Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Персональные продажи в с-ме комм-ций.

Личная продажа как одна из составных частей комплекса комм-ций призвана обеспечить формир-ние благопр. представлений о товаре и побудить потенц. покупателей к его приобретению. Она осущ-ется путем непосредственного контакта представителя продавца и целевых аудиторий. Представителей продавца обычно называют торг. агентами, торг. консультантами, инженерами по сбыту, агентами по услугам, марк. агентами, коммивояжерами.

Коммивояжер - представитель фирмы, предлагающий покупателям товары по имеющимся у него образцам или их описанию. Торг. агент - представитель фирмы, действующий от ее имени и обеспечивающий выполнение одной или неск-ких ф-ций продвижения товара.

Основные этапы личной продажи: 1.Определение целевой аудитории. 2.Подготовка к контакту с целевой аудиторией. 3.Завоевание расположения целевой аудитории. 4.Презентация и демонстрация товара. 5.Преодоление возможных сомнений и возражений. 6.Завершение продажи. 7.Послепродажные контакты с покупателем: Если покупка состоялась, то коммивояжеру или торг. агенту необх-мо обеспечить своевр. до-ставку приобретенного товара, выяснив при этом, наск-ко покупатель доволен совершенной покупкой. Если есть какие-то жалобы, необх-мо быстро и вежливо на них отреагировать. Поступая так и поддерживая постоянные контакты с покупателями, можно рассчитывать на совершение повторных покупок. Если по каким-то причинам покупка не состоялась, представителю предпр-ия не следует прерывать контакты с потенц. покупателями. Необх-мо выяснить, почему не была совершена покупка, и наметить свои действия в будущем по отношению к данным покупателям.



Эфф-сть личных продаж опр-ется в значит. степени продавцом. Поэтому фирмы тратят много времени, усилий и средств на орг-цию управления торг. аппаратом фирмы. Осн. решения, к-ые фирме необх-мо для этого принять: - Постановка задач торг. персоналу; - Выбор осн. принципов работы торг. аппарата, его стр-ры, размеров и с-мы оплаты труда; - Привлечение и отбор торг. агентов; - Обучение; - Контроль за работой торг. агентов; - Оценка эфф-сти их работы. Требования к торг. агентам: энтузиазм, настойчивость, инициативность, самоуважение и обязательность в выполнении своей работы, внимательность и честность, внутренняя мотивированность, дисциплинированность, способность к упорной работе и умение завязывать тесные контакты с потребителями.

Искусство продаж - способность продать товар таким образом, чтобы человек понял, осознал, что ему этот товар нужен.

Прямой марк-нг имеет место тогда, когда продавец, используя современные СМИ, сам осущ-ет продажу принадлежащих ему товаров. Наряду с традиционно исп-емыми методами реал-ции прямого марк-нга, как персональные продажи и внемагазинная торговля широкое распространение получили: - прямой маркетинг с исп-нием баз данных; - прямой марк-нг по почте; - марк-нг по каталогу; - телефонный марк-нг; - телемаркетинг; - марк-нг с исп-нием Интернета.

Мерчандайзинг – направление маркетинга, цель к-ого – стимулировать розничные продажи посредством привлечения внимания конечных покупателей к определенным маркам или группам товаров в местах продаж без активного участия спец. персонала. Под выкладкой понимается следующее: а)размещение торг. марок на полках, в зав. от типа розничной точки и места в торг. зале; б)поддержание объема и асс-нта товара; в)горизонтальное и вертикальное расположение блоков пр-ции; г)размещение с заимствованием популярности у др. марок (своих или конкурентов); д) ротация пр-ции в зав. от срока годности. Оформление в мерчандайзинге определяется типом розничной торг. точки, месторасположением магазина, соотв-вием корпоративному стилю компании и рекл. акциям, активностью конкурентов, и отношением потребителей. Оно подразделяется на внешнее и внутреннее. К 1-му относятся витрины, вывески, световые короба, и др. мат-лы, располагаемые снаружи магазина. Ко 2-му - оформление специальными (P.O.S.) мат-лами точек продаж.

 

24. Стратегич. план-ние (СП) в с-ме марк-нга.

Стратегич. план-ние — управленч. процесс создания и поддержания стратегич. соотв-вия между целями фирмы, ее потенц. возм-стями и шансами в сфере марк-нга. Оно опирается на программное заявление о миссии фирмы, изложение целей и задач, хоз. портфель и стратегию роста. Стратегич. план марк-нга обычно составляется для фирмы в целом и для отдельных СБЕ на 3-5 и более лет. Такой план ежегодно пересматривается и на его основе составляются годовые планы марк-нга.

Развивая предпринимат. деят-сть, фирма может достичь достаточно больших размеров, что явл. предпосылкой выделения стратегич. бизнес-единиц (СБЕ). В кач-ве них обычно рассматривают подразделение (филиал, совместное предпр-ие, производств. линия или производств. участок) фирмы, ориентированное на пр-во отдельных товаров одной или неск-ких ассо. позиций со схожим спросом.

Основу стратегич. плана марк-нга обычно со-ставляют след. блоки: - миссия фирмы и миссии СБЕ; - цели фирмы и марк-нга; - возм-сти развития хоз. портфеля; - возм-сти развития фирмы.

Процесс стратегич. марк. план-ния. Выделяют 4 этапа формир-ния стратегич. марк. плана на уровне фирмы и отдельных СБЕ. 1-йэтап - опр-ется миссия фирмы и отдельных СБЕ. Оговаривается история создания фирмы, принципы ее функц-ния, осн. назначение и возм-сти развития. 2-й этап - формир-ние целей деят-сти как фирмы в целом, так и отдельных СБЕ. 3-й этап - высшее рук-ство устан-ет виды деят-сти (бизнеса), к-ыми должна заниматься фирма в будущем. Для этого анализ-ется хоз. портфель фирмы, а также хоз. портфели отдельных СБЕ. 4-й этап - контроль за исполнением стратегич. марк. плана и анализ причин, обусловивших отклонение фактич. пок-лей от плановых, что явл. основой для корректировки плана и принятия необх-мых регулирующих мер.

Программное заявление определяет миссию предпр-ия с точки зрения его деят-сти по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовл-нию конкретных нужд и запросов. При разработке программного заявления рын. ориентации рук-ство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Миссия фирмы хар-ет ее статус, декларируемый каждым рук-телем в заявлении о предназначении и принципах функц-ния фирмы, планах ее дальнейшего развития. В более широком понимании миссию трактуют как философию фирмы, опр-ющую смысл ее создания и сущ-ния, а также принципы функц-ния, осн. ценности. Содержание миссии хар-ет: - область деят-сти фирмы; - приоритетные цели и возможные ограничения; - общую политику фирмы по отношению к отдельным, регионам и рынкам; - философию фирмы.

В отличие от миссии цели фирмы д.б. конк-ретными и хар-вать желаемые конечные рез-ты ее деят-сти. При этом миссия фирмы служит ос-новой для формулирования целей фирмы.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. [c.51,Виханский]

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

 

Маркетинговый контроль

Марк. контроль - систематическое сопо-ставление фактич. и запланированных рез-тов работы фирмы в целях обеспечения ее эфф-ной предпринимат. деят-сти. Он предполагает ан-з как производств.-коммерч., так и марк. деят-сти фирмы. Марк. контроль д.б. объективным и осущ-ться в опр. последоват-сти. Необх-мо соблюдать соотв-ющую периодичность его проведения, обеспечивать всестороннее иссл-ние рассматриваемых проблем.

Виды контроля. Ежегодный плановый контроль. Цель – устан-ние отклонений фактич. рез-тов производств.-коммерч. деят-сти фирмы от запланированных. Эти отклонения контролируются еженедельно, ежемесячно и ежеквартально. Благодаря такому контролю осущ-тся: - ан-з объема продаж; - ан-з конкурентного положения; - ан-з соотношения затрат и объема продаж; - фин. анализ; - ан-з отношения покупателей к фирме и ее товарам.

Контроль прибыли необх-м для фирм, реализующих свои товары на значит. числе рынков и исп-ющих различные каналы распределения. Он осущ-ется относительно отдельных товаров, рынков, групп покупателей и каналов распределения. Цель – устан-ние источников прибыли и убытков. Исходным для проведения контроля прибыли явл. устан-ние общих издержек по отдельным статьям рас-ходов. Далее необх-мо опр-ить соотв-ющие до-ходы и составить баланс прибыли и убытков. На основе сравнения балансов доходов и расходов анализ-ется как эфф-сть предпринимат. деяте-сти фирмы, так и эфф-сть исп-ния марк-нга.

Контроль эфф-сти. Предполагает ан-з эфф-сти политики: - продаж; - продвижения товаров; - распределения. При таком ан-зе в каждом случае исп-ется набор пок-лей, позволяющих наиболее полно оценить эфф-сть реал-ции тех или иных эл-нтов марк-нга и разработать рекомендации по обеспечению выс. уровня марк. деят-сти.

Стратегич. контроль. Ориентируясь в своей производств.-коммерч. деят-сти на долгоср. успех, фирма должна через опр. промежутки времени проводить оценку эфф-сти своей марк. деят-сти. Такую оценку призвана обеспечить ревизия марк-нга, осущ-емая в рамках стратегич. контроля.

Процесс контроля. Исходным для орг-ции контроля явл. устан-ние колич. и кач. параметров, с к-ыми следует проводить соотв-ющее сопоставление реальных рез-тов. Необх-мо в каждом конкретном случае устан-ить временные интервалы, в теч. к-ых данные сопоставления будут проводиться. Колич., кач. и временные параметры лежат в основе так называемых стандартов с-мы контроля, относительно к-ых осущ-ется контроль. После опр-ния указанных параметров следует: - устан-ить допустимую точность контрольных из-мерений; - измерить достигнутые рез-ты; - сопоставить фактич. и запланированные рез-ты; - совершить необх-мые корректировочные действия. На заключит. этапе контроля возможны 4 варианта принятия решений. Два из них обусловлены наличием существенных отклонений фактич. рез-тов от запланированных, а два других принимаются тогда, когда таких отклонений нет или они незначительны. Если отклонений нет или они несущественны, то и нет необх-сти осущ-ять какие-либо корректирующие действия. Если имеются существенные отклонения фактич. рез-тов деят-сти фирмы, необх-мо либо принять меры, обеспечивающие уменьшение таких отклонений, либо скорректировать ранее запланированные пок-ели.

Марк. план-ние – процесс обдумывания изменений марк. действий, активов и ресурсов, к-ые будут нужны в будущем для поддержки выручки компании и уровня прибыльности, с учетом прогноза изменений на рынке.

Марк. план – инструмент достижения поставленных целей и задач на опр. период времени, позволяющий систематизировать тактич. действия подразделений компании, эфф-но распределить внутр. и внеш. ресурсы для достижения наиболее эфф-ного рез-та деят-сти. План марк-нга составляется на основе стратегич. марк. программы. Он явл. более детализированным, чем указанная программа, и при его разработке учитываются текущее состояние и возможные изменения внутр. и внеш. среды марк-нга. Цели плана марк-нга: - определить текущее положение дел в отношении анализируемого продукта (в т.ч. и то, каким образом такое положение сложилось); - выявить проблемы и возм-сти их решения, имеющиеся у бизнеса; - сформулировать цели; - определить стратегии и программы, необх-мые для достижения поставленных целей; - уточнить список спец-стов, ответственных за достижение целей, сформулированных для продукта; - стимул-ть целенаправленное и дисциплинированное отношение к реализации плана; - задать общий тон в отнош. с потребителем и конкурентом.

План марк-нга состоит из 8 разделов. В 1-м разделе - хар-ка текущих рез-тов деят-сти и указываются предполагаемые их изменения в течение планируемого периода. Содержится инф-ция о товарах и услугах, целевых сегментах, конкурентах. Во 2-м разделе - описание текущей марк. ситуации на рынке. В нем приводится ан-з рынка, товаров, конкурентов, каналов распределения, уровня цен, коммуникац. политики, а также дается по-дробный ан-з факторов внеш. среды. При ан-зе внеш. среды особое внимание уделяется состоянию эк-ки, демографии, права, развитию к-ры, науки и техники. 3-й раздел плана содержит инф-цию, хар-ющую положение фирмы на целевом рынке. Указываются сильные и слабые стороны фирмы, ее возм-сти, оговариваются подстерегающие ее опасности (SWOT-ан-з). В 4-м разделе плана устан-ются цели и задачи марк-нга. Цель - тот желаемый конечный рез-тат, к-ый д.б. получен благодаря реал-ции марк-нга. Одновременно формулируются задачи, решение к-ых призвано обеспечить достижение поставленных целей. В 5-м разделе - рассматриваются стратегии марк-нга. Каждая стратегия предполагает вы-полнение соотв-ющей совокупности меропр-ий, обеспечивающих достижение данной конкретной цели. Такими мероприятиями предусматривается: - сегментация рынка; - определение целевого рынка; - позиц-ние товаров и услуг на целевых сегментах; - определение методов выхода на целевой рынок; - разработка комплекса марк-нга; - выбор времени выхода на рынок. В 6-м разделе разраб-ются программы действий, к-ые определяют: - что будет сделано; - когда будет сделано; - кто будет делать; - какие необх-мы ресурсы. В 7-м разделе указывается общая смета расходов на марк-нг, приводятся затраты на отдельные элементы политики продвижения: рекламу, личную продажу, стимул-ние продаж, общ. связи. Бюджет по сути дела - это прогноз прибылей и убытков. Определяются направления марк. бюджета по различным продуктам, каналам распределения, мероприятиям по продвижению и районам сбыта. В 8-м разделе описывается порядок контроля за выполнением намеченных меропр-ий. Это позволяет оценить рез-ты деят-сти фирмы и эфф-сть марк-нга и принять необх-мые меры по устранению выявленных недостатков.

Виды марк. планов. Планы подразделяются в зав. от того, на какой период времени они рассчитаны: - долгоср. планы; - среднеср. планы; - краткоср. планы. Долгоср. (стратегич.) планы составляются на 3-5 и более лет и определяют общее направление деят-сти предпр-ия, его осн. глобальные принципы. Иногда в данном контексте применяется понятие “миссия компании”. Среднеср. – на 1-3 года вперед. Краткоср. (годовые) – на 1 год.






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2024 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.