Которое люди прощают с трудом.

Если бы в ответ на изменение спроса могли немедленно изменяться и наши производственные возможности, было бы жить легче, но на практике бизнес вынужден страдать не только от недостаточного спроса (к чему, в общем, бизнесмены относятся философски - мол, с кем не бывает), но и от гораздо более душераздирающей проблемы - когда физически не хватает возможностей оказывать услуги в условиях высокого спроса. Невозможно спокойно глядеть как клиент и его деньги уходят к конкурентам только потому, что нет возможности его обслужить. Мало того, что этот клиент теряется в данном конкретном случае, но он не сохранит в своей душе ни единой частички признательности, и мы получаем недовольного клиента, даже ничего для него не сделав плохого. Отказ в обслуживании или предложение встать в длинную очередь - это оскорбление, которое люди прощают с трудом. Чтобы смириться с этим, люди придумывают, почему они сделали правильно, что не пошли к нам, чем мы плохи, и об этом обязательно расскажут всем друзьям. Надеюсь, что я обрисовал достаточно страшную картину, чтобы стало ясно: излишне высокий спрос плох и его надо избегать также как и недостаточный.

Есть две причины, почему производственные возможности по оказанию услуг ограничены:

1. Ограничено рабочее время, количество персонала, оборудования, производственных площадей. В общем, как говорится, автобус не резиновый. Кому чего не хватает?

1.Рабочего времени и рабочих рук:

· Юридическим компаниям

· Консалтинговым компаниям

· Бухгалтерским компаниям

Медицинским клиникам

· Оборудования:

· Транспортным компаниям

· Телекоммуникационным компаниям

· Фитнес-центрам

3. Площадей:

· Гостиничному бизнесу

· Ресторанам

· Медицинским стационарам

· Авиакомпаниям

· Учебным заведениям

· Театрам и кинотеатрам

А чего не хватает вашему бизнесу в случае пикового спроса?

Иногда складывается впечатление, что чаще украинскому бизнесу не хватает кое-чего другого... Шутка.

2.Необходимо поддерживать баланс между максимальным и оптимальным использованием доступных возможностей. Это чуть-чуть менее тривиальное ограничение на доступный объем оказываемых услуг и его не учитывают многие руководители. Вкратце его суть состоит в том, что оптимальным с точки зрения настоящих и будущих благ является отнюдь не стопроцентная загрузка персонала, оборудования и площадей, а некоторый уровень загрузки, лежащий в промежутке от 75 до 95 процентов, в зависимости от конкретного случая. Этот момент заслуживает отдельного внимания:

Больше не значит лучше!

Как мы уже знаем, спрос претерпевает неизбежные случайные флуктуации. Помня об этом, рассмотрим три гипотетических случая загрузки предприятия. По оси Y отложена загрузка в процентах от максимальных возможностей, красной линией отмечена максимально возможная загрузка мощностей предприятия. Зеленой линией обозначена средняя загрузка предприятия за рассматриваемый период времени.

В первом случае загрузка предприятия явно недостаточна, даже случайные флуктуации не позволяют предприятию достигнуть максимально возможной загрузки. Это вполне устраивает клиентов - никаких очередей, никаких задержек в обслуживании, но неприемлемо для владельцев бизнеса.

Во втором случае средняя загрузка приближается к 100%. С точки зрения руководства, ситуация может показаться вполне удовлетворительной, однако мы можем видеть, что неизбежные случайные флуктуации приводят к тому, что спрос частенько превышает физические возможности предприятия и значительная часть потенциальных клиентов остается без обслуживания (кривая спроса превышает планку 100%-ой загрузки предприятия). Формально предприятие демонстрирует хорошие показатели, но в действительности все больше недовольных и ушедших к конкурентам клиентов. Более того, наблюдая ажиотаж, персонал и само руководство расслабляется, и это зачастую приводит к ухудшению качества обслуживания. В краткосрочной перспективе ситуация кажется благоприятной, но в долгосрочной становится весьма зыбкой, а положение предприятия на рынке - уязвимым.

В третьем случае флуктуации изредка приводят к превышению возможностей предприятия, случаи задержек или отказов в обслуживании единичны. При этом средняя загрузка находится на приемлемом для руководства уровне, обычно лежащем в диапазоне от 75 до 95 процентов. Это - золотая середина между краткосрочными и долгосрочными интересами бизнеса, оптимальный уровень загрузки.

Конкретное значение оптимального уровня зависит от величины флуктуаций - чем они меньше, тем ближе оптимальный уровень к максимальному, стопроцентному. Поэтому снижение случайных флуктуаций спроса - привлекательная задача. Самый очевидный способ их уменьшить - увеличить масштаб предприятия и количество обслуживаемых клиентов. Именно потому, что для большого бизнеса уровень случайных колебаний спроса уменьшается, крупное предприятие при прочих равных условиях может достигнуть большего уровня эффективности и рентабельности. В интрамаркетинге для анализа уровня оптимальной загрузки предприятия в зависимости от его масштаба и стадии развития используется фазовая диаграмма. При ее использовании совместно с методом контекстуальных детерминант мы получаем экономичный инструмент, позволяющий повышать оптимальный уровень загрузки предприятия без увеличения его масштабов.

Теперь мы во всем досконально разобрались и можем, наконец, начать решать задачу приведения спроса и наших возможностей в состояние оптимального равновесия. Тема это серьезная, мысленно к ней нужно подготовиться, поэтому перенесем ее на следующее занятие. Но предупредите себя сразу: ковыряние со скидками - это нежелательный и обычно не очень эффективный инструмент регулирования спроса в сфере услуг. Для того, чтобы привести спрос и ваши возможности в соответствие, требуется смотреть на дело шире. Мы так и сделаем.

Занятие 14. Между горой и Магометом

Сегодня мы займемся решением проблемы приведения в равновесие спроса на услуги предприятия и его физических возможностей. Настоятельно советую предварительно освежить в памяти материалы предыдущего занятия, иначе многое останется непонятным.

Подкрадываемся к решению

Тривиальная идея: для того, чтобы приводить спрос и возможности в соответствие нужно либо влиять на рыночный спрос (адаптировать рынок к нашим возможностям, то есть, стимулировать спрос) либо на возможности предприятия (адаптировать предприятие к рыночному спросу). Либо и то и другое. Для начала займемся адаптацией возможностей предприятия.

Если гора не идет к Магомету

Ключевым фактором адаптации

Предприятия к изменяющемуся

Спросу является характерный

Масштаб времени изменения.

Мы знаем, что в изменениях спроса можно выделить несколько компонент, различающихся характерным масштабом времени. Так, например, для пансионата, расположенного на берегу моря, в динамике спроса можно выделить:

1. Долгосрочные тенденции масштабом в несколько лет. Пансионат, например, может медленно набирать обороты из-за повышения курса евро и удорожания поездок за рубеж или, наоборот, терять позиции из-за строительства новых, более современных мест отдыха.

2. Сезонные изменения спроса. Летом пансионат пользуется куда большим спросом.

3. Изменения спроса масштабом в неделю. На выходные дни в пансионат приезжает несколько больше гостей.

4. Случайные, нерегулярные изменения спроса. Поздней осенью пансионат может неожиданно оккупироваться политической тусовкой или из-за плохой погоды в выходные дни пансионат не примет ни одного клиента.

Совершенно аналогично и свои производственные возможности мы можем перестраивать различными путями и каждый из них обладает собственным характерным масштабом времени. Вот основные способы адаптации возможностей предприятия для достижения уровня оптимальной загрузки:

Если спрос слишком велик:

1. Расширение времени, персонала, оборудования, площадей. Характерный масштаб времени - от полугода до 3 лет. Ясно, что этот путь позволяет адаптироваться только к долгосрочным тенденциям. Наш пансионат может построить новый корпус.

2. Аренда дополнительного оборудования и площадей. Масштаб времени - несколько месяцев. Этот вариант пригоден для адаптации к сезонным изменениям спроса. Наш пансионат может попытаться арендовать помещения в соседнем городке.

3. Наем персонала на временную работу или неполный рабочий день.Масштаб времени тут лежит в широких пределах от нескольких часов (неполный рабочий день) до нескольких месяцев (сезонная работа). Обратите внимание, что человеческие ресурсы позволяют организовать адаптацию в очень широких временных масштабах, но не более года. Мы еще вернемся к этому важному моменту. Пансионат нанимает на сезонную работу врачей, поваров и гувернанток.

4. Субконтракты и аутсорсинг. Подключение к работе других предприятий, характерный масштаб времени - от нескольких месяцев до 1 года. Тут нужно только обратить внимание на то, что обычно мы не сможем передать на аутсорсинг свою основную деятельность, а только второстепенные бизнес-процессы. Так, например, фирма, организующая корпоративные праздники... Наш пансионат может договориться с соседним госпиталем о проведении курса лечения для своих гостей.

5. Множественная квалификация персонала. Масштаб времени - от нескольких часов до года. Этот вариант адаптации позволяет успешно справляться как с сезонными, так и со случайными нерегулярными скачками спроса. Для небольших компаний существенные случайные скачки - неизбежная реальность и поэтому им так помогает универсальная квалификация персонала - когда все умеют делать все. Мы здесь оставляем в стороне вопрос о том, как это сказывается на качестве услуг. Обслуживающий персонал осваивает дополнительные специальности: организация времени гостей, применение медицинско-профилактического оборудования, проведение тренингов различной направленности и т.д.

6. Сверхурочная работа персонала. Масштаб времени - от нескольких часов до нескольких дней. В целом, это нежелательный путь, хотя и кажется наиболее простым. Персонал, сталкивающийся с необходимостью работать сверхурочно, реагирует негативно. Только высокая степень заинтересованности позволяет сохранить мотивацию и высокое качество работы. И заинтересованность нужна не только финансовая, но и эмоциональная - все то, что называют корпоративным духом. Но даже если дух высок, к сверхурочным работам следует прибегать в исключительных случаях. Если это норма, значит неправильно организовано планирование. В пансионате в горячий сезон рабочий день может быть удлинен.

Если спрос слишком мал:

1. Сокращение персонала, площадей, продажа оборудования. Масштаб времени - от полугода до 3 лет. Это печально, но иногда приходится сокращать предприятие. Даже супер-маркетинг не может противостоять долгосрочным рыночным тенденциям, он может только предупредить руководство предприятия заранее и позволить свернуть услугу с наименьшими потерями. Так, в пору расцвета пейджинговых компаний... Пансионат сокращает штат, сдает в аренду помещения.

2. Проведение плановых обновлений - ремонта, переоборудования, обучения и т.д. Масштаб времени - несколько месяцев.Это очевидный и во всех отношениях разумный способ использовать сезонные или другие затишья. Пансионат ремонтирует часть номеров, обустраивает территорию.

3. Планирование отпусков. Масштаб времени - несколько месяцев. Отпуска у персонала пансионата в ноябре и феврале.

4. Планирование времени самостоятельного обучения персонала. Масштаб времени - от нескольких часов до нескольких недель. В сфере услуг исключительно важно в полной мере использовать этот способ адаптации к нерегулярным скачкам спроса. Лучшие предприятия имеют программы внутреннего индивидуального или группового обучения. Если эта программа действует эффективно, вы не увидите скучающих девушек, играющих в косынку (обычная картина повсюду), но людей, каждую свободную минуту стремящихся повышать свою квалификацию. Такое предприятие даже в периоды низкого спроса продолжает расти и развиваться, неуклонно накапливая потенциал. Более того, именно в моменты видимого затишья происходит продвижение предприятия на новые уровни развития, именно эти моменты особенно ценны для маркетинга в целом. Это звучит парадоксально, но имеющаяся в арсенале интрамаркетина модель перекрестной проекции показывает: программы внутреннего обучения прямо влияют на положение предприятия на рынке. Речь идет не только об опосредованной цепочке: нет клиентов -> персонал учится -> качество растет -> клиентов становится больше, но и о более глубоких и прямых связях между идентичностью предприятия и рынком.

Для тех, кто схватывает на лету: хотя мы обратимся и к методам непосредственного влияния на спрос, именно здесь, в программах обучения в периоды затишья, весь фокус успешного баланса между спросом и возможностями, именно поэтому интрамаркетинг означает внутренний маркетинг. Все остальное имеет второстепенное значение.

Пусть теперь и гора пойдет к Магомету

Адаптацию спроса к возможностям предприятия, "стимулирования спроса" - вот чего ждут от маркетинга широкие массы владельцев бизнеса. И нельзя их разочаровывать, потому что это действительно необходимая часть нашей работы.

Для того, чтобы видеть весь спектр возможностей влияния на величину спроса, на нее следует смотреть не как на характеристику рынка, чего-то внешнего по отношению к предприятию - как мы смотрим, например, на температуру воздуха на улице. Плодотворнее понимать спрос как параметр, характеризующий системное взаимодействие между предприятием и рынком - как мы смотрим на температуру воздуха в нашей квартире: на нее влияет и уличная температура и наши действия по обогреву жилища. Разница между этими двумя точками зрения радикальная. Никому не придет в голову обогревать уличный воздух устраивая большие костры, а между тем очень многие акции по стимулированию спроса напоминают именно такие дорогостоящие и красивые, но безнадежные затеи. Если же речь идет о температуре воздуха в помещении, даже очень большом, первое, то мы делаем - затыкаем дыры, а уж затем начинаем отапливать воздух. Часто одного этого бывает достаточно для того, чтобы в квартире стало тепло.

Продолжим аналогию. Чтобы заткнуть дыры приходится смотреть на мир внимательнее, иначе не увидишь, где есть дыры, а где все в порядке. Это означает, что за абстрактным и обобщенным понятием спроса нужно увидеть запросы индивидуальных клиентов. Так, наш пансионат у моря, принимая гостя в горячий сезон, может установить с ним такие отношения, что этому гостю можно будет интимно, по-человечески сердечно объяснить, почему ему может быть интересно и выгодно побывать в пансионате в ноябре: как это славно оказаться на берегу моря, хотя и штормливого и сумрачного, но прекрасного в своей суровости, как чудесно бродить по осеннему парку в тишине, не видя городской осенней слякоти. Как здорово испытывать на себе все нераздельное внимание персонала и радоваться серьезным индивидуальным скидкам...