Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Стратегия 2. Из национальных лидеров – в международные

Тема «Оценка стратегий роста предприятий»

Цель: научиться анализировать и оценивать стратегии роста на примере конкретных компаний.

Литература:

1.Майкл Портер «Международная конкуренция», М.: «Международные отношения», 1993

2.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 928 с.

3. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер с англ. под ред. В.Б. Колчанова / Ж.-Ж. Ламбен, Р.Чумпитас, И.Шулинг /– СПб.: Питер, 2010. – 720 с. (Серия «Классика МВА»).

4.Журнал «Секрет фирмы»

5. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»

 

Задание 1. Ознакомиться со списком крупнейших компаний «Global 500» (журнал «Fortune»), пользуясь Интернет-ресурсом. Дать характеристику 5 компаниям (страна-происхождения, индустрия, история развития компании, финансово-экономические показатели, в каких странах представлена, стратегии развития и др.). Выявить новых претендентов на лидерство.

Задание 2. Изучить особенности стратегий освоения новых территориальных рынков российскими компаниями, пользуясь Интернет-ресурсом (не менее 3). Дать характеристику этим стратегиям.

Задание 3. Ознакомиться со статьей А. Печерского «Энергия амбиций. Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры» (приложение 1). Проиллюстрировать своими примерами (не менее 2 для каждой стратегии) указанные стратегии. Укажите другие, на ваш взгляд, распространенные стратегии роста отечественных предприятий.

 

Приложение 1

Энергия амбиций. Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры.

 

 



Резкий рост количества сделок по продаже российских компаний-лидеров наводит на мысль: наш молодой бизнес вступил в новый этап развития. Предприниматели, с нуля создававшие в 1990-е годы свои предприятия, сегодня все чаще думают о том, чтобы отойти от управления: кто-то устал от бизнеса, а кто-то просто не видит новых захватывающих целей. Вот почему для успешной средней компании, чтобы продолжать расти дальше, очень важно бросить достойный вызов самой себе. Только в этом случае появляется мотивация для следующего качественного рывка у всех, от кого это зависит: и у собственников, и у менеджмента. Генеральный директор консалтинговой компании «Альт» А. Печерский проанализировал пять самых распространенных стратегий, которые выбирают сегодня самые амбициозные российские компании.

Стратегия 1. Из региональных лидеров – в национальные

Амбициозная цель в моем понимании не обязательно должна выражаться в цифрах. Это в первую очередь качественные изменения в управлении бизнесом. Это новые задачи, которые воспринимаются внутри компании как притягательные и трудновыполнимые, но достижимые.

К примеру, владелец петербургской компании «Хлебный Дом» заявил в 2005 году: «Моя мечта – до 2008 года построить компанию, состоящую из специализированных предприятий минимум в 20 регионах России». То есть, став лидером на санкт-петербургском рынке, предприниматель решил добиться лидерства на национальном рынке хлеба.

Что важно учесть при реализации этой стратегии? В первую очередь нужно понять, каким путем предпочтительнее идти к этой цели – путем органического роста (создавать новые предприятия с нуля) или за счет слияния и поглощения (скупать местных игроков в регионах). Плюсы и минусы есть в обоих случаях. Стратегия слияний и поглощений более затратна, чем органический рост, но позволяет развиваться и расти.

Хороший пример – компании МТС и «ВымпелКом». «ВымпелКом» рос органически, создавая свои собственные представительства, а МТС, наоборот, скупала в регионах мелких игроков. Долгое время МТС была впереди по объемам и по прибыли. Но сейчас «ВымпелКом» уже догнал и перегнал ее по показателям эффективности. Наверное, во многом это и есть результат стратегии органического роста.

Конечно, большую роль играет фактор времени. Если вы обладаете информацией о том, что кто-то из конкурентов собирается идти в те же регионы, то вам надо их опередить, а значит, начать покупать местные компании. Правда, очень часто в регионах просто некого купить, а если какие-то компании из вашего сектора и есть, то технологии у них не отработаны, поэтому проще создать свое. Развиваться органически имеет смысл также компаниям с сильной корпоративной культурой, так как, поглощая предприятия с другими ценностями и традициями, им будет сложно их интегрировать.

Вторая важная проблема, которую необходимо учитывать при реализации стратегии национального лидерства, – проблема тиражирования бизнеса. Важно, решая эту задачу, не «размазать» имидж компании и ее брэнд, добиться того, чтобы повсюду соблюдались бизнес-стандарты. А значит, эти стандарты как минимум должны существовать. Многие эксперты считают, что успех, например, «Пятерочки» обусловлен как раз тем, что в ней все четко стандартизировано. Компания работает словно «микросхема»: ее технологические алгоритмы позволяют быстро открывать все новые магазины во все новых и новых регионах.

Впрочем, здесь возникает другой вопрос: что стандартизировать? Общий ответ: самые главные бизнес-процессы. А детали определяет отраслевая специфика. Успех одного бизнеса обеспечивают качественные исследования рынков, другого – сервис, третьего – логистика и т. д.
И еще одна проблема – централизация. Важно решить, какие вопросы решаются на местах, а какие в центре. Есть компании, в которых каждый «чих» транслируется через центр. На мой взгляд, такой подход не очень перспективен в долгосрочном плане. Но на коротком промежутке времени он может быть вполне эффективен. При этом нужно постепенно подбирать грамотных людей-единомышленников на местах и смело делегировать им существенную часть полномочий.

Стратегия 2. Из национальных лидеров – в международные

Например, подобную стратегию провозгласила компания «Балтимор». Она заявила о своем намерении стать одним из лидеров среди транснациональных корпораций на рынке овощной продукции. Другой хороший пример – «Ирбитский мотоциклетный завод», выпускающая всем известные мотоциклы «Урал». Он вовремя оценил перспективы выхода на мировой рынок, изучил его, убедилcя, что на его продукцию есть спрос, и предложил оригинальное позиционирование для своей техники. Сначала «Уралы» предлагались за рубежом как ретро, а чуть позже – как «мотоциклы для любителей семейного экстремального отдыха». Компания сама создала эту нишу и, занявшись экспортом, вышла на новый уровень. Ну и конечно, она много работает над качеством выпускаемой мототехники.

При такой стратегии важен, во-первых, выбор географии. Большинство российских компаний мечтают работать на Западе, но не учитывают, что западные рынки более структурированные, зрелые и потому более конкурентные. Россиянам проще выходить на крупные растущие рынки, например Юго-Восточной Азии, Китая, Индии, Латинской Америки. А начинать вообще надо с ближнего зарубежья, то есть с СНГ и бывших соцстран. Это логичнее всего. Пример – компания «Восток-Сервис», лидер отечественного рынка спецодежды. Недавно она купила крупнейшего дистрибьютора и производителя спецодежды Чехии. И тем самым создала плацдарм для освоения сначала Центральной, а затем и Западной Европы.

Во-вторых, важно изучить зарубежный рынок, понять и адаптировать под него свой продукт.
В-третьих, так как инвестиционные возможности средних компаний, как правило, ограничены, имеет смысл подумать о партнерстве. В данном случае это выход.

Причем партнерство может быть не обязательно на уровне капитала. Можно, например, получить права эксклюзивного дистрибьютора или какие-то другие возможности. Партнерство с иностранцами компаниям важно прежде всего для того, чтобы быстрее и правильнее адаптировать под зарубежный рынок свой продукт, разобраться, что нужно местному потребителю, выстроить правильную политику ценообразования и пр. Во всех странах разные стандарты работы. И в силу этого принятие международной стратегии автоматически предъявляет новые требования к продукту компании и дает толчок ее качественному развитию.

Ну и, в-четвертых, конечно, кадры: нужно нанимать иностранцев. Если ты хочешь серьезно работать на зарубежном рынке, ты должен создать за рубежом сеть своих представительств. Потому что, находясь в России, продавать в той же Чехии или Германии очень сложно.






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2024 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.