Как неправильное восприятие действительности приводит компании на грань катастрофы и толкает их за эту грань

Действия спецподразделения отличались высокой эффективностью. Каждый этап операции был тщательно и всесторонне продуман. Бойцы не могли точно знать, какова будет реакция противоположной стороны, поэтому они заранее отработали разные варианты развития событий. Если на пути возникало непредвиденное препятствие, команда без труда находила выход из создавшейся ситуации. Постоянную связь между членами группы обеспечивала система, основанная на новейших достижениях науки и техники. Используемое вооружение обладало огромной разрушительной силой. К моменту завершения операции все, кто находился на подвергшемся нападению объекте, были либо взяты в плен, либо убиты. Жертвы среди атакующих были минимальными. Картину несколько омрачало лишь одно обстоятельство: захваченная база принадлежала союзникам. Спецподразделение нейтрализовало тех, кому оно должно было оказать поддержку.

Как такое могло случиться? Есть предположение, что спецподразделение высадили не в том городе. Возможно также, что при выборе цели использовались данные аэрофотосъемки, достоверность которых не была подтверждена наземными источниками информации. Кроме того, существует вероятность, что первоначально база действительно находилась под контролем вражеских сил, однако позднее линия фронта изменилась.

В любом случае, бойцы блестяще выполнили поставленную перед ними задачу. Проблема заключалась в том, что разработчики операции имели искаженное представление о действительности (1).

То же самое чаще всего происходит и с компаниями-неудачниками. Проанализировав в процессе написания данной книги множество бизнес-катастроф, мы не обнаружили ни одного серьезного провала, который случился бы из-за того, что компания плохо делала то, что нужно. Каждый раз настоящая причина поражении состояла в том, что она делала не то, что нужно.

Конечно, со временем проблема разрастается до таких масштабов, что начинает затрагивать все аспекты деятельности компании и оказывает негативное влияние даже на осуществление самых рутинных операций. Во многих рассмотренных нами случаях организации в конце концов приходили к тому, что, казалось, теряли всякую способность делать хоть что-нибудь правильно. Однако эта несостоятельность была лишь симптомом нарушения, который, как правило, обнаруживался на заключительном этапе развития болезни. Она не являлась причиной заболевания. Вы можете не щадя себя бороться с ошибками исполнителей (а они, безусловно, требуют вашего внимания), но, чтобы защитить свою компанию от серьезного поражения, вы должны осознать, в чем заключается настоящий корень зла, и научиться избегать тех ловушек, которые стали началом конца для многих героев этой книги.

Для того чтобы понять истинную причину практически любой значительной деловой катастрофы, нужно понять, что заставляет компании выбрать ошибочный курс действий и упорно придерживаться его. Обычно полномасштабное бизнес-крушение становится неотвратимым в результате сочетания нескольких губительных факторов, и почти всегда одним из таких факторов является неправильное восприятие реального мира.

Почему у компании складывается искаженное представление о себе и об окружающей действительности? Рассмотрим наиболее часто встречающиеся разновидности самообмана руководителей; это поможет нам лучше разобраться в том, как образ мыслей топ-менеджера может негативно сказаться на судьбе возглавляемой им компании. Приведенные примеры иногда заставляют задуматься, не являемся ли мы свидетелями временного умопомешательства главных действующих лиц. Тем не менее, прежде чем предаться изумлению, обратите внимание на то, как легко руководитель может свернуть на дорогу, ведущую в никуда.

Стратегическое заблуждение

Одним из базовых терминов, введенных в употребление теоретиками бизнеса 90-х, стало понятие стратегического намерения. Идея достаточно проста: сфокусируйся на ясной и значительной цели, поставленной перед компанией, направь все ресурсы на достижение этой цели и не позволяй себе ни на минуту усомниться в правильности принятого решения. В принципе эта идея кажется весьма эффективной. На практике в дело вступает человеческий фактор, и возникают различные осложнения. Схема, которая казалась рациональной и логичной, перестает работать, когда руководители оказываются во власти «большого и светлого» заблуждения и теряют способность слышать доводы разума. В ходе нашего исследования мы столкнулись с тремя видами стратегических заблуждений, которые можно обозначить как «универсальный ответ», «погоня за Святым Граалем» и «непоказательный показатель».

Универсальный ответ

Самое соблазнительное из всех стратегических заблуждений - вера в «универсальный ответ». Когда этот ответ «найден», руководители принимают все свои решения на основании одного-единственного принципа, в котором, по их мнению, и заключается секрет успеха. Вера в универсальный ответ заставляет руководителей сконцентрироваться на одном принципе или одной модели и закрыть глаза на существование каких-либо альтернатив. Все свои деньги наш игрок ставит на одну лошадь, но часто эта лошадь просто не в состоянии прийти к финишу в числе первых.

Большинство универсальных ответов придают излишнее значение какому-либо одному причинному фактору. Они предполагают создание плана или модели, в которых присутствует определенная логика, но которые являются слишком неполными и однобокими и поэтому не отражают точной картины настоящего или возможного будущего. Многие из поражений, описанных в этой книге, произошли из-за того, что компания слепо верила в универсальный ответ и не обращала внимание на решение других, более насущных задач. В 80-х годах General Motors под руководством Роджера Смита выбрала в качестве универсального ответа робототехнику. Это привело к тому, что компания вложила многие миллиарды долларов в автоматизацию производства, хотя основная проблема GM была связана с несовершенством производственных процессов, а не со сложностями в трудовых отношениях. Найденный Sony универсальный ответ гласил, что успех ее новым разработкам в области бытовой электроники обеспечат записи соответствующего формата. Это привело к тому, что компания недооценила важность сотрудничества с другими производителями электронного оборудования, и в результате ее аппаратура оказалась несовместимой с аппаратурой большинства других фирм.

Ярким примером того, к чему приводит вера в универсальный ответ, может служить история Long Term Capital Management (LTCM). Руководители фонда хеджирования были так околдованы магией своего ответа, что, даже накопив самую большую задолженность в истории мирового бизнеса, они продолжали считать, что идут по правильному пути и застрахованы от поражения. Словно азартные игроки, они были уверены, что разработали безотказную систему, которая обеспечит им победу за игровым столом. Что служило источником этой уверенности? - У них была Теорема.

Как утверждалось, компания имела математические доказательства того, что одновременное инвестирование в определенные пары ценных бумаг гарантированно приносит прибыль; эти доказательства были подкреплены авторитетом лауреатов Нобелевской премии. В основе их Теоремы лежала идея о том, что цены бумаг с одной и той же суммарной доходностью постепенно сближаются и становятся равными в день погашения. Таким образом, LTCM нужно одновременно вкладывать деньги в более дорогостоящие бумаги, цена которых имеет тенденцию к снижению, и в более дешевые бумаги, цена которых имеет тенденцию к повышению. Когда они сравняются в цене, компания получит прибыль, вне зависимости от того, увеличилась или уменьшилась реальная стоимость этих бумаг в результате колебаний обменного курса (2). С точки зрения бизнеса изобретение формулы LTCM казалось величайшим достижением, с которым не могло бы сравниться даже создание вечного двигателя: в случае с вечным двигателем вам еще нужно было бы придумать, как распорядиться производимой им энергией. При использовании же этой формулы вам оставалось только безмятежно суммировать получаемый доход, поскольку математики рассчитали все так, чтобы денежный поток никогда не иссякал.

В набат нужно было ударить в тот самый момент, когда в контексте экономической деятельности впервые прозвучало слово «теорема». Теорема - это требующее доказательства положение, которое является дедуктивно истинным в контексте абстрактной гипотетической системы. Тот факт, что положение является «верным», еще не означает, что гипотетическая система соответствует реальным условиям.

LTCM упустила этот момент отчасти потому, что модель ценообразования опциона, которая была положена в основу операций компании, во многом соответствовала действительности - но только в определенных рыночных ситуациях и при определенных условиях. Руководители LTCM считали само собой разумеющимся, что в любой момент у них будет возможность совершить необходимую операцию с теми или иными ценными бумагами и ничто не сможет помешать функционированию рынков. Они не обратили внимания на то, что в реальном мире деятельность рынков может быть нарушена из-за влияния внешних сил. Будучи глубоко убеждены в универсальности своего универсального ответа, они не заметили, что этот ответ является верным лишь в рамках одной ограниченной системы. В конце концов выяснилось, что эта система не учитывает всего многообразия действительности, и за это открытие компании пришлось заплатить немалые деньги. Убытки составили более одного миллиарда долларов; фонд потерял 92 процента своего капитала (3).

Святой Грааль

Кто-то устремляется в ложном направлении, уверовав в универсальный ответ, а кто-то сбивается с верного пути, погнавшись за «Святым Граалем». «Святой Грааль» на языке бизнеса - это абсолютно недостижимая цель. В отличие от универсального ответа, который придает непомерное значение одному-единственному причинному фактору, Святой Грааль наделяет неодолимой силой причинный фактор, которого в реальности не существует вообще.

Одним из самых притягательных Граалей в современной истории бизнеса стало преимущество первого хода. Помните все те лозунги, которые так способствовали активным инвестициям в интернет-проекты? «Не опоздайте отхватить свой кусок! Золотая лихорадка в стране высоких технологий! Застолби свой участок!» Главное, что заставляло интернет-рыцарей очертя голову мчаться на поле битвы, - стремление получить преимущество первого хода. Казалось, это преимущество витает где-то в воздухе - и при этом оно все время оставалось вне пределов досягаемости. В погоне за ним целая армия бросалась то в одну, то в другую сторону - а оно неизменно ускользало. Почему?

Преимущество первого хода в тех случаях, когда оно действительно существует, складывается из трех составляющих. Во-первых, тот, кто раньше других вступает в игру, успевает продвинуться вперед по кривой обучения и, таким образом, всегда опережает конкурентов по объему полученного опыта. Во-вторых, первопроходцы захватывают наиболее производительные основные фонды, в то время как опоздавшим приходится довольствоваться тем, что осталось на их долю. В-третьих, когда потенциальные клиенты и поставщики уже установили контакты с компанией, которая первой вышла на тот или иной рынок, они неохотно тратят дополнительные средства на переориентацию своего бизнеса (4).

Довод, касающийся кривой обучения, пользовался огромной популярностью у авторов многочисленных интернет-проектов. «Мы занимаемся этим дольше, чем они, - горделиво заявлял один из старших менеджеров eToys через пару лет после начала интернет-бума. - Чтобы наладить подобный бизнес, требуется немало времени. Они никак не смогут догнать нас». Говоря о «них», менеджер имел в виду компанию Toys'R'Us, которая была новичком в мире электронной коммерции, но зато имела огромный опыт торговли игрушками. На протяжении долгих лет Toys'R'Us взбиралась по кривой обучения, в больших объемах продавая недорогие игрушки массового производства. В глобальной перспективе именно eToys и другие интернет-компании отставали от Toys'R'Us и ей подобных (5).

Не менее ошибочным было и предположение о том, что первопроходцам Интернета достанутся самые продуктивные основные фонды. Количество привлекательных участков в киберпространстве не ограничено, при необходимости вы можете создать их столько, сколько потребуется.

И наконец, оказалось, что электронный бизнес практически не способен «привязать к себе» ни клиентов, ни поставщиков. Потребители, совершающие покупки через Интернет, не отличаются особой преданностью конкретной системе. Для того чтобы перейти из одного магазина в другой, им нужно всего лишь несколько раз щелкнуть мышкой. Поставщики же в большинстве своем не считают сотрудничество с интернет-компаниями настолько привлекательным, чтобы идти ради него на какие-то шаги, которые могли бы оказать негативное влияние на работу давно сложившихся каналов продажи. Что касается предложения, то бесконечное множество интернет-ресурсов B2B (business-to-business) предоставляет клиентам абсолютно одинаковые услуги. По оценкам Business Week, на пике интернет-бума - в 2000 году - в Сети имелось от 800 до 1400 сайтов подобной направленности (6). Не правда ли, в такой ситуации трудно говорить о преимуществе первого хода?

Разговоры о преимуществе первого хода должны были наталкивать на мысль об уязвимости большинства интернет-проектов. Ведь в действительности преимущество первого хода принадлежало обычным, не один год проработавшим на рынке компаниям. Если же принимать во внимание исключительно уникальные аспекты интернет-бизнеса, то в новом электронном мире преимущества первого хода либо не существовало вовсе, либо для его получения нужно было искать совершенно новые пути. «Плюс состоит в том, что создать портал я могу всего за один день, - говорил специалист по венчурным инвестициям Уильям Герли. - Минус - в том, что то же самое могут сделать и все остальные» (7).

Что же заставляло толпы разумных людей, позабыв обо всем, отправляться в поход за Святым Граалем электронного бизнеса - преимуществом первого хода? В какой-то мере ими двигало нежелание отставать от других, стремление поучаствовать в новой революции, изменявшей облик делового сообщества. А отчасти здесь сыграла свою роль и красота идеи как таковой. Святые Граали, на поиск которых время от времени отправляются руководители и ведомые ими организации, всегда отличаются неземной красотой - и при этом чаще всего существуют только в воображении.

Непоказательный показатель

Даже избежав ловушек универсального ответа и Святого Грааля, можно, тем не менее, ошибиться в выборе стратегии. Третья опасность, которая поджидает организацию на этом пути, - западня непоказательного показателя, иными словами, неправильный выбор единиц для измерения успеха. Компания, которая ориентируется по непоказательному показателю, может иметь вполне реалистичное представление о том, чего ей необходимо достигнуть; но для того чтобы определить, насколько успешна ее деятельность, эта компания использует совершенно неподходящую систему оценки. Каждый раз, когда руководители придают излишне большое значение второстепенным аспектам делового процесса, они рискуют причинить подвластной им организации серьезный ущерб. Если же дело заходит еще дальше и вспомогательный ориентир становится единственным мерилом прогресса, компанию ожидает неминуемая катастрофа.

Наиболее типичным примером непоказательного показателя может служить доля рынка. Безусловно, во многих случаях рыночная доля является важным индикатором успеха той или иной компании. Однако ее размеры ничего не говорят ни о том, какую стоимость создает организация, ни о том, какую стоимость она получает. Более того, увеличение доли рынка еще не гарантирует получения большей прибыли, поскольку борьба за потребителя, как правило, требует серьезных капиталовложений. Именно об этом свидетельствует опыт компании Sony. Когда Sony приобрела Columbia Pictures, главным критерием для оценки деятельности киностудии была избрана доля рынка, что отодвинуло на второй план все остальные аспекты кинопроизводства, в том числе и уровень расходов, необходимый для достижения вожделенного результата. В итоге Columbia выпустила на экран ряд фильмов, которые собирали гигантские аудитории, но при этом оставались глубоко убыточными из-за своей небывалой дороговизны.

Иногда компания останавливает выбор и на более экзотических индикаторах успеха. Случается, что руководители, которые получают признание за достижения в какой-то определенной области, начинают уделять приоритетное внимание именно этой сфере. Если превосходство в этой области можно измерить с помощью каких-либо численных единиц, руководители принимаются отслеживать такие цифры. Соответственно, об успехах компании судят исключительно по этому показателю. А со временем почти наверняка выясняется, что показатель этот вовсе не является основным.

Компания Rubbermaid в качестве такого критерия выбрала количество инноваций. На протяжении многих лет, когда Rubbermaid считалась одной из самых популярных компаний Америки, все неизменно восхищались тем, что она постоянно предлагает новые продукты и совершенствует имеющиеся. Журналисты называли ее «машиной по разработке новых товаров». Светила менеджмента обожали приводить в своих выступлениях данные о том, на сколько наименований за прошедший год расширился товарный ассортимент Rubbermaid. Постепенно и сама компания взяла за обыкновение указывать эти цифры в своих годовых отчетах и пресс-релизах. Эффективность своего функционирования она также стала оценивать по количеству новых разработок.

Помимо того, что такая система не позволяла объективно судить о том, насколько успешно работает Rubbermaid, она еще стимулировала дополнительное развитие потенциала, который у компании и так имелся в избытке, и тормозила формирование способностей, которых Rubbermaid не хватало. Необходимость выбрасывать на рынок все новые и новые продукты почти не оставляла времени для анализа конъюнктуры и совсем не оставляла его для рыночных испытаний. В результате компания потеряла представление о том, чего хотят ее потребители, - а они все чаще и чаще ждали от производителя более низких цен. Между тем избранная Rubbermaid стратегия исключительного новаторства означала, что у фирмы не было практически никакого опыта в области ценовой конкуренции. Она настолько сконцентрировалась на темпах разработки новых товаров, что совершенно перестала интересоваться какими-либо другими показателями, например себестоимостью своей продукции в сравнении с себестоимостью продукции конкурентов. Разумно ли бросать все свои силы на совершенствование только одной основной функции? Разумно - в том случае, если выбранный вами приоритет совпадает с приоритетами потребителя.

Все эти истории стратегических заблуждений заставляют нас остановиться и поразмышлять. Умные руководители сознают, что организация должна иметь стратегический план, однако в процессе разработки этого плана они нередко попадают в одну из трех перечисленных нами ловушек. Будем надеяться, что мы сумеем сделать правильные выводы из всего вышесказанного, но даже и в этом случае нам еще рано вздыхать с облегчением. Кроме стратегических заблуждений, существует еще один неприятный феномен, с которым нам пришлось столкнуться в ходе наших исследований. Мы встречали его так часто, что решили показать нашим читателям все его обличья, чтобы менеджеры не повторяли связанных с ним ошибок в своих организациях. Этот феномен называется отрицательный перенос.