров, баланса расходов и возможных поступлений.

Оптимальный срок для начала фандрейзинговой кампании -6-9 месяцев до главного итогового мероприятия проекта, под который ищутся средства. Начинать их искать за месяц до сро­ка - несерьезно. Средства под большие масштабные проекты надо начинать искать за год-полтора, а то и больше.

Определение круга доноров. В принципе, этот круг совпада­ет с рассмотренными ранее источниками финансирования уч­реждений культуры. Отличие заключается лишь в том, что при планировании фандрейзинга эти источники должны быть пред­ставлены в виде перечня юридических и физических лиц - ад­ресатов запросов на поддержку. Поэтому в самом общем виде можно говорить о четырех основных группах доноров и жерт­вователей средств:

<> государственные и межгосударственные организации и инстанции (отечественные и зарубежные);

<;- коммерческая сфера, включая банковскую, промышлен­ную, торговую, сферу услуг;

♦ некоммерческая сфера, прежде всего благотворительные фонды (отечественные, зарубежные, международные);

•> частные лица.

Определяясь по каждой из основных групп применительно к конкретной фандрейзинговой кампании, не следует гнаться за количеством, распыляя силы и средства. Лучше сконцентриро­ваться на главных, потенциально наиболее перспективных доно­рах. Иногда отдачи только от одного донора оказывается вполне достаточно для того, чтобы оправдать все усилия по привлече­нию средств.

Кроме того, не стоит привлекать к участию в поддержке од­ного и того же проекта конкурирующие организации (напри­мер, «Кока-колу» и «Пепси-колу») - ничего хорошего из этого не получится. Лучше привлекать разнородные организации и фирмы, принадлежащие к одним и тем же финансовым груп­пам, или дополняющие друг друга. В последнем случае их учас­тие в поддержке одного и того же проекта может стать, поводом установления контакта, развития партнерства и т. д.

Баланс расходов и возможных поступлений зависит от мас­штабов кампании фандрейзинга и круга возможных доноров, с которыми будет вестись работа. При этом следует помнить, что обычно процент реализации ожиданий при работе с возобнов­ляемыми донорами не превышает 90 %, а с новыми донорами -30 % от стартового списка.

Информационное обеспечение фандрейзинга

Информационное обеспечение фандрейзиговой деятельно­сти включает в себя подготовку информационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вестись работа), необ­ходимых информационных и рекламных материалов, а также задание системы учета.

Сведения о донорах (информационная база данных) долж­на содержать необходимую информацию о всех потенциальных донорах и жертвователях, отобранных для работы по упоминав­шимся основным четырем группам (государственные органи­зации, коммерческие организации, некоммерческие организа­ции и частные лица). По каждой из четырех групп (категорий) необходимо составить перечни адресатов. А по каждому потен­циальному донору иметь, как минимум, следующие сведения:

❖ полное и сокращенное название организации; ее адрес;

<■ телефон, если имеются - факс, E-mail; •Ф- фамилии, имена, отчества, социальный статус (должности, звания, степени и проч.) первых должностных лиц, а так-

Глава 4 Разработка и реализация проектов и программ в сфере культуры

же лиц, принимающих решения по вопросам спонсор­ства, благотворительности, патронажа;

<• их личные пристрастия в сфере культуры, хобби и т. д.;

■> сфера (виды) деятельности фирмы, ее потребители, кли­енты, товары, партнеры;

<• экономическое состояние фирмы;

<■ географическая зона деятельности фирмы;

❖ какие сферы и виды деятельности являются /тля этого до­нора предпочтительными для оказания поддержки;

❖ в каких формах и объемах традиционно оказывается под­держка.

«Глубина» информа1 (ионной базы данных может быть и боль­шей, что зависит от целей, опыта, имеющихся контактов и т. п. Обычно база данных по каждой категории составляется по тер­риториальному (географическому) признаку. Он является наи­более естественным в плане социальной среды фирмы-донора, в которой формируется ее репутация, имидж, общественное мнение. Хотя все чаще географический фактор оказывается не столь существенным.

Источники сведений о потенциальных донорах могут быть самые различные:

S всевозможные справочники (телефонные справочники, из­дания типа «Кто есть кто» и т. п.). Они необходимы как при работе «с нуля», так и на всю последующую фандрейзин-говую деятельность;

/ списки клубов, ассоциаций, союзов (клубы меценатов, ро-тари-клубы, промышленные и банковские союзы, ассоци­ации и т. д.), объединяющих деловой мир - помимо про­чего, сами эти организации могут стать донорами и жерт­вователями;

^ интернет - практически все крупные фирмы, благотвори­тельные фонды имеют сейчас свои сайты, серверы, на ко­торых обязательно содержится информация об их спон­сорстве, благотворительной деятельности, а также об ус­ловиях их оказания;

S информация СМ И о деловой жизни (какие банки и ф>ир-мы действуют в данном регионе), о поддержке культур­ной деятельности (кто и как оказывает поддержку);

•S круг общения учредителей организации-фандрейзера или членов комитета поддержки, личный круг общения фан-дрейзеров;

S информация, которой располагают конкуренты - другие организации-фандрейзеры, и которая может быть предо­ставлена на паритетных, договорных началах (обмен спис­ками, сотрудничество, распределение сфер деятельности по времени или различным программам).

К информационным и рекламным материалам фандрейзин­га относятся все те документы и материалы, которые могут ис­пользоваться в работе с потенциальными донорами по привле­чению их средств:

<• уставные документы организации (устав, положение), ве­дущей фандрейзингазую кампанию:

❖ краткое описание организации (ее предыстория, история создания, деятельность, цели, достижения), оформленная в виде буклета или релиза. Оно может дополняться крат­ким описанием жизненного пути и деятельности первых лиц организации (или организаторов кампании);

<> подборка откликов, оценок в прессе и других СМИ, вы­ражающих общественное мнение об организации-фанд-рейзере и ее деятельности;

<■ визитные карточки, бейджи фандрейзеров и добровольцев;

<■ документы и материалы, характеризующие конкретные проекты и программы (описания, тексты предложений, сметы и т. п.). Об этих материатах будет сказано подроб­нее чуть позже.

Применительно к проведению каждой фандрейзинговой кам­пании, т.е. применительно к каждому конкретному проекту или программе, потенциальных доноров следует разделить на две части: так называемые «горячий» и «холодный» списки. В пер-

Глава 4. Разработка и реализация проектов и программ в сфере культуры

вом случае речь идет о потенциальных донорах, работа с кото­рыми является первоочередной: то ли отдача от них наиболее вероятна и наиболее масштабна, то ли с ними уже установились прочные отношения. «Холодный» список включает менее ве­роятных доноров, отдача от которых не так существенна. Сде­лать такое разбиение необходимо для оптимального распреде­ления сил и времени. Иногда отдачи от одного донора оказыва­ется достаточно, чтобы решить проблему обеспечения проекта. В любом проекте всегда оказывается некая основная группа доноров. Кроме того, уже имея существенную поддержку, на­много легче добирать другие средства, работать с другими до­норами. Главные первоначальные усилия должны быть сосре­доточены на работе по «горячему» списку. «Горячий» и «холод­ный» списки могут меняться в зависимости от проектов и программ: кому-то из доноров интересны одни проекты, а дру­гие - менее интересны.

Важным моментом информационного обеспечения являет­ся подготовка так называемой «лифтовой речи». Лицо, занима­ющееся фандрейзингом (фандрейзер или первое лицо учреж­дения культуры) должны быть в состоянии в любой ситуации (например, оказавшись с потенциальным донором в кабине лиф­та и располагая только временем этого общения) кратко и внятно рассказать о сути своего проекта. Такой спич надо буквально вызубрить, чтобы потом не сожалеть, что вы что-то забыли важ­ное, не так сказали и т. п.

Система учета должна содержать сведения о ходе и итогах (промежуточных и окончательных) фандрейзинговой кампании:

<> перечень (картотека) доноров-вкладчиков - фактически, основная база данных;