Какие действия были предприняты на основе данного диагноза?

Все сегменты с рентабельностью категории А оказались также перспективными рынками — растущими, имеющими высокие барьеры для внедрения новых конкурентов, обладающими большим спросом и меньшей насыщенностью. Кроме того, эти рынки отличались отсутствием угрозы со стороны конкурирующих технологий и широкими возможностями заключения сделок без посредников как с клиентами, так и с поставщиками комплектующих. В результате почти все конкурирующие компании, работавшие на этих рынках, делали хорошие деньги.

Кроме того, мой клиент имел очень хорошие позиции в каждом сегменте рынка, то есть контролировал крупную долю рынка и был одним из трех крупнейших поставщиков. Технологии, которыми обладала компания «Электроник инструменте инк.», были более продвинутыми, а затраты меньшими, чем у конкурентов.

То, что указанные сегменты были также наиболее рентабельными, подтверждало справедливость предварительного анализа. То есть сегменты 1—6 так и остались сегментами приоритета А, и все усилия были брошены на поддержание существующего бизнеса и расширения доли рынка в этих сегментах путем увеличения продаж уже имеющимся клиентам и поиска новых покупателей.

Теперь попробуем уточнить стратегию в отношении сегментов категории В. Очень интересным здесь выглядел сегмент 9. Рентабельность его была умеренной, но вовсе не потому, что рынок был не очень хорош: наоборот, этот рынок был очень перспективным, и большая часть конкурирующих на нем компаний получали очень хорошие прибыли. Однако мой клиент контролировал лишь очень небольшую долю рынка, а затраты в этом сегменте были очень высокими, в основном из-за использования фирмой устаревших технологий.

Внедрение современных технологий потребовало бы огромных усилий и было бы очень дорогим удовольствием. Посему было принято решение заняться «снятием сливок» с этого сегмента, или, другими словами, сокращением усилий по защите существующей доли рынка и поднятием цен на свою продукцию. Ожидалось, что это приведет к потерям в объемах продаж, но будет в течение некоторого времени приносить большие прибыли. И правда, отказ от конкурентной борьбы с другими фирмами и повышение цен быстро привели к увеличению валовой прибыли, хотя снижение объемов продаж почему-то оказалось очень небольшим. Скорее всего покупатели сами оказались в тупике старых технологий и не имели возможности найти другого поставщика до полного перехода на новые технологии. Мой клиент стал получать более 20% прибыли от этого сегмента, вместо прежних 12,9%, хотя, конечно, это было признано временным всплеском.

В сегментах 10 и 11 наша компания имела лидирующие позиции на рынке, однако сами эти рынки были по своей структуре очень неперспективными. Размеры рынка сокращались, насыщенность его была очень велика, а клиенты могли ставить свои условия и назначать очень непривлекательные для фирмы цены. Несмотря на свои лидирующие позиции на рынке, мой клиент принял решение о снижении приоритетности этих сегментов.

Такое же решение, хотя по другим причинам, было принято в отношении сегмента 12. Здесь рынок был уже совсем непривлекательным, а доля фирмы на нем была средненькой. Поэтому все новые маркетинговые программы, а также все инвестиции были свернуты.

Как же поступили с убыточными сегментами категории X? Здесь выяснилось, что два из них — сегменты 14 и 15 — были большими, но очень непривлекательными рынками, на которых «Электроник инструменте инк.» в любом случае была бы лишь аутсайдером. Было принято решение покинуть оба сегмента. В одном сегменте — продать часть производственных мощностей конкуренту, причем за очень небольшую цену. Полученная выгода заключалась в том, что фирма получила хоть какие-то наличные средства, была сохранена часть рабочих мест, и, самое главное, фирма избавилась от убыточного сегмента. Во втором сегменте пришлось просто немедленно прекратить все операции.

У сегмента 13, также из категории X, судьба была иная. Хотя компания теряла здесь деньги, оказалось, что этот сегмент — очень привлекательный по своей структуре рынок: его размер ежегодно увеличивался на 10%, а большинство конкурентов получали на нем высокие прибыли. Оказалось, что, хотя после вычета всех затрат данный сегмент был отнесен к убыточным, валовая прибыль, получаемая с него, была достаточно высокой. Проблема заключалась в том, что фирма лишь год назад пришла на этот рынок и вынуждена была сделать крупные инвестиции в технологию производства и рекламу. Однако доля фирмы на этом рынке возрастала, и при сохранении темпов этого роста можно было надеяться на завоевание фирмой лидирующих позиций в этом сегменте в течение трех лет. На данной же стадии было ясно, что при более высоких объемах продаж доля затрат станет меньшей, а прибыль станет большей. Было принято решение бросить ресурсы на то, чтобы как можно быстрее сделать сегмент 13 рентабельным.

При использовании Анализа 80/20 не делайте поспешных решений

Пример сегмента 13 помогает увидеть, что Анализ 80/20 в отношении прибылей не дает правильных решений по всем пунктам. Данный анализ дает картину определенного момента времени и не показывает тенденций или факторов, способных повлиять на рентабельность. Анализ рентабельности по схеме 80/20 необходим, но не может служить достаточным инструментом формирования хорошей стратегии.

С другой стороны, никто не станет возражать, что лучший способ начать делать деньги — это перестать их терять. Заметьте, что, если не брать во внимание сегмент 13, простой Анализ 80/20 дает более или менее правильный результат относительно 14 сегментов из 15, то есть относительно 90% получаемых фирмой средств. Но это не означает, что анализ стратегии может заканчиваться Анализом 80/20; он должен начинаться им. Для того чтобы сформировать правильную стратегию, вы должны учесть привлекательность сегмента рынка и позиции фирмы в этом сегменте. И тогда вы сможете принимать решения, такие, например, какие приняла наша компания по производству электрооборудования. Ее действия суммированы в таблице 12.

Таблица 12. «Электроник инструменте инк.», действия, предпринятые в результате Анализа 80/20