Тема 4 Процесс многоканальной интеграции

Процесс многоканальной интеграции играет основную роль в CRM, поскольку он переводит результаты работы бизнес-стратегии и процессов создания ценности в наращивающие ценность взаимодействия с клиентами. В число этих взаимодействий входят все предпродажные коммуникации, сами продажи, послепродажное обслуживание и поддержка клиента. Этот процесс касается принятия решений об оптимальной комбинации участников и выбора опций каналов, через которые ведется взаимодействие с клиентской базой, решений о том, как обеспечить положительное впечатление клиента от работы этих каналов, а также о том, как получить единый унифицированный взгляд клиента, если последний взаимодействует более чем с одним каналом. Выражаясь проще, процесс многоканальной интеграции касается двух главных вопросов: 1. Каковы оптимальные пути доступа компании к клиенту и клиента к компании? 2. Каким должно быть идеальное (максимально хорошее) впечатление клиента, получаемое им за приемлемую для компании цену? Процесс многоканальной интеграции затрагивает все контакты и связующие звенья между клиентом и компанией-поставщиком. Сегодня существует множество каналов, через которые поставщики и клиенты взаимодействуют по поводу самых разных коммуникативных, торговых или сервисных ситуаций. Ключ к успеху скрыт в интеграции участников и опций этих каналов. Об интегрировании путей многоканальной доставки ценности сегодня задумывается немало крупных компаний. Участники и опции каналов распределения Термин «участники каналов» относится к посредникам –оптовым, розничным продавцам и реселлерам, через которых поставщик получает доступ к конечным потребителям. Канальные опции (или среды каналов) – это средства взаимодействия поставщика, если он продает продукт напрямую конечному потребителю, или его посредников с клиентами. Примеры опций каналов распределения – продавцы, розничные торговые точки, Саll-центры и Интернет. Термин «канал распределения» используется здесь в собирательном смысле и охватывает как участников, так и опции каналов. Множество каналов открывает широчайшие возможности по улучшению масштаба и глубины взаимоотношений с клиентами, но, одновременно, ставит и такие же серьезные вопросы по успешному и рентабельному управлению каналами во всей их многогранности. Для завязывания прочных взаимоотношений с клиентом обе стороны – и поставщик, и клиент – должны иметь налаженное общение и доступ друг к другу. Таким образом, обеспечение действенного и эффективного двустороннего (в некоторых случаях – одностороннего) контакта с клиентами –первоочередная задача CRM. Развитие электронных каналов Начавшееся развитие электронных каналов имеет особую важность. В современных условиях затраты на многие традиционные каналы, например, торговый персонал и розничные торговые точки, растут темпами, вызывающими тревогу. В итоге, компании для снижения издержек все чаще вынуждены переходить на электронные каналы и разрабатывать стратегии самообслуживания клиентов. Самообслуживание вводится многими компаниями в В2В- и В2С-секторах. Оно позволяет клиентам заказывать продукты/услуги, искать информацию или решать проблемы по мере возникновения потребности в этом. Такие действия стали возможны благодаря персонализируемым веб-сайтам и справочно-информационным центрам. Удовлетворенность клиентов при этом определяется по опросам. На В2С-рынках растет число компаний, подобных Amazon и CDnow, создавших успешные модели самообслуживания. Потребительские рынки с относительно простыми предложениями продуктов особенно склонны переходить на онлайновое самообслуживание. Однако не все компании должны или смогут перейти к моделям полного самообслуживания. На В2В-рынках, к примеру, важные и крупные продажи чаще всего проводятся при личном контакте с клиентами, а рутинные трансакции обрабатываются через электронные каналы. Благодаря направлению малозначимых и несложных трансакций в электронное русло экономятся дорогие ресурсы, например, время менеджеров по работе с клиентами. На В2В-рынках электронный канал редко бывает самодостаточным – его следует рассматривать в общем контексте каналов распределения. К примеру, бизнес-клиенты, выступая в роли онлайновых покупателей, все чаще выражают желание прежде обсудить с кем-нибудь услуги, которые они собираются приобрести, так что интеграция веб-сайта и Саll-центра становится неотъемлемой и необходимой. Экономику отдельных каналов тоже следует рассматривать в контексте совокупной экономики всех каналов. К примеру, сокращение штата продавцов, занятых прямыми контактами с клиентами, высвобождает средства для организации внутриофисных групп по работе с клиентами и электронных каналов. К тому же, важно убедиться, что применение снижающих издержки мер, например, введение нового канала, не приведет к снижению потребительской стоимости. Резкое падение акций технологических компаний на биржах в начале этого десятилетия привлекло внимание к разработкам в области электронных каналов, которые обращены к реальным потребностям клиентов, создают значительную потребительскую ценность и основаны на проверенных моделях бизнеса. Сегодня складывается еще более универсальный комплексный подход к электронным каналам, ориентированный на рост удовлетворенности клиентов, объемов продаж и прибылей, а также на снижение торговых издержек. Анализ структуры отраслевых каналов Приступая к рассмотрению оптимизации совместной работы каналов, прежде необходимо проанализировать существующую отраслевую структуру и участников каналов распределения. Участники каналов распределения Необходимы анализ и документальное обоснование существующей в отрасли структуры каналов распределения. Эта задача включает изучение существующих участников каналов и их ролей. Имеется целый ряд участников каналов, через которые компания может выходить на конечного клиента. Структура каналов, отвечающая отдельно взятой компании, зависит от метода, выбранного для привлечения конечных потребителей из целевого сегмента; метод, в свою очередь, зависит от способности компании и посредников создавать ценность, отвечающую потребностям клиентов. Особую важность на В2В-рынках имеет один из видов посредников – бизнес-партнеры. К примеру, в IT-секторе подобное бизнес-партнерство встречается в самых различных вариантах: от мелких посредников в рыночных нишах и реселлеров на местных рынках до крупных системных интеграторов. Многие компании-поставщики программного обеспечения убедились, что они куда более компетентны в разработке программ, чем в работе с клиентами, и по этой причине (или из-за нехватки ресурсов, или неспособности организовать должным образом столь важный участок работы) обратились к посреднику этого типа. Выбор каналов должен основываться на определении предложения ценности, направленного на конечного потребителя из целевых сегментов компании, и может включать комбинацию каналов, изображенных выше; а стержнем выбора станет анализ ценности клиентских сегментов для компании на основе экономики сегментов. Анализ альтернатив в выборе каналов В условиях ускоряющегося технологического прогресса роль участников каналов должна подвергаться регулярному пересмотру по мере изменений обстоятельств и появления новых возможностей для бизнеса. Сегодня все чаще подтверждается истинность утверждения: компания, желающая стать успешной, должна создать цепочку спроса более успешную, чем сеть конкурентов. Конкурируют между собой не просто компании, а цепочки спроса или рыночные сети. Следовательно, необходимо найти способ достижения превосходства над конкурентами в так называемой сети доставки ценности.

Наряду с изучением покупательского поведения и мотивации целевых клиентов, для компании не менее важно представлять, каким образом эти поведение и мотивация могут измениться со временем, в особенности под воздействием развития технологий. В ответ на новые электронные технологии, открывшие новые пути выхода на рынок, за последнее десятилетие были разрушены и перестроены традиционные структуры каналов во многих отраслях. В будущем компании прибегнут к созданию групп по управлению каналами распределения. Их задачей станет осуществление контроля покрытия каналами рынков новых предложений и продуктов: они будут перестраивать цепочку каналов, чтобы максимизировать маржу прибыли в процессе прохождения продуктом последовательных фаз своего жизненного цикла. Представление о структурных переменах – роль посредников Итак, менеджерам, отвечающим за стратегию каналов распределения, следовало бы понимать не только природу имеющейся отраслевой структуры каналов, но и то, как эта структура может измениться в будущем. Полезные предположения о складывающихся тенденциях канальных структур могут появиться в результате наблюдений за предшествующей их эволюцией, а также в результате изучения опыта других секторов (отраслей) на глобальном уровне. Особое значение имеют благоприятные и неблагоприятные факторы для бизнеса, порождаемые двумя формами структурных изменений: дезинтермедиацией и реинтермедиацией. Дезинтермедиация. Данный процесс означает такие перемены в текущей модели бизнеса или технологической эволюции, при которых компания для создания потребительской ценности перестает нуждаться в посредниках. Многочисленными примерами дезинтермедиации являются компании, которые традиционной сети посредников предпочли каналы электронной торговли, технологии Саll-центров и интегрированную компьютерную телефонию. Дезинтермедиация в компьютерной отрасли. Компания Dell Computers – пример успешно проведенной дезинтермедиации. Майкл Делл однажды осознал, что может сам закупать компоненты компьютеров, собирать их и продавать конечному потребителю. Эта стратегия позволила ему обойти традиционные каналы, привычные для производителей компьютеров, и предложить им значительную скидку. Сегодня компания Dell продает более 4 млн. компьютеров ежегодно. Роль Интернета как канала для компании возросла.

Дезинтермедиация в страховой отрасли. Британская страховая компания Direct Line в создании дополнительной ценности для целевого рынка с самого начала использовала технологии Саll-центров и информационных технологий на фоне преобладавшей до того времени в страховой отрасли структуры каналов, состоявшей преимущественно из розничных страховых агентов. Выбрав в качестве клиентов людей с низкими страховыми рисками, компания предложила им более дешевую страховку и дала возможность работать с компанией напрямую. Таким образом, были устранены включавшиеся ранее в стоимость страховых полисов затраты на выплату комиссионных агентам и накладные расходы на поддержание агентской сети. Более того, начав работать с клиентами напрямую, компания стала лучше понимать их потребности, благодаря чему смогла разработать новые продукты для их удовлетворения и перейти к активному использованию возможностей для кросс-продаж. Реинтермедиация. Данный процесс означает такие перемены в текущей модели бизнеса или технологической эволюции, при которых возникают новые типы посредников, создающих больше ценности, чем это было возможно в рамках прежней структуры каналов. Хорошие примеры реинтермедиации существуют в Интернете в виде так называемых «инфопосредников», или онлайновых информационных агентств. Клиент, чтобы не тратить время на трудоемкое изучение альтернатив при покупке некоего продукта, перепоручает делать сие инфопосреднику, к услугам которого и обращается. Это может иметь вид так называемых «покупательских движков»: клиент вводит свои особые критерии для продукта, агентство ищет этот продукт среди предложений различных поставщиков, а затем предоставляет клиенту подробную информацию о продукте (его цене, местах продаж и т. п.), соответствующем заявленным критериям. Инфопосредники существуют также в виде объединений покупателей: потребители, желающие купить некий продукт, объединяются, чтобы получить оптовую скидку у поставщика этого продукта. Реинтермедиация в автомобилестроении. Некоторые инфопосредники оказывают такие дополнительные услуги, как предоставление общей информации об отдельной категории продуктов или о продуктах, удовлетворяющих серию различных потребностей, основанных на каком-либо жизненном событии. К примеру, Autobytel.com, онлайновая компания по продаже автомашин, вначале предоставляла клиентам общую информацию об автомобилях, которая давала возможность уточнять критерии поиска, о дилерах, способных предоставить им машину, соответствующую заявленным покупателем критериям. Теперь компания все чаще стала брать на себя функции дилера, помогать клиентам с финансированием, страховкой и планированием сервиса, что, в результате, позволит ей приобрести контроль над долговременными взаимоотношениями с клиентами. Ориентация посредников

При рассмотрении структурных изменений необходимо затронуть ориентацию существующих и будущих посредников. Их можно классифицировать по принципу их приверженности. Так, одни из посредников имеют четкую склонность продавать продукты определенной компании. «Покупательские движки», напротив, такой приверженностью не обременены — их роль заключается не в продаже продуктов отдельной компании, а в предоставлении потребителям информации о продуктах, отвечающих их потребностям вне зависимости от поставщика, и о самых низких ценах на эти продукты. Между этими крайними полюсами располагаются участники каналов с нейтральной ориентацией. Например, несмотря на то что традиционный розничный продавец, имеющий в наличии целый ряд товаров, заинтересован в их продаже в целом (к тому же, по самым выгодным для себя ценам), в продаже большего количества продукции какой-то одной компании он не заинтересован совершенно. Разница в приверженности, очевидно, появляется и зависит от того, как и кем контролируется участник канала распределения. Скажем, участники, ориентированные на продавца, обычно самому продавцу и принадлежат (или их доход в основном зависит от продавца). Доходы же участников, ориентированных на покупателя, зависят от покупателя (например, через рассылку или от числа покупателей, которых они могут привлечь, а значит, сэкономить на рекламе или комиссионных) — отсюда, соответственно, их приверженность покупателю. Нейтральные участники каналов опираются и на продавцов, и на покупателей и не принимают сторону ни того, ни другого. Различия в степени контроля над посредниками заставляют компанию всесторонне понимать их ориентацию и мотивы и использовать различные стратегии при работе с разными типами участников каналов. Посредники, ориентированные на покупателя Благодаря Интернету число посредников, ориентированных на покупателя, резко возросло, и их стоит обсудить подробнее. Существует два типа ориентированных на покупателя посредников: «покупательские движки» и покупательские сообщества. «Покупательские движки» просто предоставляют пользователям средства для сравнения предложений разных компаний на основе цен. Как правило, они подходят только покупателям, хорошо разбирающимся в подобных продуктах и имеющим четкие представления о том, что им нужно. Опасность же таких посредников заключается в том, что они могут заставлять снижать цены, в результате чего рынок того или иного товара становится рынком массового спроса с исключительно ценовой конкуренцией. В условиях бурного роста таких посредников единственно возможным для компаний (за исключением уже обладающих ценовым лидерством в своей отрасли) ответом является CRM, то есть расширение индивидуализированных взаимоотношений с клиентами и создание ценности, с которой этим ориентированным на продукт посредникам трудно соперничать. С другой стороны, покупателям, для которых более важны информация и поддержка, нужны сообщества: авторитетные сообщества оказывают сильное воздействие на решения клиентов о покупке. Потенциально они имеют значительную власть над взаимоотношениями с конечным потребителем. При встрече с таким посредником компаниям предстоит выяснить, каким образом можно наладить с ним партнерство, чтобы достичь увеличения потребительской ценности. Опции и категории каналов Эти опции включают шесть главных категорий каналов. Хотя возможны и другие, особые опции каналов, мы пришли к выводу, что именно такое деление будет наиболее оптимальным. Так, опции типа точек розничной торговли и киосков попадают в категорию «торговые точки», а Интернет и цифровое телевидение — в категорию «электронная торговля». Электронная и мобильная торговля рассматриваются отдельно. Это оправдано повсеместным распространением мобильных устройств, быстрым развитием WAP и других технологий (например, мобильных услуг на базе 3G) и возможностью выдавать кастомизирован-ную информацию в зависимости от физического местонахождения потребителя. Эти шесть категорий каналов таковы: Менеджеры по продажам (включая менеджеров по работе с клиентами на местах, отдел обслуживания и персональное представительство).

торговые точки (включая розничные магазины, склады и киоски).

телефония (включая традиционную телефонную связь, факс, телекс и контакты через Call- центр).

прямой маркетинг (включая прямые почтовые рассылки, радио, традиционное телевидение и др., кроме электронной торговли).

электронная торговля (включая рассылки по электронной почте, Интернет и цифровое телевидение).

мобильная торговля (включая мобильную телефонию, SMS, WAP и услуги на базе 3G).