Тема 11. Менеджер в системе управления

Лидерство и роль менеджера в управлении. Основные качества менеджера. Формы власти и влияния менеджера. Имидж менеджера.

Основные стимулы высшего руководства организации заключаются не только в высокой заработной плате и премиях, но и в возможности получения иных специальных выплат и в обладании властью в организации. Власть нужна руководителям не только для достижения целей организации, но и для самореализации, проявляющейся в росте организации и диверсификации деятельности. По справедливому замечанию американского психолога Л. Миллера: получение прибыли на вложенный капитал как цель не способно пробудить самые благородные душевные силы руководителей.

Знания, как специфический объект собственности, обладают тем свойством, что некоторые из них «неотделимы от личности владельца» (от его сущности), например, ноу-хау. Именно в силу использования неявного, личного знания возрастает эффективность системы частной собственности и ресурсов вообще, а также лидерских качеств менеджеров. Графическая модель сочетания лидерства и управления в организациях приведена на рисунке 27.

Современные организации находятся в состоянии непрерывных изменений, объясняемых конкуренцией, изменением технологий и законодательств, а также сокращением жизненного цикла товаров. Кроме указанных изменений внешней среды организаций, внутри самих организаций меняется корпоративная и социальная культура работников, их ценностные ориентации и структура мотиваций.

Руководители бизнеса все более осознают, что решения проблем организаций не могут возникнуть исключительно в результате мыслительной деятельности немногих суперлидеров, а могут стать плодами корпоративной культуры.

1.Принятие решений на интуитивной основе.

2.Активная личная позиция относительно целей организации;

Различный вид менеджмента требует различного лидерства;

Принятие стратегических решений требует лидерства менеджеров;

Лидер с головой погруженный в процесс деятельности организаций.

3.Быстрое реагирование на повседневные рутинные ситуации;

Сделать как можно большее число решений на рациональной основе;

Выполнение специфических функций: планирование, организация,

координация, мотивация, контроль;

Успешность оценивается в терминах результативности (эффективности) в

достижении целей;

Обеспечить эффективное производство товаров и услуг;

Обеспечить реализацию целей основных субъектов целеполагания в

организации.

Рис. 27 Сочетание лидерских и менеджерских качеств

Лидеры, делегирующие полномочия, обладают видением будущего, способны формировать и доносить до других новые системы приоритетов, а также ставить перед людьми значимые и привлекательные цели. При оценке готовности современных российских руководителей к делегированию полномочий необходимо учитывать, что большинство из них воспитано в иерархической структуре управления, радикально отличающейся от тех организационных форм, к которым теперь стремятся их компании. Большинство руководителей добивалось успеха в бюрократических структурах со строго определенными функциями каждого сотрудника и иерархией отчетности. Их поддерживали и поощряли как самостоятельных амбициозных индивидуалистов с ярко выраженными карьерными устремлениями.

По данным социологов из 15 наиболее часто упоминаемых достоинств руководителя четыре качества ориентированы на делегирование полномочий: умение создавать команду единомышленников, личное обаяние, умение налаживать отношения между людьми, стремление к коллективному решению проблем. А 10 из 15 наиболее часто упоминаемых недостатков, так же относятся к качествам, необходимым для принятия решений о делегировании полномочий сотрудникам: предъявление слишком высоких требований к подчиненным, отсутствие склонности к коллективным решениям, отсутствие привычки делиться информацией с подчиненными, общее неприятие людей и т.д.

Создание самоуправляемых команд и автономных рабочих групп требует сочетания планирования правильного отбора членов и лидеров команд, проектирования команд, ориентированных на успех, продолжительного обучения, осторожного и умелого руководства процессом перехода полномочий и ответственности от лидеров к членам команд.

Многие люди, во всех отношениях вполне достойные роли лидера, терпят неудачу только потому, что пытаются подменить видение анализом. Они верят в то, что как только люди осознают реальность, они тут же обретут мотивацию к изменениям. При этом претенденты на роль лидера испытывают разочарование, когда обнаруживают, что люди сопротивляются изменениям реальности, которые затрагивают их лично или их организации. Такие лидеры не в состоянии понять, что естественная энергия для изменения реальности возникает только тогда, когда люди обретают образ будущего, которое представляется им более важным, чем настоящее.

Характеризуя роли лидера, П. Сенге описал модельную ситуацию, предлагающую определить роль лидера организации, представляющей собой океанский лайнер. Лидер – это кто:

§ Капитан, осуществляющий общее руководство;

§ Штурман, определяющий курс следования;

§ Рулевой, фактический осуществляющий движение по курсу;

§ Механик, обеспечивающий лайнер энергией движения;

§ Боцман, контролирующий выполнение матросами своих функциональных обязанностей;

§ Проектировщик, определяющий параметры самого лайнера?

Большинство современных лидеров фокусируют свое внимание на событиях и тенденциях, и под их влиянием то же делают и их организации. Именно поэтому современные организации в большинстве своем – реактивны (непосредственно реагируют на события), в лучшем случае – адаптивны (реагируют на тенденции) и весьма редко – созидательны. С другой стороны в обучающихся организациях лидеры уделяют внимание всем трем уровням познания реальности, но акцент делают на системные структуры. К тому же личным примером они обучают всех сотрудников организации.

В менеджменте выделяют тринаправления деятельности лидера: формирование общего видения будущего; выявление и анализ ментальных моделей; развитие в людях системного мышления.

Формирование общего видения будущего: соединение внешнего и внутреннего состояния организации; сочетание негативного и позитивного видения будущего; участие работников в формулировании образа будущего.

-Общее видение формируется под воздействием видения отдельных работников.

-Негативное видение выполняет роль «диверсионки».

-Формирования видения только под воздействием внешних факторов (например, под воздействием сил конкуренции), в конечном счете, ослабляет организацию.

Выявление и проверка ментальных моделей.

Хорошие иди остаются нереализованными в силу того, что инициативы противоречат укоренившимся стереотипам мышления или ментальным моделям.

Выявление ментальных моделей осуществляется посредством:

§ Обнаружения скачков абстракции (подмена наблюдаемых фактов обобщениями)

§ Осознания различий между декларируемыми взглядами и проявляющимися на практике

§ Достижения баланса мнений (совмещать искусство убеждения с искусством восприятия)

§ Разрушения защитных механизмов (вначале распознать защитный механизм, затем – понять, как он действует, затем отключить его).

Развитие в людях системного мышления.

Даже слабые, но системно нацеленные воздействия могут принести существенные и продолжительные улучшения.

Навыки системного мышления заключаются в следующем:

§ видении взаимосвязей (целостном видении) процессов – умении видеть взаимосвязи частей системы;

§ отказе от обвинений (причины неудач искать не во внешней среде, а в первую очередь в себе самом);

§ обозначении сложности динамических процессов (причина и следствие на практике часто разнесены во времени и пространстве);

§ поиске мощного рычага (то есть место приложения усилий дающих наивысший результат);

§ отказе от простых решений (не спешить начать бороться с проявлениями проблем, а вначале выявить сами первопричины).

Семьэтапов процесса разрешения стратегических дилемм:

1. выявление дилеммы (идентифицировать противопоставляемые ценности);

2. графическое изображение (изобразить на плоскости в осях координат две противопоставляемые величины);

3. отражение процессов (употребление отглагольных существительных позволяет придать описанию динамизм);

4. обрамление/контекстуализация (каждая из частей дилеммы представляется в окружении или контексте другой части);

5. преодоление статического мышления (что позволяет учитывать развитие в перспективе);

6. волны/циклы (на определенном этапе стратегического развития организации обе составляющих дилеммы могут оказаться вне зоны интересов организации);

7. синергия (при совместном действии нескольких факторов их результат может превзойти простою их сумму).

Основной постулат ситуационной теории лидерства заключается в следующем: не существует лучшего лидерского поведения; при определенных условиях эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства.

Если ситуация не структурирована и ни организация, ни группа не обеспечивает поддержки лидеру, то он должен заставить группу выполнить работу. Настойчивое и приказывающее поведение лидера здесь, вероятно, будет наилучшим.

Ситуационный подход «путь-цель» отражает два основных понятия:

§ мотивирование лидером работников за счет постановки ясных целей, достижение которых обеспечивает внутреннее удовлетворение;

§ осуществление значимого внешнего вознаграждения, базирующегося на вознаграждении.

Существо ситуационного подхода:

§ руководитель должен иметь знания по управлению организацией (должен знать эталонные стратегии);

§ уметь предвидеть вероятные последствия применения методик;

§ уметь адекватно интерпретировать ситуацию (владеть СВОТ-анализом);

§ уметь обеспечивать достижение цели организации самым эффективным способом в условиях конкретной ситуации.

Лидерство, влияние, менеджмент. Люди имеют обыкновение следовать за тем, кто предоставляет им средства для достижения их собственных желаний, требований, потребностей. В этом отношении уместны вопросы: кто необходим в большей степени организации -

§ Хороший менеджер или хороший лидер?

§ Является ли различие между хорошим лидером и хорошим менеджером существенным?

Вне менеджерской ориентации лидерство в организации признается людьми скорее как исключение - только в чрезвычайных ситуациях. Лидерство является лишь одной из менеджерских ролей. Распределение способностей менеджера, обладающего лидерскими навыками, схематично приведено на рисунке 28.

Операционные различия между руководством и лидерством заключаются в том, что первое характеризуется отношениями власти, в то время как второе описывается в терминах личного влияния. Руководство зиждется на системе формальных институциональных предписаний начальствования и подчинения, лидерство же – на групповых отношениях и определяется степенью восприятия и доверия, которое оказывает группа лидеру.

Рис. 28 Структура способностей менеджера

Рассмотрим классификацию организаций в зависимости от форм управления ими.

Закрытая модель характеризуется единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рисунке 29) расположены строго вертикально, а информация по ним доводится преимущественно сверху вниз, поэтому в данной модели борьба за информацию равносильно борьбе за власть.

Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность лежит на руководителе. Модель хорошо работает, когда удается построить иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть, как можно полнее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т.д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды, модель может разрушиться, как, например, разрушились предприятия российского ВПК при проведении экономических реформ в стране.

Рис. 29 Закрытая модель управления

Рассмотренная модель структуры характерна в целом для организаций, работающих в системе с плановой экономикой.

Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стремятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.

Модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (см. рис 30) предполагает наличие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспериментаторы. В такой организации слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять организацией.

Рис. 30 Модель случайного управления

Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соответствует типу личности SP. Руководители этого типа ориентированы на действия по решению реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.

Открытая модель управления наглядно может быть представлена Британским парламентом, в котором все равны в правах и ответственности, в котором каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важна позиция партнерства и работа командой.

В организациях подобного рода (см. графическую модель на рисунке 31) в управленческой команде (гласно или негласно) расписываются роли членов команды таким образом: председатель, навигатор (определяющий курс), генератор идей, оценщик, работник-исполнитель, снабженец, миротворец и финалист.

Задача председателя в работе такой команды – выслушать все точки зрения, на что тратится много времени. Председатель может выступать как модератор обсуждения (активно участвовать в процессе) или фасилитатор (организовывать процесс, облегчать участие каждого члена команды в выработке решений, без активного своего участия).

Рис. 31 Открытая модель управления

Тип руководителя, характерный для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности NF. Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но, в то же время, склонны закрывать глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой.

Организационная модель типа «идея» характерна для синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически «движутся» в одном направлении. Идея, обсужденная и принятая членами организации, задает направление движения, но в случае проявления изменений, порочащих идею, организация распадается. Графическая модель организации приведена на рисунке 32.

Рис. 32 Модель управления типа «идея»

Руководитель подобной организации должен иметь харизматические черты личности.

Тип руководителя, характерный для реализации модели управления типа «идея», соответствует типу личности NT. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.

В процессе своего жизненного цикла организация может соответствовать всем четырем рассмотренным парадигмам, а, следовательно, предполагать изменяющиеся требования к лидерским качествам менеджера.

Факторы, определяющие лидерство приведены на рисунке 33.

Основным фактором мотивации людей является стремление удовлетворить свои потребности, поэтому предложение работникам со стороны руководителя конкретных действий, направленных на такое удовлетворение, является эффективным средством воздействия на них. Помимо денежных форм поощрения руководитель может использовать и другие формы поощрения: укрепление позиции работника в организации (что позволяет укрепить чувство уверенности), гласное объявление благодарности и так далее, что не только повышает мотивацию работника, но и укрепляет связь между работников и подчиненным.

«Неназначение» возможного поощрения воспринимается как наказание и является также проявлением лидерства, но лидерства негативного. И чем сильнее фактор наказания, тем лидерство является более негативным. От того, какой из факторов преобладает, зависит климат в коллективе. Дело в том, что наказания побуждают работников к стремлению не допускать ситуаций, за которыми может последовать наказание, что приводит к расходования значительных ресурсов на то, чтобы обезопасить себя от возможных наказаний. Наказания чаще демотивируют работников и порождают ненужный страх.

Поклонение харизматическим качествам руководителя, так же является проявление его лидерских качеств. Поклонение приводит к подражанию руководителю и желанию быть членов его команды, желанию быть сопричастным к его деятельности.

Желание подражать лидеру возникает у работников и в силу его компетентности, большого опыта работы в организации и вклада в результаты деятельности этой организации.

Фактор должности обусловлен чувством обязанности следовать указаниям руководителя. Работник, изо дня в день выполняя приказы руководителя, привыкает к исполнению старшего по должности.

Рис. 33 Факторы, определяющие лидерство