Участие неприбыльных сегментов в поглощении накладных расходов — глупейшее из оправданий бездействия руководителя

Очень часто менеджеры, которым были представлены результаты Анализа 80/20, начинали протестовать, что они не могут вот так просто взять и заняться только лишь самыми прибыльными сегментами. Обосновывают они это тем, что менее прибыльные и даже убыточные сегменты участвуют в поглощении накладных расходов. Это один из самых неубедительных и самых своекорыстных защитных механизмов, которыми пользуются менеджеры.

Если вы сфокусируетесь на наиболее прибыльных сегментах, вы сможете заставить их расти удивительно быстро — почти всегда на 20% в год, а иногда даже быстрее. Помните, что первоначальная позиция данного сегмента в отношении конкурентов и покупателей была сильна, поэтому заставить этот сегмент расти будет гораздо легче, чем бизнес целиком. Нужда в распределении накладных расходов на неприбыльные сегменты исчезнет очень скоро.

Однако главное здесь то, что вам нет никакой нужды ждать. «Если твой глаз искушает тебя, вырви его!». Избавьтесь от искушающего вас накладного расхода. Если ваша вера велика, вы сможете сделать это. Вы иногда можете продать менее прибыльные сегменты, вместе с накладными расходами или без них, и всегда можете просто закрыть эти сегменты. (Не слушайте бухгалтеров, которые будут что-то блеять о «затратах на выход из дела»; многие из этих сегментов — это просто цифры на бумаге, которые не имеют никакой реальной стоимости. Даже если закрытие неприбыльных сегментов и будет вам чего-то стоить, то вы сможете очень быстро компенсировать эти затраты за счет прибыльности и простоты, — гораздо быстрее, чем думают ваши счетоводы.) Третья возможность распоряжения неприбыльными сегментами — это начать «снимать сливки» с них, намеренно теряя свою долю рынка. Вы отпускаете наименее прибыльных клиентов на все четыре стороны, избавляетесь от невыгодных наименований продукции, сокращаете большую часть сервисного обслуживания и прекращаете усилия по рекламе, при этом повышаете цены и даете объемам продаж упасть до 5—20% от прежних объемов — и пожинаете урожай в виде наличных.

Ищите наиболее простые 20%

Наиболее простые и стандартизированные процессы всегда являются также гораздо более продуктивными и гораздо лучше окупаемыми, чем сложные процессы. Наиболее простые ваши сообщения и обращения оказываются наиболее доходчивыми, привлекательными и универсальными — для коллег, клиентов и поставщиков. Наиболее простые структуры и процессы всегда одновременно являются и более привлекательными и более недорогими. Открытый доступ клиента к вашей системе бизнеса — как, например, при использовании самообслуживания во всех его формах — также порождает возможность выбора, экономию, повышает скорость процесса и вашу прибыль. Всегда пытайтесь выделить наиболее простые 20% в ассортименте вашей продукции, в процессах, которые вы используете, в рекламных обращениях, в каналах продаж, в дизайне изделия, в производственной цепи, а также в системах сервисного обслуживания и обратной связи с клиентурой. Культивируйте эти 20 наиболее простых процентов. Рафинируйте их до тех пор, пока они не станут настолько простыми, как это только возможно. Стандартизируйте предоставление простого продукта или услуги на основе как можно большей универсальности и все-охватности. Забудьте про огонь, воду и медные трубы. Сделайте наиболее простые 20% настолько высококачественными и неизменными, насколько возможно. Когда что-то становится сложным, упростите его; если не можете упростить — избавьтесь от него.

Сокращение усложненности на примере компании «Корнинг»

Как коммерческое предприятие, испытывающее трудности, может использовать Принцип 80/20 в целях сокращения усложненности и повышения прибыльности? Чтобы ответить на этот вопрос, воспользуемся историей болезни компании «Корнинг»³, которая, имея заводы в городах Гринвилле (штат Огайо) и Кайзерслотерн (Германия), производит керамические носители катализатора для использования в системах нейтрализации автомобильных выхлопных газов. В 1992 году дела компании в США шли очень плохо, а в следующем году резко упали продажи и в Германии. Однако, вместо того чтобы впадать в панику, руководители «Корнинг» решили взглянуть на показатели рентабельности своих изделий.

Как почти в любой фирме по всему миру, руководители «Корнинг», для того чтобы решить, какую продукцию выпускать, использовали метод нормативных издержек на единицу продукции.

Однако существование систем анализа нормативных издержек — это одна из причин того, почему Принцип 80/20 кажется настолько чудодейственным: анализ нормативных издержек на единицу продукции не позволяет определить истинную прибыльность продукции, — в основном потому, что в нем не производится дифференциации в соответствии с масштабами выпуска продукции. Когда в «Корнинг» были полностью подсчитаны дополнительные, или переменные, издержки на единицу продукции — например, на работу в сверхурочное время, обучение персонала, модернизацию оборудования, простои — то все были просто потрясены результатами.

Берем два изделия, произведенных в Кайзерслотерне: простой симметричный керамический носитель катализатора, который выпускается в огромных количествах (назовем его R10) и выпускаемый значительно меньшими объемами носитель R5 сложной и ассиметричной формы. Нормативные издержки на выпуск одного изделия R5 были на 20% большими, чем на выпуск изделия R10. Но когда были полностью подсчитаны затраты на установку дополнительного оборудования и обустройство цехов по выпуску R5, себестоимость одного изделия R5 составила 500 000% (!) по сравнению с себестоимостью R10.

Вначале невозможно было в это поверить, но выяснилось, что все так и есть. Изделие R10 воспроизводилось буквально само по себе; изделие R5 требовало постоянного внимания дорогостоящих инженеров, пытающихся удержать R5 в рамках спецификации. Поэтому, если бы «Корнинг» выпускала только R10, она почти не нуждалась бы в инженерах. Так и произошло: с прекращением выпуска мелкосерийных, неприбыльных изделий число инженерных работников в «Корнинг» уменьшилось до 25% от их прежнего числа.

Принцип 50/5

Аналитики из «Корнинг» воспользовались очень полезным родственником Принципа 80/20 — Принципом 50/5.

Принцип 50/5 утверждает, что 50% клиентов, продукции, комплектующих и поставщиков приносят менее 5% поступлений или прибыли. Избавление от мелкосерийных (и убыточных) 50% — это ключ к сокращению усложненности.

Итак, Принцип 50/5 оказался справедлив в отношении компании «Корнинг». Из 450 наименований продукции, производимых в Гринвилле, половина приносила компании 96,3% всех поступлений от продаж; доля других 50% составляла лишь 3,7%. На заводе в Германии производили 50% продукции, приносившей в различные периоды от 2% до 5% поступлений от продаж. И в США, и в Германии выпуск этих 50% продукции был убыточным.

Чем больше — тем хуже

Дорога в ад вымощена стремлением к увеличению объемов выпуска. Большие объемы выпускаемой продукции приводят к уменьшению прибыльности, к появлению малоприбыльных клиентов и многократному увеличению структуры управления. Поскольку усложненность интересна и полезна управленцам, то они часто терпят ее или даже лелеют — до тех пор пока она не становится непозволительной роскошью. В компании «Корнинг» управленцы завалили заводы убыточными и усложняющими проектами. В результате пришлось наполовину сократить число наименований выпускаемой продукции. Вместо 1000 поставщиков компания стала работать с двумя сотнями поставщиков, на чью долю приходилось 95% поставок (Принцип 95/20). Организация производства была модернизирована в сторону упрощения.

Избавившись от раздробленности рынка, «Корнинг» вернула свои позиции. Кому-то это могло показаться неправильным, но это сработало. Более простая и меньшая доля рынка приносила большие прибыли. Оказалось, чем меньше — тем лучше.

Управленцы любят сложность

Здесь стоит задать себе вопрос: почему организации, вроде бы предназначенные для максимального получения прибылей, становятся сложными, хотя это явно не способствует прибыльности? Ответ такой: к несчастью, управленцы любят усложненность. Усложненность возбуждает управленца, бросает ему вызов; она скрашивает скучную рутину управленца и рождает интересную работу. Некоторые люди считают, что усложненность возникает тогда, когда никто не обращает на нее внимания. Не спорю. Но, кроме того, усложненность часто порождается управленцами, так же как управленцы порождаются усложненностью. Большинство организаций, даже те, которые задумывались как сугубо коммерческие и капиталистические, представляют собой заговор управленцев против интересов клиентов, инвесторов и мира в целом. Если в данный момент фирме не угрожает финансовый кризис или если у нее нет необычного лидера, который ценит интересы своих клиентов и инвесторов в большей мере, чем его управленцы, то в ней гарантированно присутствует чрезвычайная управленческая активность, ведь она является неотъемлемой частью интересов класса управленцев⁴.