|
|
Цели непрерывного образования
Осуществляется обучение как с отрывом от работы, так и без отрыва. Тренинг профессиональных навыков используется для пополнения недостатка знаний, исправления проявившихся недостатков в работе, совершенствования умений. Планирование карьеры. Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Типы и этапы карьеры. Профессиональная карьера – рост умений (опыта и знаний). Внутриорганизационная карьера определяется траекторией движения человека в организации (вертикальной и горизонтальной). В начале профессионального пути важно установить большее предрасположение работника к той или иной сфере деятельности. Предпочтение в этом случае может определяться типом личности (см. табл. 13), которому в большей степени соответствует человек. Таблица 13 Типология личностей по Дж. Голланду
Японская модель продвижения работника управления приведена на рисунке 34. Планирование карьеры зависит от сочетания целей работника, потребностей организации, внутренней ситуации и умений работника. Основные мероприятия по планированию карьеры приведены в таблице 14: Таблица 14 Планирование карьеры
Рис. 34 Схема продвижения работника управления
Тема 13. Стиль менеджмента Понятие, разновидности и факторы формирования стиля менеджмента. Стиль, определяемый человеческими качествами руководителя. Стихийный и сознательный стиль. «Жесткий» и «мягкий» стили. Стиль, опирающийся на производственные и человеческие факторы. Стиль, определяемый ситуацией. Стиль предпринимательского поведения.
В любой управленческой деятельности просматриваются дваориентира (работник и производство), сочетание которых представлено на рисунке 35, а характеристики управления в таблице 15. При либеральном стиле управления приоритет руководителем отдается поддержанию хороших человеческих отношений с работниками. В организации создается комфортный социально психологический климат, который должен мотивировать людей к хорошей работе. Демократический стиль считается самым эффективным в силу наилучшего использования потенциала работников и в силу ориентации на конкретный результат. Попустительский же стиль управления напротив – ведет в самоустранению руководителя от забот работников и производства. Авторитарный стиль управления характерен для руководителей, для которых на первом месте работа, а работники – средство для достижение результата. Характерной особенностью является желание такого руководителя во все вникнуть самому, не считаясь со своим временем. Смешанный стиль позволяет руководителям достигать средних результатов и на ниве производства, и в заботе о работниках.
Примечание: T - позиции, соответствующие определенному стилю управления
Рис. 35 Сетка управления
Таблица 15 Характеристики стилей управления
В таблице 16 приведены характеристики стилей руководства, где определяющим критерием систематизации является способ принятия решений в организации. Содержание таблицы свидетельствует о том, что вероятнее всего авторитарный руководитель закажет разработку стратегии своей организации экспертам со стороны и доведет ее подчиненным для исполнения; либеральный руководитель не будет проявлять инициативы в разработке стратегии своей организации, но и не будет препятствовать разработке стратегических решений силами работников организации; руководитель демократического плана привлечет к разработке стратегии сторонних консультантов, обеспечивающих организацию процесса разработки стратегии силами работников организации.
Таблица 16 Матрица стилей руководства
Во всех организациях менеджеры наделяются большим кругом задач, чем они могут решить лично. В команде решения принимаются группой. Для управления организацией важное значение имеет формирование управленческих команд. Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий. Обычно командой называется небольшое количество человек (чаще всего 5-7), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной группе. Существо команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Следует заметить, что ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность – это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории: § Техническая или функциональная экспертиза; § Навыки по решению проблем и принятию решений; § Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.). Отличительные характеристики командной работы проявляются в следующем: § коллективные решения надежнее индивидуальных; § в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества; § групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества, снижают сопротивление несогласных с принятым решением; § групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий принятых решений. Но коллективные решения требуют больше времени для их принятия и повышают степень конформизма членов группы. Команда рассматривается в менеджменте как группа людей, имеющих разный уровень подготовки, знания и умения, привлеченных из разных сфер деятельности, работающих вместе для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый на все время, до завершения задачи. Но лидерство переходит от одного участника команды к другому, согласно логике задачи и этапу работы. Командообразование соответствует типу решаемой задачи. Тип задачи определяет: структуру команды, ролевой состав, умения, сроки решения задачи, степень контроля (см. рис. 36).
Рис. 36 Структура факторов, влияющих на командообразование
Организационно-культурный контекст существования команды может быть как внутренним, так и внешним. К внешнему относятся: организационный климат, компетентность высшего руководства, сложность внешнего мира, система контроля, уровень неопределенности, частота и сила стрессов. Внутренний – описание культуры группы (нормы культуры, распределение власти, личный стиль лидера). В современной концепции признается, что лидер привносит в группу такую ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству (сверхлидер). Сильный лидер воздействует применением санкций, силы формального авторитета. Транзактор создает особые способы взаимодействия членов команды. Герой-визионер влияет на людей силой своего убеждения. Пассионарные личности способны предложить членам группы высокие цели, увлекающие людей за собой. Сильными сторонами команды являются следующие параметры: знание задачи в целом, ответственность за результат, восприимчивость к новым идеям, высокая адаптивность. Недостатки заключаются в низкой стабильности, в потребности высокой самодисциплины, ограниченности в размерах.
Таблица 17 Типичные ограничения
Следует помнить, что идеального высшего руководства не существует. Оно должно строиться по специальному закону для каждого конкретного предприятия. В общем случае для хорошего высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей: человек мысли, человек действий, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей почти никогда не совмещаются в одном человеке. Английские консультанты по управлению Майкл Вудкок и Дэвид Френсис выделили 10 типичных ограничений (табл.17), снижающих эффективность работы коллективов. Вудкок и Френсис рекомендуют соблюдать следующие условия создания команды: § Все члены группы должны четко представлять себе цели совместной работы. § Умения каждого человека должны быть известны остальным, а функции должны быть распределены. § Организационное строение группы должно соответствовать выполняемой задаче. § В группе должны задумываться над методами работы и пытаться их совершенствовать. § Должна быть развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы. § Должно иметься достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы. § Группа должна поддерживать своих членов и обеспечивать тесные взаимоотношения. § Отношения в группе должны быть открытыми, и она должна быть готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы. Важнейшим условием продуктивной работы организации является создание команды (программа создателя коллектива приведена в таблице 18). Команда позволяет сфокусировать энергию ее членов и обеспечить коллективное лидерство. Менеджер должен стремиться создать условия для коллективного лидерства. Важно использовать свою должностную власть для делегирования обязанностей. А разумное использование фактора поощрения позволяет поддерживать инициативу и принятие подчиненными дополнительной ответственности при решении поставленных задач. Ключевые факторы успеха создания команды включают следующие показатели: § точное определение роли каждого члена команды § менеджер, являясь лидером команды, должен разграничить свои обязанности и обязанности других членов; § четкое понимание границ власти при принятии решений. Члены команды должны знать границы своей ответственности и власти при принятии решений – являются их решения рекомендательными или обязательными; § стоимость создания команды для решения какой-либо задачи должна быть меньше, чем выигрыш в продуктивности. Создание команды требует времени и денег, и выигрыш в продуктивности должен перекрывать эти затраты. Ниже представлены характеристики членов команды, которые обеспечивают ее успешную деятельность: § открытость и коммуникабельность без страха и смущения. Способность выслушивать других;
Таблица 18 Программа создателя коллектива.
§ постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на просьбу и прийти на помощь; § готовность перейти на другую должность в интересах дела. Способность идти на компромисс и изменить свое мнение; § честность, способность довести дело до конца. Чувство ответственности перед другими членами команды, умение добиться поддержки окружающих; § способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало достижению наилучших результатов; § хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к действию; § готовность и способность выполнять правила и процедуры, которым должны следовать все члены команды; § способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует команда. Быть информированным обо всех возникающих проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум усилий в достижении поставленных целей. Если рассматривать этапы командообразования, то среди них можно выделить пятьосновных: 1. Адаптация (поиск оптимального способа решения задач); 2. Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам); 3. Кооперация (осознание желания работать над решением задачи); 4. Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия); 5. Функционирование (стадия принятия решений). Функцию главного постановщика задач, определение стратегии и путей ее достижения выполняет директор. Его заместители и главные специалисты несут ответственность за разработку и осуществление стратегии и контролируют функциональные стратегии, направляют усилия по ее реализации. Функциональные руководители, как правило, принимают участие в развитии ключевых направлений общей стратегии. Только в очень маленьких, руководимых одним директором организациях, задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой. Менеджеры крупной организации не могут знать всех тонкостей работы на местах. Передача ответственности за разработку и реализации стратегии на более низкие уровни управления организацией позволяет установить ответственность за успех или неудачу за непосредственными исполнителями стратегии. Роль и задача специалистов в процессе стратегического планирования заключается в следующем: § В сборе и обработке информации, необходимой менеджерам по стратегии; § В создание системы пересмотра стратегии; § В координации процесса пересмотра стратегических планов подразделений организации; § Выявление стратегических проблем; § Помощь в анализе состояния отрасли и конкурентных условий; § Рассмотрение сведений о выполнении намеченной стратегии. Некоторые психологи утверждают, что наиболее эффективно действуют группы, в которых работают 12 человек. Дело в том, что группы большой численности плохо управляются, а коллективы из 7-8 человек наиболее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные группы; при большем же количестве людей конфликты, как правило, сглаживаются. Не в последнюю очередь конфликтность небольшой группы людей объясняется наличием в любой группе 8 социальных ролей. В том случае, когда числа членов группы не достаточно для распределения ролей, возникают конфликтные ситуации. Руководству коллектива необходимо знать эти роли. К ним относятся роли: координатора, генератора идей, энтузиаста, контролера-аналитика, искателя выгоды, исполнителя, работяги, шлифовщика. Эффективность функционирования команды зависит от многих параметров, но в том числе и от указанных выше.
|
|
Внимание к человеку
