Преобразования логистики розничной торговли

Попробуем структурировать изменения, происходящие в цепочке поставок розничных торговцев, для того чтобы понять суть этих цепочек и сделать прогноз развития отношений между всеми участниками процесса поставки и структуры самих цепочек поставок розничной торговли. Итак, основными тенденциями являются:

1. Усиление контроля розничных торговцев над дистрибуцией и участниками, стоящими еще выше в цепочке поставок

В последнее время одной из основных тенденций взаимоотношений в розничной цепочке поставок, связывающей производителей, оптовых и розничных торговцев, является рост контроля розничных торговцев над всей цепочкой поставок. На рис. 1.1 приведено как традиционное разделение областей контроля в цепочке поставок, так и последние изменения в этой области, инициированные розничными сетями.__

Рис. 1.1.Рост зоны контроля розничных торговцев в цепи поставок

Каким же образом сегодня розничные торговцы получают все больший контроль, который приводит к тотальному ценовому прессингу поставщиков? Ответ прост – розничные торговцы усиливают контроль, пропуская бульшую часть своих поставок через распределительные центры. Более того, внедрение таких современных инструментов сетевой розничной торговли, как частные торговые марки (ЧТМ), позволяет ритейлерам простирать свою власть вплоть до компаний-поставщиков сырья.

Процесс нарастания контроля розничных торговцев над цепями поставок также вызван тем, что объем бизнеса ритейлеров и использование самых современных информационных технологий хранения и обработки информации позволяют им знать потребителя и влиять на него гораздо лучше маркетологов компаний-производителей. В итоге это приводит к тому, что розничные торговцы одерживают победу над производителями в борьбе за долю общей маржи на товаре, создаваемой в полной цепи поставок.

Третий – лишний

С приходом западных операторов для дистрибьюторов резко ужесточились условия работы с сетями. Сегодня даже встает вопрос о принципиальной необходимости такого звена, как дистрибуция. «Мы “выщелкиваем” с полки тех поставщиков, которые не идут на наши условия, их продукцию меняем на продукцию других производителей или предприятий нашего холдинга, куда входят несколько хлебозаводов, пивокомбинат, молочная ферма и ряд других производств», –говорит генеральный директор одной провинциальной сети, доминирующей в своем городе по количеству магазинов.

Тактика «выщелкивания» в условиях отсутствия собственных производственных активов чревата пустыми полками или чехардой в ассортименте. Особенно рискованна эта тактика в городах-миллионниках, жители которых ориентируются на бренды. «Перекресток» теперь уже не вспоминает про конфликт с «Вимм-Билль-Данном» в марте 2001 г. Сегодня сеть декларирует наличие ведущих брендов как обязательное условие ассортиментной политики.

Отношения ритейлеров и поставщиков в последнее время меняются, важным аспектом для обеих сторон становится партнерство: как розничный, так и пищевой рынки вступают в стадию зрелости. Практика «построения» поставщиков пришла с Запада. Там она совершенно естественна и не вызывает нареканий –сети контролируют до 70% сбыта продукции, размеры и объемы реализации каждой намного превосходят российские. Российские дистрибьюторы (прямой доставки от производителей в 1997 г. практически не было) столкнулись с жесткостью цивилизованного ритейла при открытии «Рамстора». Больше всего они возмущались требованиями товарного кредита. «Рамсторы» конца 90-х славились самой долгой задержкой платежей, так как сети нужны были деньги на финансирование строительства новых магазинов. А у оптовиков и дистрибьюторов возможности долго ждать не было. Замороженные на два месяца деньги для не очень крупной компании –слишком большая роскошь. Потом появилось «МЕТРО». Когда немцы начали заключать договоры с поставщиками, те схватились за головы. Запаниковали и отечественные ритейлеры, к 2001 г. уже имевшие определенное положение на рынке. Именно тогда был создан Российский розничный альянс, пригрозивший поставщикам отказом от их продукции, если закупочные цены не будут такими же, как для «немцев-выскочек». Тогда с прилавков крупнейшей российской сети «Перекресток» и исчезла продукция «Вимм-Билль-Данна». Поставщики все равно стали сотрудничать с «МЕТРО» на предложенных им условиях. Многим пришлось для этого вносить изменения в бизнес-процессы. Немцы требовали гарантированных поставок и низких закупочных цен. Большинство производителей стали всерьез заниматься прямыми продажами. Требование обязательного штрихкодирования застало многих врасплох; единицы использовали его на постоянной основе. «Наша служба логистики использует в своей работе все эффективные западные новации и технологии, поэтому особой “подстройки” под “МЕТРО” не требовалось, адаптировать логистические процессы пришлось только из-за необходимости нанесения штрихкодов на поддоны с продукцией, что ранее не использовалось нами регулярно», –отмечает Игорь Барбашов, генеральный директор холдинга «Хэппилэнд».Ориентируясь на «МЕТРО», многие поставщики стали формировать у себя отделы по работе с сетевой розницей, растить менеджеров (key account), набирать штат мерчандайзеров. Взамен немцы дали своим поставщикам информацию об объемах продаж своей продукции и продукции конкурентов в режиме online. Для многих производителей объемы продаж их продукции в «МЕТРО» стали откровением о возможностях цивилизованной розницы. Летом прошлого года появился «Ашан». И снова пронесся гул возмущения. Французы используют фирменную выкладку, отличную от представлений производителей, поначалу они не пускали в торговый зал мерчандайзеров. Переубеждать представителей западных систем в чем-то –бесполезное занятие. Например, в «МЕТРО» на все реплики отвечают: «Metro system». Правда, даже системы иногда вынуждены меняться. «Крупные иностранные гипермаркеты, которые работают на нашем рынке, предлагают нереальные условия работы своим поставщикам. Жесткая договорная система, не учитывающая интересов и возможностей поставщиков, скажем, отсрочка платежей на 30–0 дней за реализованную продукцию, срок реализации которой 72 часа, создает немыслимые сложности с финансовым обеспечением производства, не говоря уже о расширении производства. Гипермаркеты требуют бонусы за получение права быть их поставщиками, за увеличение ассортимента на прилавке; кроме того, требуют определенный процент от продаж на рекламу продуктов в их сети. Сильное давление оказывают и на оптовую цену. Ее пытаются опустить до уровня себестоимости, а в некоторых случаях и ниже. Найти компромиссное решение с западной системой торговли невозможно. В результате мы отказались от сотрудничества. Думаю, что, соприкоснувшись с нашей реальной экономикой, их система существенно трансформируется в пользу производителей. Иначе ее удел –торговать западными товарами невысокого качества. Нам выгоднее сотрудничать с российскими сетями, наши сети тоже внедряют западные технологии, но остаются более гибкими, чем “системщики”, –говорит Надежда Литвинова, коммерческий директор ООО „Фирма Мортадель“. Сегодня отечественные сети работают с поставщиками по тем же схемам, что и западные: то же требование низких закупочных цен, гарантированных объемов, своевременности поставок, та же ориентация па прямую поставку от производителей. Постепенно все крупные и средние предприятия начали самостоятельно возить товар сетевикам. Их дистрибьюторам пришлось переключаться на несетевые торговые точки, что связано с бо́льшими рисками, чем работа с крупным клиентом, с более сложной логистикой и бо́льшими хлопотами. Маржа операций упала на несколько процентов. В меньшей степени пострадали дистрибьюторы продукции, прямая доставка которой связана с накладными расходами. Например, в пивной отрасли, по некоторым оценкам, стоимость доставки самим производителем доходит до 30% стоимости бутылки пива, и им выгоднее работать через посредников (у которых за счет разнообразия ассортимента затраты на развоз по магазинам на порядок меньше). То же относится и к замороженной продукции, транспортировка которой требует специального холодильного оборудования. Постепенно, по мере роста, сети начинают играть на традиционном поле дистрибьюторов. Взаимоотношения сети с поставщиком вступают в новую фазу. Конкуренция в ритейле обостряется, что заставляет сети думать об эффективности операций, а не о большом доходе.

Российские сети начали видеть в поставщиках партнеров, от которых эффективность операций зависит напрямую. Изменилась практика взаимоотношений. Производители и сети составляют совместные бизнес-планы, подписывают инвестиционные договоры, где каждая из сторон дает определенные гарантии и несет ответственность за их выполнение. Собственно, к этому все и шло. У поставщиков и у ритейлеров одна цель –как можно больше продать.

2. Реинжинирнинг логистических систем

Розничные торговцы уменьшают имеющиеся у них товарные запасы, что приводит к значительному повышению эффективности деятельности. Это достигается благодаря применению современных методик управления товарными запасами, сокращению числа участников цепочки поставок и внедрению передовых информационных технологий.

3. Применение систем «быстрого реагирования»

Быстрое реагирование стало возможным благодаря применению электронного обмена данными. Суть этой системы состоит в следующем. После того как какое-либо количество единиц товара продано магазином, а информация об этом пропущена через сканирующее устройство и поступила в информационную сеть розничной точки или сети, данные направляются в системы пополнения запасов и переоформления заказов. После этого следует быстрая реакция на возникший спрос на данный товар. Передача такой информации основным поставщикам приводит к последующей интеграции производства и сетей поставки. Преимущества стратегии «Быстрого реагирования» для розничного торговца и поставщика представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1.Преимущества стратегии «Быстрого реагирования» для розничного торговца и поставщика__

Этапы внедрения политики «быстрого реагирования».

1. Внедрение базовых технологий «быстрого реагирования»:

• использование сканеров для сбора данных по всем единицам складского учета;

• использование штрихкодов;

• применение устройств электронного обмена данными.

2. Реорганизация внутренних процессов:

• применение электронных коммуникаций для пополнения запасов;

• наличие малых объемов запасов в системе;

• обработка заказов на малые партии товара;

• программа автоматического пополнения запасов;

• поставки «точно в срок»;

• маркировка контейнеров при погрузке;

• уведомление о предстоящей доставке отгруженной готовой продукции.

3. Управление цепочкой поставок на основе сотрудничества участников:

• совместное использование данных объемов продаж в режиме реального времени;

• совместное использование данных об отсутствии запасов в режиме реального

времени;

• создание рабочей группы партнеров по цепочке поставок и решение всех проблем в

рамках этой рабочей группы;

• планирование заказа материалов.

В настоящее время использование этой системы стало де-факто стандартом у ведущих западных розничных торговцев. Ряд российских игроков в настоящее время пытается внедрить эту систему в свои бизнес-процессы. Основным препятствием внедрения систем быстрого реагирования является сложность интеграции информационных систем ведущих производителей и розничных торговцев и неготовность менеджмента компаний пускать пусть даже и ключевых контрагентов в святая святых своего бизнеса.

4. Изменение в структуре цепочки поставок – вытеснение оптовиков и дистрибьюторов

В результате все более усиливающейся конкуренции розничные торговцы значительно расширяют границы своего контроля над всей цепочкой поставок, понимаемой в широком смысле (от производителя до конечного клиента, а в случае применения частных торговых марок имеет смысл говорить даже о возможной интеграции поставщиков сырья в эту цепочку). Основные движущие силы этого процесса показаны на рис. 1.2.

Рис. 1.2.Основные движущие силы процесса изменения в структуре цепочек торговых поставок

Пытаясь повысить эффективность своей деятельности, многие розничные торговцы стремятся расширить свой контроль над цепочкой поставок и осуществлять все логистические операции в рамках единой системы каналов. Более того, стремясь победить в конкурентной борьбе, ведущие розничные торговцы формируют пулы стратегических поставщиков, что позволяет упростить процедуру и сократить сроки движения товаров по цепочке поставок. Схема этого процесса приведена на рис. 1.3.

Рис. 1.3.Формирование пулов стратегических поставщиков

Более того, они вводят различные новые инструменты для перераспределения маржи, создаваемой в цепочке поставок. Сначала это были различные выплаты, которые осуществляли поставщики в пользу розничных торговцев в качестве «входной платы» в розницу. Следующим, более сильным, инструментом стали частные торговые марки (ЧТМ).

На российском рынке ЧТМ появились в 2001 г. в супермаркетах «Рамстор». Первым российским ритейлером, который ввел в свой ассортимент продукцию под собственной торговой маркой, стал ТД «Перекресток». Далее ЧТМ были выведены в «Пятерочке», «Дикси», «Ленте», «Копейке». Сегодня практически все розничные компании включились в

реализацию проекта частных марок. Усиливая давление на производителей, розница одновременно предлагает им новые

варианты сотрудничества – в частности, изготовление продуктов на заказ под марками самих магазинов.

Об активном развитии программ по производству товаров под ЧТМ на ближайшие годы заявляют в своей политике все торговые сети. Сеть универсамов «Копейка», например, поставила перед собой цель довести за два года объем продаж продуктов под частными марками до 50%, ассортимент некоторых зарубежных коллег – европейских дискаунтеров Aldi и Lidi– состоит из товаров под ЧТМ почти на 100%.

При определении товарных групп для программы ЧТМ ритейлеры исходят из следующих критериев отбора: высокая оборачиваемость, повседневный спрос, социально значимые товары, составляющие базис потребительской корзины населения, сезонные, высокомаржинальные товары, товары с уникальными потребительскими характеристиками, перспективные с маркетинговой точки зрения новинки, товарные группы низкой брендозависимости.

Понятно, что в случае работы с ЧТМ контроль розничных торговцев простирается вплоть до организации производственных процессов производителя, отбора поставщиков сырья и контроля закупки сырья, а также организации логистических процессов. Основные мотивации производителей для сотрудничества с розничными торговцами по программам производства ЧТМ приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2.Основные мотивации производителей для сотрудничества с розничными торговцами по программам производства частных торговых марок (ЧТМ)

Для того чтобы поставщикам не быть вытесненными из своих цепочек поставок, в которых в настоящее время доминируют розничные торговцы, осуществляющие реализацию продукции конечным пользователям, а розничным торговцам быть успешными в конкурентной борьбе, им необходимо принять происходящие изменения. В основном эти изменения касаются отношений в цепочке поставок. Основные изменения отношений в цепочке поставок от поставщиков к розничным торговцам приведены в табл. 1.3.

Таблица 1.3.Основные изменения отношений в цепочке поставок от поставщиков к розничным торговцам

Необходимо отметить, что немногие поставщики, которые выполняют функции посредников в цепочках поставок, в той или иной мере контролирующихся розничными торговцами, имеют достаточный потенциал для того, чтобы принять происходящие изменения и остаться в цепочке поставок в существующем статусе. Возможные альтернативные стратегии рассмотрены на рис. 1.4.

Рис. 1.4.Варианты отношений в цепочке поставок от поставщиков к розничным торговцам