Результаты, полученные при определении предметной области проекта.

Предметная область проекта, методы и средства её определения.

Предметная область — это совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках проекта (совокупность конечных результатов проекта (товаров и услуг), которые будут получены в ходе реализации проекта).

Предметная область – содержание пр-та – все задачи

Планирование предметной области проекта включает процессы, позволяющие гарантированно определять все требуемые работы, т.е. те, которые необходимы для достижения целей и результатов проекта. Результаты проекта (продукты или услуги), их характеристики, а также перечень комплекса работ, которые необходимо выполнить для достижения этих результатов, — все это и определяет предметную область проекта.

Планирование предметной области проекта является сложным, многоэтапным процессом и содержит следующие основные шаги:

¨ определение предметной области проекта — составление документа, утверждающего конфигурацию предметной области проекта как основу для принятия последующих решений;

¨ уточнение предметной области проекта — структурная декомпозиция основных результатов на управляемые компоненты для обеспечения лучшего контроля за осуществлением проекта.

Разработка предметной области проекта

Разработка предметной области проекта — документальное представление и подтверждение предметной области, которые включают:

¨ обоснование проекта;

¨ основные цели и задачи проекта;

¨ критерии и оценки успеха проекта или его частей.

Планирование предметной области заключается в разработке документа, определяющего предметную область проекта как базу для будущего принятия решений по проекту, включая критерии оценки успешного завершения проекта или его отдельных фаз. Этот документ является основой для соглашения между командой проекта и заказчиком, фиксирующим цели, планируемые результаты и критерии оценки успеха работы команды проекта.

Определение предметной области включает разбиение основных результатов проекта (описанных в документе, определяющем предметную область) на более мелкие и управляемые компоненты с целью:

– повысить точность определения сроков и продолжительности выполнения работ проекта, количества необходимых для этого ресурсов и оценки затрат;

– создать основу для определения степени выполнения и контроля работ проекта;

– содействовать четкому распределению ответственности в проекте.

Правильное определение предметной области является основополагающим для успеха проекта. Когда предметная область плохо определена, окончательные проектные затраты могут оказаться выше запланированных из-за неожиданных изменений, сбивающих ритм проекта, вызывающих необходимость переделать ряд работ, увеличивающих продолжительность проекта, снижающих продуктивность выполнения проекта и морально-психологический климат в коллективе.

Методы и средства определения предметной области.

Для определения предметной области применяются следующие методы и средства.

1) Структурная декомпозиция работ (СДР) предыдущих проектов часто может быть использована в качестве типовой модели для нового проекта. Хотя каждый проект и является уникальным, СДР могут быть использованы повторно, так как большая часть проектов будет до некоторой степени повторять другие проекты. Большинство проектов внутри конкретной организации-исполнителя будут иметь одинаковый или сходный жизненный цикл и, таким образом, одинаковый или сходный список результатов каждой фазы проекта. Суть метода состоит в декомпозиции результатов проекта на структурные элементы, меньшие по размерам и более управляемые.

2) экспертный метод

3) метод аналогии

4) нормативный метод

Результаты, полученные при определении предметной области проекта.

Врезультате определения предметной области проекта должна быть получена следующая информация:

v документ, утверждающий предметную область проекта и служащий основой для её развития;

v структурная декомпозиция работ, определяющая всю предметную область проекта. Работа, не входящая в СДР, находится за пределами предметной области проекта. Элементы нижнего уровня СДР часто называются пакетами работ. Эти пакеты могут быть декомпозированы на более детальные элементы, определяющие состав работ проекта.

Средства представления предметной области:

1) структурные модели П (графы, деревья, декомпозиция, дерево целей, рисков, ст-ти, решений)

2) матрицы для анализа и проектирования работ П (сетевая,разу), для стратегических исследований (портер, ансов). Отличие сетевой матрицы от сетевого графика и модели. СВОТ анализ.

3) Таблицы

4) Графики (с- кривые, динамика бюджета во времени)

5) Диаграммы

6) Схемы (финансирования, оргструктура управления, структура аппарата управления (команды) Все, что не отвечает на вопрос подчинения – схемы. Отражают взаимосвязь.

2. Сетевое и календарное планирование проекта.

Сетевые модели.Сетевая модель (сетевой график, сеть) представляет со­бой ориентированный граф, изображающий все необходимые для дости­жения цели проекта операции в технологической взаимосвязи.

Сетевые модели являются основным организационным инструментом уп­равления проектом. Они позволяют осуществлять календарное планиро­вание работ, оптимизировать использование ресурсов, сокращать или увеличивать продолжительность выполнения работ в зависимости от их стоимости, организовывать оперативное управление и контроль в ходе реа­лизации проекта. Именно с сетевых моделей началось развитие методоло­гии управления проектом.

Линейные модели.Управление большими и сложными комплексными программами, активно развивавшееся с начала XX века до середины 50-х годов, не имело эффективных моделей. Наиболее часто используемыми инструментами управления являлись график (диаграмма) Гантта и цикло­грамма. Принципы построения этих моделей схожи, и их можно отнести к линейным моделям.

График Гантта представляет собой линейную диаграмму (горизонталь­ную гистограмму) продолжительности работ, отображающую работы в виде горизонтальных отрезков. График назван в честь своего создателя Дж. Гант­та, сподвижника Ф.У. Тейлора.

Этот график состоит из двух частей — табличной и графической (рис. 5.1). В табличной части описывается содержание работ, в графической — ука­зывается продолжительность этих работ. Продолжительность работ пред­ставляется в виде горизонтально вытянутого прямоугольника или гори­зонтальной линии. Левый край прямоугольника обозначает начало выпол­нения работы, правый — окончание.

Наиболее широко график Гантта использовался в строительстве.

График Гантта может также использоваться для элементарного контроля работ. Как и до появления сетевых моделей, график Гантта используется для отражения текущего состояния проекта (статуса проекта) с точки зре­ния соблюдения сроков.

Циклограмма представляет собой линейную диаграмму продолжительно­сти работ, которая отображает работы в виде наклонной линии в двухмер­ной системе координат, одна ось которой изображает время, а другая — объемы или структуру выполняемых работ.

Граф — геометрическая фигура, состоящая из конечного или бесконечно­го множества точек (вершин) и соединяющая эти точки линий (если эти линии не ориентированы (т.е. не имеют направления), они называются ребрами, если ориентированы (т.е. имеют направление) — дугами).

В подсистеме управления рисками проекта широко используется такой инструмент, как дерево решений, который представляет собой горизонтально расположенный альтернативный вероятностный иерархиче­ский граф, состоящий из вершин различного типа — точек принятия реше­ний и точек возникновения последствий от принятых решений. Точки при­нятия решений изображаются в виде квадратов, а точки последствий — в виде кружков. Эти точки (вершины) соединены соответственно ребрами двух типов — решениями и результатами решений. Дерево решений позво­ляет найти оптимальный вариант решения в условиях неопределенности.

При управлении качеством проекта часто используется так называемая причинно-следственная диаграмма (диаграмма «рыбий скелет» (fishbone), или диаграмма Исикавы), которая предназначена для изображения струк­туры проблем, приводящей к снижению качества.

Линейные модели просты в исполнении и наглядно показывают ход рабо­ты. Однако они не могут отразить сложности моделируемого процесса — форма модели вступает в противоречие с ее содержанием.

В линейном графике динамическая система проекта представлена стати­ческой схемой, которая в лучшем случае может отразить положение на объекте, сложившееся в какой-то определенный момент. Поэтому основ­ными недостатками линейных моделей являются:

• отсутствие наглядно обозначенных взаимосвязей между отдель­ными работами (зависимость работ, положенная в основу графи­ка, выявляется только один раз в процессе составления графика (модели) и фиксируется как неизменная; в результате такого под­ хода заложенные в графике технологические и организационные решения принимаются обычно как постоянные и теряют свое практическое значение после начала их реализации);
• негибкость, жесткость структуры линейного графика, сложность его корректировки при изменении условий (необходимость мно­гократного пересоставления графика, которое, как правило, из-за отсутствия времени не может быть выполнено);
• невозможность четкого разграничения ответственности руково­дителей различных уровней (информация, поступившая о ходе разработки, содержит в себе на любом уровне слишком много сведений, которые трудно оперативно обработать);

До использования сетевых моделей как инструмента управления программами и проектами использовались графики Гантта, которые представляли собой линейную диаграмму продолжительности работ по проекту. Иногда их называют ленточными графиками, и они изображаются и выглядят следующим образом:

В линейном графике Гантта отображаются методы производства работ, которые потом отражаются на сетевой модели:

1. Последовательно

2. Параллельно

3. Поточным методом

При последнем методе проведения работ задействование ресурсов минимально. При параллельном методе все процессы начинаются и заканчиваются одновременно, потребление ресурсов – максимальное, времени - минимальное.

Однако, линейный график, имея ряд преимуществ (наглядность, простота оформления) имеет определенные недостатки: представляет динамичную систему проекта в статичной форме., а основной недостаток – отсутствие наглядных взаимосвязей между работами.

Зависимость, положенная в основу Линейного графика Гантта, фиксируется как неизменная и поэтому, заложенные линейные модели, взаимосвязи организационного, технологического характера принимаются как постоянные и вскоре после начала осуществления работ теряют свое практическое значение.

Негибкость, жесткость ленточного графика вносит определенные трудности при корректировке с связи с изменившимися условиями и требует пересоставления графиков. В ленточном графике невозможно разграничить ответственность в структурных подразделениях и информация о ходе разработки содержит излишние сведения, которые трудно оперативно обработать и принять оптимальное управленческое решение. Сложность вариантной проработки линейного графика ограничивает возможности прогнозирования хода работ по проекту.

Сетевые модели лишены вышеназванных недостатков и являются основным организационным инструментарием управления проектами. Они позволяют осуществить календарное планирование, сократить продолжительность выполнения работ по проекту, организовать оперативное управление и контроль использования ресурсов и ходом реализации проекта.

Основные понятия и элементы сетевой модели.

Сетевая модель представляет собой ориентированный граф, изображающий все необходимые для достижения целей процессы (управленческие?), показанные в технологической последовательности.

Основные понятия:

Работа – трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов, изображается в сетевой модели в виде стрелки.

В понятие «работа» включается понятие «ожидание», которое требует затрат времени и не требует ресурсов.

Зависимость в сетевой модели отображается в виде стрелки и пунктирной линии

В сетевой модели зависимость иногда возникают фиктивные работы, они отражают только зависимость между всеми работами. Зависимость отражает в сетевой модели организационно-технологические взаимосвязи между работами.

Работа кодируется номерами начального и конечного события.

Над работой, как правило, ставится продолжительность ij работы и резервы (R/r). Под работой ставится численность, материальные ресурсы и другие МТР.

R – общие резервы ij работы

R - частные резервы ij работы

Иногда над работами ставится наименование работы.

Событие – это факт свершения какой-либо работы или результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начать следующие работы.

Событие - внутри него ставится код или номер.

Различают понятия «исходное событие» - это событие, которому не предшествует ни одна работа. «Завершающее событие» - из которого не следует ни одна работа. «Завершающее событие»

В примере 1 – исходное, 4 –завершающее. В сетевом графике событие имеет двоякий характер, т.к. могут одновременно являться окончанием предыдущей работы и началом следующей.

Окончание - 1-2, начальное – 2-3 для события 2. Различают события простые - входит только одна работа. Сложные – входит более 2 работ.

4 событие – сложное, т.к. входит 2 работы.

Т кр. = 11, указан красным

Путь – непрерывная последовательность стрелок, начиная от исходного события до завершающегося. Длина пути в сетевой модели определяется продолжительностью работ, лежащих на этом пути. При сравнении продолжительности путей, путь, имеющий максимальную продолжительность, определяется как критический. Проджект менеджер и команда проекта при контроле за ходом выполнения работ уделяет максимальное внимание работам, лежащим на критическом пути, т.к. они являются наиболее проблемными, критичными, от которых зависит исполнение, осуществление сроков проекта.

Т.к. критический путь имеет максимальную продолжительность по сравнению с некритическими работами, которые имеют запас времени, позволяя менеджеру проекта маневрировать запасами времени при контроле работ.

Правила построения сетевых моделей:

F,jns

Единых правил нет.

1. Правило логической последовательности работ. Все работы в сетевой модели начинаются с исходного события слева направо к завершающему событию.

2. Стрелки, обозначающие фиктивное ожидание, работы могут иметь различный наклон и длину, но должны строго иметь направление слева направо и от предшествующего события к последующему.

3. Правило обозначения работ. Каждая работа заключается между двумя событиями.

4. Правило обозначения поставок. Поставка в сетевом моделировании определяется двойным кружком и понимается как результат, который поставлен со стороны. Номер означает спецификацию или контракт, по которому осуществляется поставка.

5. Правило параллельности выполнения работ. Нельзя, чтобы при параллельности выполнения работ имели общее начало и окончание, для этого вводится дополнительное событие и фиктивная работа.

6. Правило запрещения тупиковых событий, т.к. получаются два завершающих события.

7. В сетевой модели не должно быть хвостовых событий.

8. Правило организационно-технологической связи между работами (имеет место только со смежными работами)

9. Технологическое правило построения сетевой модели. Для того, чтобы построить сетевой график, необходимо установить все взаимосвязи и технологическую последовательность работ, которые предполагают наличие предшествующих и последующих работ. Для этого технологическую последовательность работ записывают в табличной форме.

Важнейшим вопросом построения сетевых графиков является четкое определение всех взаимосвязей между работами и их технологической последовательности.

10. Правило кодирования сетевых моделей. Все стрелки в сетевой модели должны исходить из события с меньшим номером. Все события имеют самостоятельные номера и кодируются числами натурального ряда. Номер последнего события обозначается только после присвоения всех предшествующих. Стрелки сетевой модели направляются слева направо.

Методы расчета сетевых графиков

Для расчета сетевых моделей используются параметры событий и сетевых работ. Для расчета сетевых моделей используют следующие методы расчета: секторный, графический, табличный.

1) Секторный. Для расчет ранних и поздний сроков выполнения работ используются следующие технологии:

1. Определяются ранние сроки выполнения работ, их начало и конец, расчеты ведут слева направо.

2.

3. Приводим расчет поздних сроков (справа налево). Поздний срок завершающегося события равен раннему сроку завершающегося события, выбранному из максимальных.

ПН = ПО -

4. Определяем резервы времени, которые позволяют определить критический путь.

Резерв времени – запас времени, на который можно увеличить продолжительность ij работы, при условии, что ее начало в ранние сроки и оканчивается в более поздний.

Частный резерв – время, на которое можно увеличить продолжительность ij работы при условии начала ее в более ранние сроки. Общий резерв, как правило, контролируется менеджером проекта, а частный резерв – непосредственно исполнителем ij работы.

5. Определяется критический путь, который представляет собой максимальную продолжительность работ, состоящий из цепочки следующих друг за другом работ от исходящего и завершающего события и проходящего через работы резервы, которые равны нулю. Расчет времени на фиктивных работах лишен смысла, но там может проходить критический путь. Частный резерв не может быть больше общего. Выделение критического пути обусловлено необходимостью контроля и внимания за производством этих работ со стороны проджект менеджера. В примере критический путь равен 17. В сетевой модели может быть несколько критических работ. Чем больше работ в сетевой модели, тем меньшая доля критических работ.

2) Графический метод расчета

1. В сетевой модели определяем ранние сроки

РН1 =0

2. Определяем поздние сроки

ПН = ПО -

- расчет производим справа налево

3. Определяем резервы времени

(?)

4. Определяем критические работы и критический путь.

3) Табличный метод расчета- представляет собой алгоритм расчета сетевого графика в автоматическом режиме. Метод расчета в табличной форме предполагает обязательное наличие взаимосвязей между работами и когда общее число работ более 100-150.

1. Заполняем в таблице сначала графы 1,2,3, включая все фиктивные работы. Расчет ведется сверху вниз.

РН1 =0

2. Определяем поздние сроки. Расчет производим снизу вверх

ПН = ПО -

- расчет производим справа налево

3. Для расчета критического пути определяем резервы времени.

Частные резервы определяются по графе РО. Определяем все работы, заканчивающиеся на j, и из этого комплекса работ с j-м окончанием выбираем максимальное из графы 5. Из этого максимального значения вычитаем продолжительность всех работ, заканчивающихся на j. Критический путь проходит по работам, резервы которых равны нулю. После расчет критического пути и сроков работ сравнивают полученную продолжительность с нормативными или с директивными сроками. При необходимости полученную расчетную величину приводят к планируемым (требуемым) срокам, используя метод оптимизации.

При разработке календарного плана проекта необходимо конкретизировать постановку задачи и выбрать критерий оптимизации по условиям реального проекта и потребностям его участников. В качестве таких критериев могут быть минимизация продолжительности проекта в условиях ограниченных ресурсов, минимизация стоимости проекта, равномерное распределение ресурсов и др.

Разделяют четыре вида календарных графиков, в зависимости от широты решаемых задач и вида документации, куда они входят. Все виды календарных графиков должны быть тесно увязаны друг с другом.

Сводный календарный график. Сводный календарный план (график) определяет очередность возведения объектов, т.е. сроки начала и окончания каждого объекта, продолжительность подготовительного периода и всего строительства в целом.

Объектный календарный график в определяет очередность и сроки выполнения каждого вида работ на конкретном объекте с начала его возведения до сдачи в эксплуатацию. Обычно такой план имеет разбивку по месяцам или дням в зависимости от величины и сложности объекта.

Рабочие календарные графики. Это элемент оперативного планирования, которое должно вестись постоянно в течение всего периода строительства.

Цель рабочих графиков с одной стороны – детализация объектного календарного плана и с другой – своевременная реакция на всевозможные изменения обстановки на стройке. Рабочие графики – наиболее распространенный вид календарного планирования. Как правило, они составляются очень быстро и зачастую имеют упрощенную форму, т.е., как показывает практика, не всегда должным образом оптимизируются. Тем не менее они обычно лучше других учитывают фактическую обстановку на стройке, так как составляются лицами, непосредственно участвующими в этой стройке. Это особенно относится к учету погодных условий, особенностей взаимодействия субподрядчиков, реализации различных рационализаторских предложений, т.е. факторов плохо поддающихся заблаговременному учету.

Часовые (минутные) графики. Такие графики обычно тщательно продуманы, оптимизированы, но они ориентированы лишь на типичные (наиболее вероятные) условия работы. В конкретных ситуациях они могут требовать существенной корректировки.

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

· планирование содержания проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ.

· определение последовательности работ и построение сетевого графика;

· планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;

· определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

· расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

Следующий шаг по созданию календарного плана проекта – это определение длительностей работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут выполняться строго последовательно, а какие-то – параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования – диаграмму. Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также – использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это – ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

· календарь;

· затраты на использование;

· максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах.

В специализированных программных продуктах, таких, как MicrosoftProject сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе. Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным финансовым (и не только) потерям. «Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов на постоянном исправлении ошибок.

Таким образом, календарное планирование - это итерационный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками.