Тема 8. Контроль в менеджменте

Понятие, необходимость, классификация контроля. Процесс контроля: выработка стандартов, сопоставление стандартов с результатами, корректирующие действия. Поведенческие аспекты контроля.

Под контролем понимают процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Этот процесс представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы (например, подразделений организации) принятым решениям, а также выработки определенных действий.

То есть контроль призван обеспечить правильную оценку ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного управления.

К функции контроля относят:

сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности организации,

сравнение их с плановыми показателями,

выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Поэтому контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития организации. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важным аспектом управленческого контроля является разработка системы отчетности, проверки этой отчетности и ее анализ по результатам деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений. Поэтому в основе контроля лежит организация системы учета и отчетности.

Можно выделить три вида контроля:

1. Предварительный контроль, осуществляемый до фактического начала работ организации. Средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил и процедур. Используется по отношению ко всем видам ресурсов. Например, человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета), материальным ресурсам (формирование стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).

2. Текущий контроль, осуществляемый непосредственно в ходе выполнения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после выполнения отдельных операций и работ, поскольку для осуществления координации аппарату управления необходима обратная связь.

3. Заключительный контроль, проводимый после завершения всей работы, обеспечивает измерение достигнутого результата. Такой контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Технологически контроль осуществляется по следующей процедуре:

§ Выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

§ Определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

§ Установление норм контроля (производственные, правовые, этические);

§ Выбор метода контроля (диагностический, текущий, заключительный);

§ Определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Система оценки работы в своей основе должна содержать позитивный подход. Главная задача в этом процессе – оказание помощи работнику в улучшении работы и повышение производительности.

Оценка работы сотрудников должна включать ответы на следующие вопросы:

§ Что ожидает от меня руководство?

§ Как хорошо я выполняю проученную мне работу?

§ Как я могу улучшить свою работу?

§ Как мне увеличить свой вклад в выполняемую работу?

§ В каком направлении я должен двигаться дальше?

§ Как мне достичь очередного рубежа?

Оценка работы со стороны руководителя позволяет ответить на следующие вопросы:

Что делают сотрудники в настоящее время?

Как хорошо они выполняют свою работу?

Как можно улучшить их работу?

Как может организация помочь работникам улучшить их работу?

Оценка работы обеспечивает установление обратной связи между руководителем и подчиненным, помогает поддерживать контроль рабочих процессов, способствует установлению контактов внутри организации.

При этом преследуются такие цели как: создание канала связи между работниками и менеджером; возможность мотивировать работников; дать работнику информацию о том, чего от него ожидают; усовершенствовать квалификацию работников.

Процесс оценки работы характеризуется следующими параметрами:

§ Оценка должна способствовать пониманию того, что ожидается от сотрудника;

§ Процесс оценки работы – это движущая сила для достижения поставленной цели;

§ Формальная оценка является основой установления эффективных связей и юридической оценки;

§ Оценка работы должна быть предметом взаимного обсуждения;

§ Частичная оценка может быть использована как инструмент совершенствования работы, особенно в случае возникновения сложных ситуаций;

§ Параметры оценки представляют для работников программу действий для достижения поставленных целей.

Немецкие специалисты в области психологии менеджмента В. Зигерт и Л. Ланг делают следующие замечания в области контроля. Неправильный контроль, нацеленный на то, чтобы «уличить», «поймать», «схватить», вызывает страх у контролируемых, в то время как он (контроль) должен стимулировать производительность и прогресс сотрудников.

При этом указанные специалисты замечают: «чем больше контроль превращается в специальный процесс, тем больше проблем возникает и у контролеров, и у подконтрольных».

Какие ошибки чаще всего возникают при проведении контроля? В. Зигерт и Л. Ланг выделяют семь.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача.

2. Тотальный контроль порождает небрежность.

Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

То, что в обществе есть преступники, - не основание для использования преступных методов в повседневной практике управления.

4. Контролируйте не только любимый участок.

Опасность в том, что сотрудники быстро уясняют, что проверяется, а что – нет.

5. Контроль не проформа.

Кто не контролирует – тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Не контролируйте из недоверия.

Такой контроль исходит из того, что сотрудник всегда что-то делает не так, всегда «что-то» есть и нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности руководителя в себе.

7. Не держите своих выводов при себе.

Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения.

Различают оперативный контроль и стратегический.

Для того чтобы организация работала эффективно в текущем периоде, необходимо систематически применять инструменты оперативного управления, одним из которых является контроль.

При помощи оперативных инструментов можно своевременно выявлять отклонение организации от выбранного курса и принимать более обоснованные решения для достижения намеченных целей.

Одним из таких инструментов является АВС-анализ, суть которого заключается в выявлении небольших величин в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения (графический пример приведен на рисунке 23).

Так, например, в области материально-технического снабжения рассматриваются количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков, поскольку не все поставщики и детали одинаково влияют на эффективность.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях в организации можно сэкономить много времени.

Стоимостная

доля, %

А

В

Стоимостные

группы

Количественная

доля, %

Рис. 23 Результаты АВС-анализа

Из АВС-анализа следует: какими поставщиками организация должна заниматься больше. За счет же выявления значения отдельных деталей для организации производится концентрация усилий на конкретных позициях деталей по их закупке.

В области производства может быть произведено измерение постоянных затрат. С целью обеспечения надежности производственного процесса необходимо постоянно осуществлять контроль и корректировки. Для А-деталей запасы устанавливаются по потребности, а для В- и С-деталей – по расходованию (то есть, если запасы таких деталей становятся ниже критического уровня, то необходимо подать заявку на приобретение новой партии таких деталей).

В области сбыта контролируются поступающие заказы и продаваемая продукция, а также детальное изучение групп клиентов и областей продаж.

Самоконтроль более эффективен, чем контроль со стороны.

Например, самоконтроль по использованию своего рабочего времени приводит к результату, который заключается в том, что важные решения могут быть приняты за более короткий промежуток времени.

Для этого, обычно, составляется фотография рабочего дня в течение недели. Анализ записей самоконтроля использования рабочего времени показывает, что выполнение большей части ежедневных мелких работ может быть делегировано подчиненным в соответствии с выработанными приоритетами.

Для оценки степени важности задач годится все тот же АВС-анализ:

личные посещения допустимы только для А-клиентов;

в первую очередь должны выполняться не самые простые, а самые важные работы и т.д.

Затраты на выполнение работ часто не соответствуют значимости этих работ. Например, С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов организации только в размере 5% (см. рис.24).

Порядок выполнения АВС-анализа:

1. Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

Значимость работ 75% 95%

А-задачи

В-задачи

С-задачи

5% 25% 100%

Рис. 24 АВС-анализ задач

2. Упорядочение всех задач по важности (по их стоимостной оценке для достижения поставленной цели).

3. Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой.

4. Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного для них времени.

5. Корректировка временного графика в соответствии с установлением А-, В-, и С-задач.

А-задачи – задачи, которые нельзя делегировать, невыполнение которых создает большие проблемы.

В-задачи. Эти задачи хоть и важны, но их можно делегировать компетентным сотрудникам.

С-задачи – рутинные работы, выполнение которых дает незначительный вклад в достижение принятых целей.

Предприниматель не должен жестко планировать более 60% своего времени; 20% времени резервируется на непредвиденные вопросы (разговоры с посетителями, ответы на звонки и неожиданно возникающие проблемы). Оставшиеся 20% времени необходимо по возможности использовать для творческой деятельности.

Разделение задач по важности и срочности приведено на рисунке 25:

А-задачи – важные и срочные, которые должны быть решены немедленно и лично человеком, которого они касаются;

В-задачи – задачи, требующие планового выполнения (эти задачи при отсутствии времени можно делегировать для выполнения);

С-задачи – очень срочные, но менее важные задачи (их следует делегировать).

Срочность

Рис. 25 Распределение задач по важности и срочности

Под делегированием следует понимать возложение задач и ответственности за их решение не на предпринимателей и руководителей организации, на других работников. Помимо задач делегируются и права.

Делегирование решения задач ведет к росту мотивации среди работников и повышению их квалификации.

Следует обратить внимание на регулярный контроль за выполнением делегированных задач.

В целом успех организации зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы

Эффективный контроль является важной предпосылкой для принятия решения менеджерами, поскольку контролер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.

Стратегический и оперативный контроль образуют единый контур регулирования.

Когда речь ведут о стратегическом контролинге, то подразумевают: осуществление функции координации стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционированием организации в целом; развитие стратегического информационного обеспечения.

Главное здесь: координация и контроль этапов стратегического управления как процесса и как системы.

К основным функциям стратегического контролинга относятся:

§ Контроль реализации стратегии;

§ Развитие информационного обеспечения стратегического управления;

§ Мониторинг стратегических индикаторов/показателей;

§ Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

§ Первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних) ;

§ Участие в постановке целей организации;

§ Участие в стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

§ Координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.

Тема 9. Коммуникации

Понятие и классификация коммуникаций. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы. Межличностные и организационные, вербальные и невербальные коммуникации, их барьеры. Деловое общение и методы ведения переговоров. Приемы повышения эффективности коммуникаций.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между и более людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. И, поскольку обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, постольку коммуникации являются связующим процессом, влияющим на эффективность управления.

Коммуникации связывают организацию со средой. Имеют вертикальную и горизонтальную направленность, могут быть формальными и неформальными, различной интенсивности и качества.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации

В процессе обмена информацией выделяются в основном четыреэлемента:

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;

3. Канал, средство передачи информации;

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Несколько взаимосвязанных этапов проходят отправитель и получатель при обмене информацией. Их задача заключается в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы таковы:

§ Зарождение идеи;

§ Кодирование и выбор канала, заключающееся в том, что отправитель должен закодировать информацию с помощью символов, использую слова, интонацию и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относится передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеопленки. Часто для эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций;

§ Передача сообщений;

§ Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя.

В случае обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но является более точным и повышает уверенность в правильности расшифровки сообщений.

Обратная связь повышает вероятность эффективного обмена информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи, которые создают преграды на пути обмена информацией, варианты оформления сообщений (вербальные и невербальные описания), различия в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования информации.

Коммуникационный процесс разбивается, как бы на пять этапов:

1. Начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить;

2. Воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жест, мимика, письменные материалы, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта и т.д.);

3. Передача информациичерез использование выбранных каналов связи;

4. Получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли – этот процесс называют декодированием;

5. Этап обратной связи – отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.

От 50 до 90 процентов времени руководитель тратит на коммуникацию, поскольку он должен довести информацию до подчиненных и получить от них ответную реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. Именно обмен информацией является по оценкам 80 процентов зарубежных специалистов самой сложной проблемой в организациях, а неэффективные коммуникации – есть главное препятствие на пути достижения успеха организации. Ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.

Для коммуникации с элементами внешнего окружения организация использует разнообразные средства, в зависимости от объекта общения. С потребителями, например, организация общается с помощью рекламы и других процедур продвижения товара на рынок. В области общения с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на всех уровнях власти.

Выполняя правила, принятые государством, организация заполняет разнообразные формы отчетности. Всевозможные собрания, переговоры, служебные записки и отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.

Внутри организации существует также несколько видов коммуникаций. К ним можно отнести:

§ Межуровневые коммуникации как перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Коммуникации могут осуществляться по нисходящей (сообщения подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, пояснительные записки и предложения);

§ Горизонтальные коммуникации как коммуникации между различными отделами в организации. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении, преодолевая департаментализацию;

§ Коммуникации типа «руководитель-подчиненный» связаны с прояснением задач, приоритетом и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях и рационализирующих предложениях подчиненных;

§ Коммуникации между руководителем и рабочей группой, позволяющие повысить эффективность деятельности группы в целом;

§ Неформальные коммуникации, проявляющиеся в большей степени как каналы распространения слухов. Так по каналам слухов информация распространяется быстрее, чем по каналам формального сообщения.

Общение осуществляется по следующим основным каналам: речевому (вербальному – от латинского слова устный, словесный) и неречевому (невербальному).

В состав речевого общения входят:

§ Значения и смысл слов, фраз;

§ Речевые звуковые явления: темп речи, модуляция высоты голоса, тональность голоса, ритм, тембр, интонация, дикция речи;

§ Выразительные качества голоса: характерные специфические звуки, возникающие при общении (смех, хмыкание плачь шепот, вздохи); разделительные звуки (кашель); нулевые звуки – паузы, а также звуки назализации – «хм-хм», «э-э-э» и другие.

Специалисты утверждают, что в ежедневном акте коммуникаций человека слова составляют всего 7%, звуки и интонации – 38%, а неречевое взаимодействие – 53%.

Эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива.

Неречевые (невербальные) средства общения изучают следующие науки:

§ Кинестика изучает внешнее проявление человеческих чувств и эмоций; мимика изучает движение мышц лица, жестика исследует жестовые движения отдельных частей тела, пантомима изучает моторику всего тела (позы, осанку, поклоны, походку);

§ Такесика изучает прикосновения в ситуации общения (рукопожатие, поцелуи, дотрагивание, поглаживание, отталкивание);

§ Проксемика исследует расположение людей в пространстве при общении (выделяет следующие зоны дистанции в человеческом контакте): интимная зона (15-45 см), личная или персональная зона (45-120 см), социальная зона (120-400 см), публичная зона (более 400 см).

Основные типы невербальной коммуникации приведены в таблице 7.

Таблица 7

Типы невербальных коммуникаций

В большинстве случаев невербальные коммуникации имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участников процесса и являются индикатором проявления чувств. Подобную информацию трудно скрывать в межличностном общении и ею трудно манипулировать.

Под деловым общением понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

Подобное общение является наиболее благоприятной, а зачастую и единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и продолжал ее. Таким образом, одна из главных задач делового общения – убедить партнера принять конкретные предложения.

Деловое общение выполняет такие важные функции как:

§ Взаимное общение работников из одной деловой сферы;

§ Совместный поиск и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

§ Контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;

§ Поддержание деловых контактов;

§ Стимулирование деловой активности.

Структура деловой беседы такова:

1. Подготовка к деловой беседе;

2. Установление места и времени встречи;

3. Начало беседы: вступление в контакт;

4. Постановка проблемы и передача информации;

5. Аргументирование;

6. Опровержение доводов собеседника;

7. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта, либо конфронтация участников;

8. Принятие решения;

9. Фиксация договоренности;

10. Выход из контакта;

11. Анализ результатов беседы, своей тактики общения.

Методы ведения переговоров. Различные представления часто несовместимы друг с другом, в этом случае иногда люди не хотят признавать обстоятельства дел такими, каковы они есть на самом деле. Признается лишь собственная позиция. Каждый пытается убедить собеседника в своей субъективной истине. Обвинение падает на партнера, если тот продолжает отстаивать свое собственное представление и позицию.

Чем раньше удается понять отправную точку партнера такой, какой она есть на самом деле, тем быстрее удается добиться подготовки решения.

Различают два вида переговоров: импровизированные и переговоры, к которым заранее подготовились.

С импровизированными переговорами мы сталкиваемся ежедневно в тех ситуациях, когда к нам приходят другие люди с какой-либо просьбой или предложением. В этих случаях следует соглашаться на разговор, если вы понимаете его необходимость, полезность, или перенести на другое время и подготовиться к переговорам.

В любом случае, следует соблюдать такую последовательность обсуждения вопросов повестки дня:

§ Уяснение рамок проведения переговоров (место проведения переговоров, компетенция принятия решений, срок и время проведения переговоров; краткие сведения об участниках переговоров, вопросы включаемые в протокол);

§ Начало переговоров (общая ситуация – погода, газеты и т.д.; ситуация партнера – настроение, свежие впечатления и т.д.; собственная ситуация – слова благодарности, свежие впечатления);

§ Согласование тематической структуры (на практике в начале переговоров редко согласовываются темы, поэтому часто партнеры не понимают друг друга);

§ Изложение точек зрения партнеров по переговорам (определить общие интересы, высказать веские аргументы, быть готовым умело возражать, не обращать внимания на эмоциональную реакцию партнера, вносить альтернативы, вести переговоры конструктивно, стремиться к компромиссу, достигать консенсуса);

§ Соглашение (фиксировать: с чем согласны обе стороны, на чем необходимо остановиться, какие шаги будут следующими, что еще остается открытым, что еще мешает, что достигнуто).

Улучшение системы коммуникаций возможно в следующих направлениях.

Руководители всех уровней иерархии должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.

Руководители могут практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными или периодические встречи со всеми подчиненными. Обсуждение и прояснение новых стратегических задач, контроль хода работ и т.д. – действия ,подвластные руководителю.

Системы обратной связи целесообразно использовать за счет перемещения работников из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Пополнение информации за счет обратной связи эффективно производить методом опроса работников. Опросы позволяют выяснить:

§ Четко ли доведены цели их деятельности;

§ С какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

§ Получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

§ Открыт ли руководитель для предложений;

§ Информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель системы – снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Информационные сообщения в виде малотиражных газет, бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников. В подобные публикации могут входить статьи с обзорами по поводу управления, на тему охраны здоровья работников, новых видов продукции, ответы руководства на вопросы сотрудников.

К современным информационным технологиям можно отнести компьютерные сети, с помощью которых организуется электронная почта, конференции пользователей и т.д.