Неспособность понять причину неудач

Очевидно, что все семь стандартных теорий, пытающихся объяснить причину корпоративных катастроф, являются несостоятельными. Если бы рассмотренные выше предположения соответствовали действительности, нам было бы гораздо проще понять, почему умные руководители принимают ошибочные решения, Но, к сожалению, полагаться на данные теории мы не можем.

Эти неудачные объяснения никак не приближают нас к осмыслению общего комплекса симптомов, сопровождающих все крупнейшие бизнес-катастрофы. При всей непостижимости причин совершения великолепными менеджерами столь грубых ошибок, еще более непонятным является то, почему так часто они усугубляют ситуацию, продолжая совершать все новые и новые промахи. Самые грандиозные ошибки поодиночке не ходят, они, без сомнения, являются «стадными животными». Зачастую складывается впечатление, что, как только компания допускает действительно серьезную оплошность, она теряет всякую способность делать что-либо правильно. Отчего это происходит? Почему, вместо того чтобы исправлять сделанные ошибки, руководители нередко только ухудшают положение дел?

Этот общий вопрос - о причинах внезапного краха преуспевающих предприятий - в свою очередь заставляет нас задуматься над целым рядом других, более конкретных вопросов. Как получается, что руководители, в течение многих лет заслуженно пользовавшиеся репутацией мудрых и удачливых управленцев, внезапно лишаются способности принимать правильные решения? Что заставляет их совершать порой абсолютно иррациональные поступки? Почему они игнорируют очевидные свидетельства ошибочности выбранной ими стратегии? Отчего компании продолжают наступать на одни и те же грабли вновь и вновь? Почему действие процедур, призванных обеспечить безопасность компании, часто приостанавливается именно в тот момент, когда такая защита особенно необходима? Как могут советы директоров спокойно взирать на вершащуюся на их глазах катастрофу? И самое главное: что руководители компаний могут сделать, чтобы предотвратить возникновение подобных ситуаций? В этой книге мы попытались дать ответ на эти и другие животрепещущие вопросы.

Исследование

Чтобы найти ответы на вопросы, возникающие при изучении проблемы ошибок и катастроф делового мира, нам понадобилось провести целое исследование. Изыскания, которые привели к появлению на свет книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) и более поздних трудов, посвященных той же тематике, несомненно, имеют огромное значение, однако мы решили дополнить их не менее глубокими исследованиями и отправились на поиски несовершенства, а точнее сказать - на поиски причин несовершенства.

На протяжении шести лет наша исследовательская команда, обосновавшаяся в Tuck School of Business, самым серьезным образом изучала проблему крахов и банкротств. Мы начали с того, что выделили группу из приблизительно сорока компаний, которые пережили значительные коммерческие катастрофы. При этом мы обращали основное внимание не на абсолютную величину полученного ущерба, который складывался из упущенной прибыли и потерь курсовой стоимости, а на то, сколь значительным был этот ущерб для данной конкретной компании. Понесенные потери на практике, как правило, исчислялись сотнями миллионов, а зачастую и миллиардами долларов. Некоторые из ставших предметом нашего изучения компаний обанкротились, но большая их часть сохранила достаточно жизненных сил, чтобы зализать кровоточащие миллиардами долларов раны и продолжить движение вперед.

Вторым отборочным критерием было наличие в нашей выборке представителей разных отраслей и более того - разных стран. Выполнить это условие было совсем не сложно.

В-третьих, мы стремились сохранить баланс между событиями недавнего прошлого, с одной стороны, и классическими случаями коммерческих потрясений, с другой стороны. Ведь, несмотря на то, что попытка внедрить стратегию роботизации, предпринятая General Motors в 80-х годах, является историей уже прошедших дней, ее уроки не теряют своей актуальности и для современных менеджеров. Именно поэтому мы решили еще раз проанализировать факты, касающиеся взлета и падения Джона де Лореана и названного его именем автомобиля; организованного RJ Reynolds проекта Project Spa, который имел своей целью выпуск «бездымных» сигарет; неудачной попытки Wang Labs уничтожить IBM и принятого Boston Red Sox решения ограничить расовый состав своей бейсбольной команды лишь игроками с белым цветом кожи, несмотря на то, что в остальных клубах высшей лиги к тому времени стали играть спортсмены с афроамериканскими корнями.

Это исследование было задумано в 1997 году, поэтому вполне понятно, что мы не могли пройти мимо самых интересных бизнес-катастроф 1990-х, среди которых потеря компанией Johnson & Johnson звания ведущего производителя сосудистых эндопротезов; отказ компании Motorola перейти на выпуск цифровых сотовых телефонов; закончившаяся полным провалом попытка создать массовую сеть спутниковой связи Indium; несвоевременная реакция Fruit of the Loom на принятие Североамериканского соглашения о свободной торговле, которое сделало нерентабельным производство бельевого трикотажа на территории Соединенных Штатов; разорившая Rubbermaid война с Wal-Mart, Target и другими торговыми мегасетями и закат звезды рекламной индустрии Saatchi & Saatchi.

По правде говоря, этим мы и собирались ограничиться - описать в книге, которая могла бы выйти в свет на год или два раньше, несколько историй из классики бизнес-крушений и несколько примеров коммерческих катастроф недавнего времени. Однако наши планы были нарушены двумя событиями, заставившими нас пересмотреть стратегию задуманного исследования. Во-первых, неожиданно лопнул пузырь интернет-экономики, в результате чего бизнес-ландшафт оказался усеян остовами погибших компаний; во-вторых, деловой мир потрясла волна скандальных разоблачений (разговоры о них до сих пор не сходят с первых страниц газет и журналов), которые привели к краху солидных организаций. Мы не могли завершить наши изыскания и считать свою миссию выполненной, в то время как в мире бизнеса одно за другим произошли два таких драматических события, чреватых весьма серьезными последствиями.

В итоге наши исследования продлились гораздо дольше, чем намечалось. Мы приложили все силы, чтобы отыскать глубинные причины катастроф, постигших компании, сферы деятельности которых на первый взгляд никак не пересекались, и понять, чем истории их «болезни» отличаются от более «традиционных» случаев, которые мы проанализировали в первой части нашего проекта. Так в нашу выборку были добавлены eToys, PowerAgent, Boo.com, Webvan, Enron, WorldCom, Tyco, Rite Aid, Adelphia и ImClone.

В конце концов у нас получился список, в который вошла пятьдесят одна компания. Мы подробно рассмотрели истории коммерческих неудач, связанных с каждой из них. Кроме того, мы кратко проанализировали случаи, которые произошли еще с десятком компаний и организаций. Результатом наших трудов стала книга, являющая собой самое полное и всеобъемлющее исследование на тему бизнес-катастроф из всех предпринимавшихся до сих пор.

Сбор данных

Чтобы лучше понять, что же происходило с компаниями, которые мы выбрали в качестве объектов своего изучения, мы старались поставить себя на место людей, отвечавших за принятие ключевых решений в тот период времени, когда дела у этих компаний пошли под откос. Одно из первых открытий, которое делает исследователь, поступающий подобным образом, заключается в том, что количество серьезнейших корпоративных ошибок, являющихся следствием административного бездействия, ничуть не уступает числу провалов, которые можно объяснить неправильными действиями. И это, безусловно, кажется вполне логичным. Самые разные компании - от Rubbermaid или Schwinn до Encyclopedia Britannica и Boston Red Sox - оказались в бедственном положении именно потому, что не сумели вовремя отреагировать на происходящие в окружающем мире изменения, хотя и имели для этого все возможности.

Но как поставить себя на место своего героя, если интересующие нас события происходили лет десять назад? Здесь нам повезло больше, чем ученым-историкам, исследовательские методы которых сходны с используемыми нами. Практически в каждом случае мы имели возможность встретиться с людьми, которые принимали непосредственное участие в интересующих нас событиях или были их очевидцами. Рассказы этих людей открывали нам гораздо больше, чем материалы газет и журналов, с изучения которых мы обычно начинали свое исследование. Например, исследуя причины, по которым Motorola в середине 90-х годов отказалась перейти с выпуска аналоговых сотовых телефонов на производство цифровых, мы побеседовали с тремя бывшими генеральными директорами этой компании, с двумя бывшими менеджерами среднего звена, а также с двумя руководителями, которые занимали серьезные посты в компании - операторе сотовой связи Bell и неоднократно обращались в Motorola с просьбой наладить поставку цифровых сотовых телефонов. С некоторыми компаниями нам повезло меньше, и количество интервью с их представителями не было столь впечатляющим, однако в общем и целом можно сказать, что беседы с очевидцами играли главную роль в деле извлечения уроков из опыта прошлого.

Всего в ходе осуществления нашего проекта мы провели 197 интервью. Изучая истории организаций, которым довелось пройти через жестокие кризисы, мы нередко встречались с генеральным директором, бывшим генеральным директором, другими руководителями высшего звена, а также с менеджерами среднего уровня. Иногда нам удавалось поговорить с несколькими людьми, последовательно занимавшими пост генерального директора одной и той же компании. Нам доводилось беседовать с представителями конкурирующих фирм, журналистами, отраслевыми экспертами, инвестиционными банкирами, страховщиками и другими заинтересованными лицами. Чаще всего предмет разговора позволял нам вести магнитофонную запись встречи, что являлось гарантией точности и достоверности. В тех случаях, когда магнитофонная запись не производилась, мы старались составить максимально подробный конспект беседы. Таким образом, вопросам документирования уделялось самое серьезное внимание.

Для каждой компании сведения, полученные в ходе подробных личных бесед, подкреплялись огромным количеством информации из финансовых отчетов, новостных сообщений, аналитических публикаций, пресс-релизов и других материалов. Это давало нам возможность проверить многие утверждения наших собеседников и обеспечить для их комментариев более широкий контекст. С самого начала не подлежал сомнению тот факт, что в каждом из рассматриваемых нами случаев коммерческая организация потерпела серьезное поражение в своем бизнесе: это убедительно доказывали беспристрастные и достоверные цифры. Так, каждая изучаемая нами катастрофа оказала существенное негативное влияние на биржевую стоимость акций соответствующей компании. Однако полная картина случившегося вырисовывалась только после того, как наша исследовательская команда складывала все части головоломки вместе, отыскав в самых различных местах недостающие детали, проливающие свет на то, что же на самом деле произошло и почему события развивались именно таким образом.

По мере того, как мы собирали дополнительную информацию об интересующих нас событиях, наши первоначальные гипотезы изменялись самым радикальным образом. Мы были не в состоянии предположить, что руководители могли решительно отказываться принимать во внимание происходящие перемены, даже в тех случаях, когда они, несомненно, были осведомлены о том, что эти перемены имеют место быть. Но, работая над случаем Motorola, мы обнаружили, что топ-менеджеры, ответственные за принятие ключевых решений, ни в коем случае не страдали от недостатка информации, свидетельствующей о том, что потребители отдают явное предпочтение цифровым сотовым телефонам. Каждый из людей, в свое время возглавлявших Motorola, подтвердил, что руководство компании знало об изменении конъюнктуры, однако это не стало причиной для внесения изменений в стратегию развития предприятия. Почему они не отреагировали на очевидный раздражитель - отдельная история, и она будет интересна не только управленцам или инвесторам, но и обычным людям, которым в своей повседневной жизни приходится сталкиваться лицом к лицу с нежелательной правдой.

Кроме того, анализируя полученные сведения, мы также пересматривали свои исходные представления о том, действительно ли в конкретном случае имела место серьезная корпоративная ошибка, которая стала причиной постигшей компанию неудачи. Например, многие говорят о том, что, разрабатывая в 1979 году первоначальную концепцию ПК, IBM допустила грубый промах, отдав операционные системы на откуп Microsoft, a микропроцессоры - на откуп Intel. В то время как тот факт, что львиная доля стоимости в рассматриваемой отрасли приходится именно на операционные системы и микрочипы, не вызывает никаких сомнений, нам кажется не вполне обоснованным предположение, что IBM должна была догадаться об этом почти двадцать пять лет назад. Мало у кого из нас, кем бы мы ни были, есть позволяющий заглянуть в будущее магический кристалл. Вдобавок выбранная IBM стратегия, которая заключалась в передаче работ, связанных с операционной системой и микропроцессором - а обе области лежали за пределами основной компетенции компании, которая занималась аппаратными средствами, - внешним подрядчикам, отражает стремление сконцентрироваться на главной составляющей бизнеса, характерное для таких столпов современного делового мира, как Honda, Dell или Nike. Поэтому тот, кто пытается критиковать принятую IBM стратегию разработки ПК, должен одновременно найти аргументы против современных принципов стратегического планирования, используемых лидерами делового сообщества-2003 (1).

Охват

Диапазон изученных нами компаний достаточно широк, и это позволяет нам утверждать, что наше исследование затрагивает деловые и инвестиционные интересы практически любого человека. В наш список вошли автомобилестроительные компании, компании индустрии развлечений, производители еды и напитков, производители бытовой электроники, представители мира моды, компании, оказывающие финансовые услуги, компьютерные компании, фармацевтические компании, компании, оказывающие услуги связи, производители электронного оборудования, торговые сети, страховые компании, в том числе одна компания медицинского страхования, изготовитель игрушек, рекламное агентство, издательство, сеть ресторанов, табачная компания, изготовитель пластиковых контейнеров, бейсбольный клуб, компания по производству кабелей, производитель велосипедов, представитель энергетического сектора, изготовитель оборудования для ландшафтных работ, интернет-проекты и один конгломерат.

Кроме того, несмотря на преобладание в нашем списке американских предприятий, в нем все же присутствуют четыре японские компании (Sony, Nissan, Firestone и Snow Brand Milk), четыре британские фирмы (Saatchi & Saatchi, Marks & Spencer, DeLorean и Boo.com (2)) и по одной компании из Южной Кореи (Samsung), Германии (Daimler Chrysler), Сингапура (Barings Bank/ING) и Австралии (AMP).

В числе компаний, коммерческие поражения которых мы рассмотрели достаточно подробно, можно назвать следующие:

AMP eToys Nissan Adelphia Firestone Oxford Health Plans

Advanced Micro Devices Food LionPowerAgent

Banker Trust Ford Quaker/Snapple

Barings/ING Fruit of the Loom Rite Aid

Barneys General MagicRJ Reynolds (Project Spa)

Boo.com General Motors Rubberm aid

Boston Market Im Clone Saatchi & Saatchi

Boston Red Sox Indium Samsung Motors

Bristol-Myers Squibb Johnson & Johnson Schwinn

(Cordis) L.A. Gear

Cabletron Levi Strauss Snow Brands

Coca-Cola Sony (Columbia Pictures)

(бельгийский скандал) LTCM

Conseco Marks & Spencer Того

Daimler Chrysler Mattel Tyco

De Lorean Massimo Wang Labs

Encyclopedia Britannica Motorola Webvan

Enron(сотовые телефоны) WorldCom

Интервьюирование

Когда мы говорили по телефону с топ-менеджером из Голливуда, он ехал по бульвару Санта-Моника в машине с открытым верхом, радуясь тому, что в Лос-Анджелесе выдался на редкость солнечный день.

Когда бывший генеральный директор, которому пришлось наблюдать, как под руководством его преемника саморазрушалась его бывшая компания, излагал нам свою версию произошедшего, в его голосе явно слышался гнев.

Когда мы беседовали с сыном основателя одной из почивших в бозе компаний, мы узнавали, каково ему было жить с его гиперамбициозным отцом.

Разговаривая с очевидцами, мы совершили открытие, которое стало для нас полной неожиданностью и сделало наше исследование еще более увлекательным. Несмотря на то, что мы собирались вскрывать ошибки руководителей и говорить о зачастую весьма болезненных уроках и очень неприятных эпизодах их прошлого, многие из тех, к кому мы обратились, словно бы давно уже сидели у телефона, ожидая нашего звонка. Конечно, нельзя сказать, что абсолютно все наши собеседники с готовностью соглашались обсуждать интересовавшие нас темы, однако доля тех, кто действительно хотел изложить свою точку зрения на имевшие место события, была поразительно велика.

Почему большая часть руководителей, на которых публично возлагают вину за крупнейшие деловые катастрофы, так охотно отвечали на наши вопросы? Во многих случаях они полагали, что те самые факты, которые считаются признаком их слабости, на самом деле могут служить доказательством их невиновности. Они также верили, что глубокий анализ ситуации, в котором будет отражена вся сложность стоявших перед ними проблем, способен представить их в более выгодном свете, чем довольно поверхностные материалы, публикуемые в газетах и журналах. Некоторые из главных действующих лиц самых серьезных бизнес-крушений, казалось, отчаянно жаждали заявить, что никаких ошибок они не совершали, и изнывали от желания сообщить информацию, которая, по их мнению, свидетельствовала об их правоте. Бывший президент Sony USA Микки Шульхоф задал нам вопрос: «А почему вы считаете, что решение Sony приобрести Columbia Pictures - ошибка?» - и это несмотря на то, что данная сделка заставила Sony списать со своих счетов 3,2 млрд. долларов.

Подавляющее большинство людей, к которым мы обращались, согласились побеседовать с нами; однако были и такие, кто ответил на нашу просьбу отказом. И конечно, все изложившие нам свою точку зрения могли в любой момент откорректировать свои высказывания или вовсе аннулировать их. Любопытно отметить, что воспользовались этим правом очень немногие.

Таким образом, даже осознавая, что, возможно, рискуют своей репутацией, многие люди испытывали неодолимую потребность поделиться с нами собственным мнением. Благодаря этому мы получили шанс стать участниками интереснейших дискуссий и сделать множество потрясающих открытий; хотя один генеральный директор завершил наш разговор словами: «Остается надеяться, что вы ко мне хорошо относитесь».

Книга о людях

В конечном итоге наша книга рассказывает прежде всего о людях. Людях, которые порой приводят компании к новым вершинам, а порой заводят их в тупик. Время от времени и вы, и я совершаем неразумные или дурные поступки; то же самое происходило и с героями этой книги. Разница заключается в том, что на людей, о которых здесь пойдет речь, возложена основная ответственность за судьбы оцениваемых в миллионы долларов продуктов, стоящих миллиарды долларов подразделений и компаний с многомиллиардными активами, и если эти люди вдруг перестают руководствоваться здравым смыслом, результатом их оплошности может стать ущерб просто-таки необъятных размеров.

Вот молодой предприниматель, который добивается серьезных успехов, а затем разрушает все, что ему удалось создать; его губит вера в то, что он знает ответы на все вопросы. Вот известный и авторитетный руководитель, который вкладывает миллиарды долларов в рискованное предприятие не потому, что имеет неопровержимые доказательства перспективности нового проекта, а просто потому, что данный проект ему симпатичен. Вот команда топ-менеджеров, которые настолько влюблены в свой продукт, что отказываются слышать, как потребители снова и снова дают им понять, что этот продукт нуждается в изменениях. Вот генеральный директор, который заключает сделки о приобретении все новых и новых компаний и не отвлекается на решение таких прозаических вопросов, как стратегическая логика или интеграция. Вот группа управленцев, которые с упорством сомнамбул идут по пути саморазрушения и решительно отметают многочисленные факты, свидетельствующие о том, что подобное поведение чревато серьезными неприятностями.

В поступках этих людей нет злого умысла. Больше всего на свете они хотят преуспеть, и большинству из них уже удавалось добиться успехов, и успехов немалых.

При этом их прегрешения нельзя назвать нечаянными. Действия и бездействие этих людей хотя и не имеют своей целью получение столь катастрофических результатов, к каким они в конце концов приводят, вовсе не являются случайными. Причиной всех катастроф, описанных в этой книге, является не просто «непреодолимая сила», но «непреодолимая человеческая сила».

И уж конечно эти люди ведут себя так не из-за недостатка ума. Вовсе нет. Все они очень умны и талантливы - часто даже потрясающе умны и талантливы, - и однако они все же совершают вышеописанные скверные поступки.

Чем же, в таком случае, можно объяснить все эти страшные бедствия и ужасные крушения? На этот вопрос мы и постараемся ответить.

Модели катастроф

Когда мы начинали свое исследование, мы не знали, с какими типами катастроф нам предстоит столкнуться и сможем ли мы вообще каким-либо образом систематизировать полученные нами сведения. Напротив, наши самые значительные открытия и умозаключения исподволь поднимались из глубин полученной нами информации по мере того, как мы изучали и осмысливали ее. Мы поставили перед собой две задачи.

Во-первых, в каждом случае мы стремились, насколько это было возможно, выяснить истинную подоплеку имевших место событий. Данные, полученные в ходе личных бесед, сыграли роль ключевого связующего звена, которое позволило свести многочисленные факты, полученные из открытых источников, в одну целостную картину. При этом все увеличивавшийся объем накопленных данных помогал нам все глубже проникать в смысл происходившего, а изучение одной компании нередко способствовало более ясному пониманию того, что произошло с другой.

Во-вторых, анализируя истории всех внесенных в наш список организаций, мы пытались выявить какие-то закономерности. Разрозненные детали головоломки постепенно сливались в единое целое, и становилось все очевиднее, что уроки, извлекаемые из каждого конкретного провала, можно объединить в несколько больших групп. Со временем нам стало ясно, насколько глубоко коренились причины этих поражений и каким ограниченным был в действительности их диапазон. Проекты, которые на первый взгляд не имели абсолютно ничего общего, на поверку развивались по одному и тому же сценарию и заканчивались неудачей из-за действия одних и тех же факторов. Даже оправдания, которые проштрафившиеся менеджеры приводили в свою защиту, раз за разом оказывались удивительно похожими. Теоретически у любого сложного организма, каким является коммерческое предприятие, существует огромное количество слабых мест, однако в действительности список причин, по которым происходят все самые разрушительные катастрофы, не так уж и велик.

И это одно из самых значительных открытий, сделанных нами в ходе нашего исследования. Мы вывели несколько моделей катастрофы, которые применимы не только к множеству классических, ставших почти обычным делом, коммерческих крушений- вспомните хотя бы Rubbermaid, L.A. Gear, Barneys, - но и к деятельности возникших на волне развития Интернета чудо-компаний, чей век оказался так недолог, и к историям компаний-мошенников, которые в последние два года не сходят с первых страниц периодических изданий.

Анализ конкретных ситуаций и результаты наших исследований изложены в трех разделах этой книги: «Великие корпоративные ошибки», «Причины поражений» и «Уроки».

Результаты