Indium : устремившись к звездам

Как рождаются революционные идеи? К инженеру компании Motorola Бари Бертайгеру революционная идея пришла после поездки на Карибские острова, где ему пришлось выслушивать жалобы своей жены на то, что она не может связаться с клиентами по своему сотовому телефону. Вернувшись домой в Аризону, он поделился мыслями с двумя своими коллегами по Satellite Communications Group (которая являлась структурным подразделением Motorola] - ив ходе обсуждения на свет родилась концепция проекта Indium, предлагавшая разместить на низкой околоземной орбите шестьдесят шесть спутников, которые обеспечили бы абонентам возможность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара.

Спутники связи использовались специалистами еще с 60-х годов и представляли собой обычные геостационарные спутники, запускаемые на высоту более 22 000 миль [3]. Для потребителя такая высота означала огромные телефонные аппараты огромного размера и неприятную четвертьсекундную задержку при передаче звука. Например, телефон Planet 1, которым пользовались клиенты компании Comsat, был размером с небольшой чемоданчик и весил 4,5 фунта [4]. Новаторство авторов Iridium заключалось в том, что они предполагали разместить большую группу низкоорбитальных спутников на высоте около 400-450 миль [5]. Поскольку эти спутники располагались бы ближе к поверхности Земли, работающие с их помощью телефоны должны были иметь меньший размер, а задержка в передаче сигнала должна была стать совсем незначительной.

Насколько стоящей была эта идея? Непосредственные начальники Бертайгера отвергли его предложение, однако председателю правления Motorola Роберту Галвину оно понравилось, и он дал ему зеленую улицу. Для Роберта Галвина, а впоследствии и для его сына и преемника Криса, Indium стал символом величия, олицетворением технической мощи компании Motorola, слишком восхитительным, чтобы от него можно было отказаться. У специалистов фирмы Motorola задача по запуску группы спутников Indium спровоцировала выброс «техностерона» (7). В итоге в 1998 году они создали продукт, на бирке которого красовалась сумма, превышавшая 5 млрд. долларов.

Официально проект стартовал в 1991 году. Тогда Motorola учредила самостоятельную компанию Indium LLC, в которую она вложила 400 млн. долларов, получив за это двадцатипятипроцентный пакет акций и шесть из двадцати восьми мест в совете директоров. Motorola также выступила поручителем по предоставленным новорожденной компании кредитам на сумму 750 млн. долларов. При этом за Indium закрепили право взять кредит еще на 350 млн. долларов. Iridium LLC, в свою очередь, разместила в Motorola заказы стоимостью 6,6 млрд. долларов, в том числе контракт на 3,4 млрд. долларов на разработку и запуск спутников и контракт на 2,9 млрд. долларов на их эксплуатацию и техническое обслуживание. Кроме того, Iridium передавала компании Motorola разработки, касающиеся спутниковых технологий, которые должны были обеспечить последней высокий экспертный потенциал в области построения спутниковых систем связи.

Ближе к моменту ожидаемого запуска в Iridium пришел Эдвард Стайано, который стал генеральным директором компании. К этому времени он успел проработать в Motorola двадцать три года и завоевал среди ее сотрудников репутацию расчетливого и безжалостного человека. Променяв Motorola на Iridium, Стайано отказался от 1,3 млн. долларов годового жалования, согласившись на зарплату в 500 тыс. долларов плюс пятилетний опцион на покупку 750 тыс. акций молодой компании. В случае если проект Indium оказывался прибыльным, Стайано получал баснословный доход.

Запуск

Наш случай следует изучать в школах бизнеса. Это классический пример того, как не нужно выводить на рынок новый продукт. Сначала мы произвели на свет настоящее чудо техники. Затем задумались: а как использовать его для получения прибыли?

Джон Ричардсон, генеральный директор Iridium, Washington Post, 24 мая 1999 года

Первого ноября 1998 года Америке, подготовленной к приходу Iridium с помощью рекламной кампании, на которую было потрачено 180 млн. долларов, показали церемонию открытия, на которой первый телефонный звонок сделал вице-президент Гор, и сообщили о начале функционирования новой спутниковой сети телефонной связи. За аппарат, способный работать в этой сети, нужно было заплатить 3 тыс. долларов, одна минута разговора стоила от 3 до 8 долларов. Результаты первых месяцев работы Iridium оказались ужасающими. К апрелю 1999 года компания смогла заключить всего десять тысяч абонентских договоров. Ничтожность получаемых доходов и необходимость ежемесячно выплачивать 40 млн. долларов в качестве процентов за полученный кредит поставили Iridium в крайне затруднительно положение. В апреле, за два дня до оглашения итогов деятельности за прошедший квартал, компанию покинул Стайано, сославшись на разногласия относительно стратегии развития, которые возникли между ним и советом директоров. В качестве временной замены Iridium выдвинул из своих рядов опытного руководителя Джона Ричардсона, однако судьба компании была предрешена.

В июне 1999 года Iridium рассталась с 15 процентами своих сотрудников, в числе которых были и специалисты, занимавшиеся разработкой маркетинговой стратегии предприятия. К августу клиентская база Iridium составила всего двадцать тысяч абонентов, что было значительно меньше, чем пятьдесят две тысячи, необходимые для выполнения имевшихся у компании обязательств по выплате взятых займов. Iridium отказалась от обязательств, касающихся займов на сумму 1,5 млрд. долларов, а через два дня - в пятницу, 13 августа 1999 года - воспользовалась главой 11 закона о банкротстве и обратилась в суд в поисках защиты от кредиторов.

Вскрытие

До сих пор продолжаются дебаты по поводу того, был ли проект Iridium с самого начала обречен на провал. В то время как некоторые лица, принимавшие участие в его осуществлении, остались верны концепции Iridium даже после разразившегося банкротства, замечания сторонних наблюдателей носили явно выраженный саркастический характер. Они называли Iridium «фантазией Motorola» и говорили, что «одержимость компании этой идеей сродни сексуальному влечению. Любому, кто поднимает вопрос об экономических реалиях, отказывают в причислении к армии правоверных. Это напоминает мышление категориями Талибана» (8). Что же произошло с компанией на самом деле?

Развитие сотовых сетей связи резко сократило потребность целевого рынка в услугах Iridium. Iridium знала, что размеры и дороговизна ее телефонов не позволяют ей конкурировать с операторами сотовой связи; козырной картой компании являлась работа в тех местах, где сотовая связь была недоступной. Учитывая это ограничение, Iridium выбрала в качестве целевого рынка руководителей международных корпораций, которым часто приходилось выезжать в отдаленные районы, где обычные сотовые телефоны не работали. Хотя этот план рыночной деятельности был разработан еще до того, как наступила эпоха расцвета сотовой связи, выходя на рынок телекоммуникаций, Iridium продолжала ориентироваться на сегмент путешественников, совершающих деловые поездки. В 1998 году генеральный директор Iridium Стайано утверждал, что к концу 1999 года у компании будет 500 тыс. абонентов.

Одной из основных проблем Iridium стало гораздо более быстрое, чем ожидалось, развитие наземной сотовой связи. В конечном счете, сотовая связь стала эффективной. Из-за сложности потребовавшихся технологий разработка проекта Iridium заняла одиннадцать лет; за это время сотовые сети обеспечили качественную связь на территории большей части Европы, они даже добрались до развивающихся стран вроде Китая или Бразилии. Суммируя вышесказанное: маркетинговый план Iridium был сориентирован на сегмент рынка - путешественников и совершающих деловые поездки, - потребности которого все полнее удовлетворяли операторы сотовой связи, чьи услуги были намного дешевле, чем услуги Iridium.

Потребителей отпугивали технические ограничения и внешний вид телефона.

Технология Iridium требовала существования линии прямой видимости между антенной телефона и орбитального спутника, поэтому клиенты компании не могли пользоваться телефоном, находясь в движущейся машине, внутри зданий, а также во многих городских районах. Более того, даже когда абоненты выбирались на открытое пространство, им приходилось держать аппарат под определенным углом - только в таком случае он был способен обеспечить качественную связь. Как заметил один из ведущих консультантов, специализирующихся на изучении данной отрасли, «глупо ожидать, что крупный руководитель, приехавший в Бангкок по делам бизнеса, покинет вдруг офисное здание, добежит до угла улицы и вытащит там из портфеля телефон стоимостью 3 тыс. долларов». Даже бывший генеральный директор Motorola Джордж Фишер признал, что «гигантские размеры телефонного аппарата и невозможность использовать его внутри помещений не являлись частью оригинальной концепции Iridium, и неважно, по какой причине он оказался именно таким, - очевидно, что это нанесло проекту серьезный вред» (9).

Имелись и другие технические несовершенства, которые невозможно было устранить. Iridium не давала возможности работать с разными типами данных, а это являлось серьезным изъяном в глазах деловых людей. В довершение всего, дополнительное раздражение вызывали мелкие неудобства, например тот факт, что для подзарядки аккумулятора в отдаленных районах требовалось специальное, работающее на солнечной энергии, оборудование. Эти недостатки затрудняли продвижение Iridium на целевом рынке много путешествующих руководителей высшего уровня.

Отнюдь не способствовал завоеванию сердец потребителей и дизайн нового телефона. В ноябре 1997 года директор по маркетинговым коммуникациям Iridium Джон Уиндолф дал разработанной конструкции следующую характеристику: «Она огромна! Это будет отпугивать людей. Если бы мы стали показывать такую трубку в нашей рекламе, дело бы точно закончилось провалом» (10). Тем не менее год спустя Iridium вышла на рынок с почти не изменившейся моделью телефона. Его трубка хотя и не дотягивала до размеров предлагаемого конкурентами из Comsat аппарата Planet l, была в буквальном смысле величиной с кирпич. В конце концов этот недостаток стал последней каплей, переполнившей чашу терпения потребителя.

Проект Iridium пользовался горячей поддержкой многих руководителей Motorola. А вот следующее начинание, о котором пойдет наш рассказ, не вызвало практически никакого энтузиазма среди тех, кому предстояло претворять его в жизнь, а именно - среди топ-менеджеров компании Samsung. Случай с Samsung кажется нам особенно интересным, во-первых, потому, что эта фирма - единственный представитель корейского бизнеса в нашем исследовании, и, во-вторых, потому, что он прекрасно иллюстрирует приверженность этой азиатской страны к «чеболам» (конгломератам). Возможно ли, чтобы компания из другой части света, для которой типичны совершенно иные механизмы корпоративного управления и чрезвычайно прочные связи между банками, правительством и частными предприятиями, совершала те же самые ошибки, что и едва успевшие появиться на свет интернет-компании или «отпочковавшиеся» от материнских компаний дочерние фирмы? Если вам нужен короткий ответ, то таким ответом будет «да».