Этапы процесса принятия решения

Принятие управленческих решений

По окончании изучения этого материала вы получите представление о:

• Принятии решений как важнейшей составляющей эффективного менеджмента;

• Особенностях программируемых и непрограммируемых решений и отличиях решений по степени риска, неуверенности и неопределенности;

• Классической и административной моделях принятия решений и сферах их применения;

• Шести этапах принятия управленческих решений;

• Преимуществах и недостатках участия сотрудников в процессе принятия решений;

• Методах, способствующих повышению качества принимаемых в современных организациях решений.

Различные типы решений и проблем

Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов (к примеру, выбор одного из трех кандидатов на рабочее место). Многие считают, что выбор – важнейшая часть процесса принятия решений, но это всего лишь одна из его частей. Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеется в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает в себя анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации (подкрепление правильности принятого решения).

ПРОГРАММИРУЕМЫЕ И НЕПРОГРАММИРУЕМЫЕ РЕШЕНИЯ

Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым. Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. К программируемым относится, в частности, решение о заказе бумаги и их канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня. К числу подобных решений относятся и правила о необходимости наличия определенных навыков у кандидата на замещение вакантной должности; определении точки и заказа в системах контроля производственных запасов; составлении специальных отчетов о расходах, превышающих допустимые нормы более чем на 10 %; выбора маршрута доставки грузов и т. д. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений). Решения об инвестициях в новое производство, разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок, переносе штаб-квартиры в другой город — все это примеры непрограммируемых ситуаций.

УВЕРЕННОСТЬ, РИСК, НЕУВЕРЕННОСТЬ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

Одно из главных отличий между программируемыми непрограммируемыми решениями связано с уровнем определенности или неопределенности, в условиях которой эти решения принимаются. В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпывающей информации; в реальной практике — менеджер, как правило, не имеет достоверных данных о некоторых весьма существенных факторах. Именно поэтому часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиться планируемых результатов. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Условия, влияющие на вероятность принятия неправильного решения

УВЕРЕННОСТЬ. Уверенность, или определенность, означает, что принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных способах действия и их результатах). К примеру, компания рассматривает вопрос об инвестировании $ 10 тыс. в новое оборудование, которое определенно позволит ежегодно в течение последующих пяти лет экономить по $ 4 тыс. Имеющиеся данные позволяют рассчитать норму возврата инвестиций до уплаты налогов (около 40 %). Если у фирмы имеется другой вариант вложения денежных средств, который принесет экономию, скажем, в $ 3 тыс. в год, менеджмент с уверенностью «проголосует» в пользу первого. Но в реальном мире, в условиях полной определенности, принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.

РИСК. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее, имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора. Некоторые нефтедобывающие компании, например, для оценки объемов запасов углеводородов применяют метод количественного моделирования, что позволяет менеджерам оценить степень риска на каждой стадии освоения и разработки месторождения. В компании Apple Computer подобным же образом оценивали риск представления рынку новой серии компьютеров «Macintosh» с процессором «PowerPC». Новые компьютеры должны были принести высокие доходы, но слишком быстрое их продвижение могло негативно сказаться на остальных, составлявших основную массу оборота компании товарах.

НЕУВЕРЕННОСТЬ. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджмента, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбирают наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.

С одной стороны, принимаемые в условиях неуверенности решения, далеко не всегда приводят к планируемым результатам. С другой стороны, менеджерам ежедневно приходится делать выбор в условиях неполноты информации. Повышение эффективности принимаемых решений предполагает творческий поиск подходов к преодолению неизвестности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Неопределенность — наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий. Несколько лет назад с неопределенностью «в квадрате» столкнулась компания PepsiCo (см. «В фокусе — принятие решений»). Другой пример устойчивой неопределенности — киноиндустрия, управленческие решения в которой осложняются огромным числом факторов успеха нового фильма. В кинокомпании Warner Brothers менеджеры стремятся поддерживать тесные личные взаимоотношения с одними «звездами», а другим они предлагают не гигантские гонорары, а долю доходов, полученных от проката фильма. За фильм «Бэтмен» Джек Николсон получил 15 % сборов, а Майкл Крейтон — 8 %. Так как фильм пользовался большим успехом, вознаграждение составило миллионы долларов, но если бы он провалился, актеры оказались бы у «разбитого корыта». Таким образом Warner Brothers снижает финансовые риски в ситуации неопределенности производства новых фильмов.

Модели принятия решений

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения.

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, многие высшие руководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими решения носят индивидуальный характер. Распространенность классического подхода во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают в себя построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию классического подхода способствуют и корпоративные информационные системы.

Но по многим своим аспектам классическая модель является «идеальным» способом принятия решений, а, как известно, идеал потому и идеален, что он недостижим. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Симона (предложившего понятия классической и административной моделей). Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Вот элементарный пример ограниченной рациональности и приемлемости в одном лице. Женщина-менеджер, находясь в командировке, нечаянно ставит себе на блузу пятно прямо перед важной для нее встречей. Она бежит в ближайший магазин и покупает первую подходящую блузку. У женщины нет времени, чтобы осмотреть все блузы или зайти в другой магазин, достаточно и той, что устранит актуальную проблему. Точно так же менеджеры ищут альтернативные решения до тех пор, пока не находят вариант, который, по их мнению, принесет определенный эффект. Например, не так давно руководство компании Disney вынуждено было защищаться от попытки недружественного поглощения. Выбора особого не было, поэтому, для того чтобы хотя бы немного укрепить позиции компании, менеджмент принял решение в свою очередь приобрести две другие фирмы. Это позволило на некоторое время стабилизировать ситуацию, поэтому другие варианты просто не рассматривались.

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

ИНТУИЦИЯ.

Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Интуиция — это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расчетов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы.

Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно. Когда-то создатель знаменитых «Звездных войн» Джордж Лукас пытался «пристроить» свой проект на 12 киностудиях. Менеджеры каждой из них видели перед собой одни и те же материалы, но только Алан Ладд и его коллеги из компании 20th Century Fox (тринадцатой по счету) «почувствовали» правильное решение. Что кроме интуиции могло подсказать им будущий успех «Звездных войн»? Кроме того, большинство менеджеров, возвращая документы, присовокупляли к ним бесплатный совет Дж. Лукасу об изменении названия, которое, по их мнению, будет отталкивать зрителей. Остальное вы и сами знаете.

СОЗДАНИЕ КОАЛИЦИЙ.

Обычная при принятии административных решений ситуация часто требует создания коалиций. Коалиция представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения (например, поглощение компании-конкурента с целью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Таблица 5.1. Характеристики классической и административной моделей

Принятия решений

В табл. 5.1. представлены основные характеристики классической и административной моделей принятия решений. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Этапы процесса принятия решения

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2. Основные этапы принятия управленческих решений