ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

Как только организация определит свою цель, можно приступать к выст­раиванию маркетинговой стратегии, которая поможет достичь этой цели. Мы можем рассматривать разработку маркетинговой стратегии в трех главных уровнях: создание базовой стратегии, создание конкурентного позиционирования компании и внедрение стратегии (рис. 2.3).

Создание эффективной маркетинговой стратегии начинается с подроб­ной и творческой оценки как потенциальных возможностей компании, - ее сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, - так и воз­можностей и угроз, которые создает ее окружение. На основании такого анализа происходит выбор базовой стратегии компании, определяющей маркетинговые цели и укрупненные ориентиры для их достижения.

На следующем уровне происходит выбор рыночных целей (как клиен­тов, так и конкурентов). В то же время организация определяет отличи­тельное преимущество, или конкурентное отличие, в обслуживании це­левых клиентов лучше, чем это делают конкуренты. Установление целей и определение отличительного преимущества, вместе взятые, составля­ют конкурентное позиционирование организации и ее предложений.

На уровне определения стратегий должна быть создана маркетинговая организация, способная реализовать стратегию на практике. Структура маркетинговой организации может быть решающим фактором для успе­ха стратегии. Внедрение стратегии связано также с установлением соче­тания продукции, цены, рекламно-пропагандистской деятельности и распределения, которые могут перенести позиционирование и сами продук­ты и услуги на целевой рынок. И, наконец, должны быть разработаны методы контроля для гарантии того, что внедрение стратегии проходит успешно. Контроль связан как с эффективностью введения стратегии в действие, так и с конечной результативностью этой стратегии. Теперь рассмотрим каждый из трех основных уровней стратегии подробнее.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ

Базовая стратегия - это и утверждение целей компании, и общие страте­гии, которые она будет использовать для достижения этих целей. Для выработки базовой стратегии необходимо провести подробный анализ и имеющихся ресурсов, и рынка, на котором организация будет работать, ради достижения главной цели организации, или выполнения ее миссии.

Анализ ресурсов организации

Любая организация могла бы составить длинный список ресурсов, кото­рые есть у нее в распоряжении. Однако не все они будут одинаково полезными для выработки маркетинговой стратегии. Точно так же любая организация, если, конечно, это честная организация, могла бы перечис­лить множество своих слабых мест, но не все они играют роковую роль. При определении базовой стратегии организации стремятся определить отличительные ресурсы (активы и возможности), которые помогают дать определение организации. С этих позиций легче очертить варианты вы­бора, которыми может воспользоваться организация, и установить, где она может использовать свои достоинства в полной мере, одновременно сведя к минимуму уязвимость слабых мест. Ключевые умения, или клю­чевые навыки, возможны при любом аспекте деятельности. Они могут идти от навыков рабочей силы в эффективной или экономичной сборке продукции, от навыков руководства в планировании маркетинга или фи­нансовом планировании, или от навыков подразделения исследований и разработок в предложении новых идей, связанных с продукцией, или в создании новых продуктов на основе анализа клиентов. Однако с точки зрения маркетинговой стратегии важен вопрос: можно ли будет исполь­зовать их на рынке для создания высочайшей ценности для клиентов.

Отличительные умения компании могут заключаться в ее активах мар­кетинга - образе и присутствии на рынке, - или в сети распределения, или в послепродажном обслуживании. Решающим фактором в определе­нии отличительного умения выступает то, что оно должно обладать воз­можностью использования на рынке. От отличительных технических навыков производства продукции будет мало пользы при отсутствии спроса на этот продукт. Отсюда следует, что важная роль управления маркетингом заключается в оценке потенциальных отличительных умений органи­зации в свете их применимости на рынке.

Противовесом отличительным умениям, или применимым достоинствам, служат слабые стороны по отношению к конкурентам, Например, если у конкурентов есть более подходящий или защищенный источник сырья, или более лояльные клиенты, компания должна в полной мере осозна­вать свои недостатки и разрабатывать стратегии, позволяющие преодо­леть или обойти их. Структурные слабые места, присущие операциям компании, которые порождает сам способ работы, устранить бывает слож­но или даже невозможно. Необходимо разрабатывать стратегии, направ­ленные на то, чтобы отвлечь конкурентов от этих факторов, сделать эти факторы менее значимыми для успеха конкурентов. Другие слабые мес­та, после того как их обнаружат, гораздо проще устранить или даже превратить в достоинства, если использовать по-другому.

Достоинства и слабые стороны можно эффективно определить только путем систематической и комплексной оценки ресурсов компании и их использования по сравнению с конкурентами. В главе 6 более подробно рассматривается вопрос о том, как это можно сделать.

Анализ обслуживаемых рынков

Анализ рынков, на которых работает или хочет работать компания, дол­жен послужить тому, что организация обратит внимание на возможнос­ти и угрозы, стоящие перед ней. Эти возможности и угрозы идут с двух основных направлений: от клиентов (нынешних и потенциальных) и кон­курентов (тоже нынешних и потенциальных).

Большая часть рынков так или иначе сегментированы. Они состоят из разнородных клиентов, или клиентов с разными нуждами и желаниями, Вопрос "Как сегментирован рынок?" может послужить полезному пони­манию потребностей клиентов и помочь сосредоточиться на конкретных рыночных целях.

В компьютерном бизнесе, например, сегментировать совокупный ры­нок можно по-разному. Простая сегментация по типу продукции делит рынок на большие машины (мейнфреймы), мини-компьютеры и персо­нальные ЭВМ. Компания !ВМ давно удерживает доминирующее положе­ние на рынке мейнфреймов. Признавая трудности борьбы с таким гиган­том, составляющим прямую конкуренцию, конкуренты благоразумно сконцентрировали свои усилия на рынке мини-компьютеров, ориентирован­ном на более мелких пользователей с различными требованиями, и установили доминирующее положение на этом рынке. Аналогично, на рынке, ПК компания Арр1е весьма успешно удерживала лидерство, пока не появились "IBM-совместимые машины", построенные на последующих по­колениях микропроцессоров Intel и операционных систем Мicrosoft.

Сапоп - это тоже компьютерный рынок, но другого направления. Ком­пания признала, что пользователям компьютеров нужны не собственно компьютеры. Им нужны также периферийные устройства, которые по­зволяли бы им использовать компьютер самым выгодным образом. Ком­пания Сапоп заняла прочную нишу на рынке как поставщик цветных струйных принтеров, тогда как принтеры - это хлеб Hewlett-Packard.

Но даже внутри таких широких рынков, основанных на типах продук­тов, существует более дробное деление. Тоshibа и Сотраq сосредоточи­вают свою деятельность на портативных дорожных компьютерах.

В 1990-е годы компании Segа, Nintendо и Sопу добились огромных успехов в развитии рынка компьютерных игр с помощью дешевых компью­теров и программных средств, формирующих привыкание. Компания Sопу, которая появилась на рынке позже других, сейчас лидирует со своими Р1аystations. В течение некоторого времени предсказывали упадок пос­ле слияния рынка компьютерных игр с рынком персональных компьюте­ров, обусловленный увеличением мощности, доступности и дешевизной ПК на основе процессоров Репtiит. Несмотря на прогнозы, рынок ока­зался на удивление устойчивым, и в марте 2002 года на нем появилась компания Microsoft, запустившая свое предложение Хbох.

После изучения сложившейся и потенциальной сегментации рынка следующим этапом в оценке альтернатив является поиск неиспользован­ных или использованных в недостаточной степени возможностей рынка. Например, на рынке продуктов питания в настоящее время происходят коренные перемены. Двумя самыми важными изменениями являются рост потребления пищевых полуфабрикатов быстрого приготовления и тен­денция к потреблению здоровой пищи. Обе эти перемены открыли новые возможности перед теми компаниями, которые стремятся и могут ис­пользовать их для своего преимущества.

Ванден Берг (Van den Bergh), например, увидел потенциал бутерброд­ного маргарина, который не приводит к вредному накапливанию холесте­рина. Его продукт Florа Рro-Activе и другие этого ряда от Вепесо1 пред­ставляют собой бутербродные составы, которые реально снижают уро­вень холестерина, в то время как другие "легкие масла" способствуют его накоплению.

Возможности открываются тогда, когда происходят радикальные пере­мены (как в случае с более осознанным отношением к своему здоровью и влиянием этого факта на привычки в еде) на рынке или когда конкурент оказывается неспособным обслуживать существующие потребности. На­чальный успех компании Арр1е на рынке микрокомпьютеров был отчасти обусловлен тем, что компания 1ВМ поначалу решила не выходить на рынок, тогда как успех Сотраq и Dе11 строился на том, что 1ВМ не позаботилась об изменении каналов распределения. На рынках могут быть незанятые места, потому что компании не могут их занять (для этого у них нет необходимых навыков и умений), или потому что в силу каких-то соображений они решили не занимать их.

Абель (АЬе11, 1978) остановился на том, какую важную роль играет правильный выбор времени в распознавании возможностей и использо­вание их с выгодой для себя. Его концепция стратегических окон обра­щает внимание на то, что существуют лишь короткие промежутки време­ни, в течение которых держится оптимальное соответствие между по­требностями рынка и возможностями организации. Инвестиции должны быть рассчитаны по времени, чтобы совпадать с периодами, когда стра­тегические окна открыты; и, наоборот, следует подумать об изъятии ка­питаловложений, как только удачное соответствие нарушается. Большая доля успеха японских компаний на мировых рынках в последние два десятилетия двадцатого века объяснялась их способностью выбрать под­ходящее время для своего выхода на рынок, когда их умения и рыночные потребности приходили в гармоничное соответствие.

Важно не только рассматривать возможности, открывающиеся перед организацией, но и изучать угрозы, перед лицом которых она оказывает­ся, Эти угрозы исходят из двух основных источников - изменений на рынке, которых не осознает компания или с которыми она не может идти в ногу, и деятельности конкурентов, которая ведется с расчетом изме­нить соотношение сил на рынке.

Изменяющийся мир требует от организации постоянного сбора сведе­ний, чтобы всегда быть в курсе потребностей клиентов. На многих рын­ках не менее важно не отставать от технических разработок. Карманный калькулятор уничтожил рынок логарифмических линеек в начале 1970-х годов, а электронные часы стали причиной серьезных (хотя и времен­ных) проблем для производителей швейцарских часов в середине 1970-х. Изменяются также и вкусы клиентов. Мода приходит и уходит (и часто не без влияния специалистов по маркетингу), но на рынках, где мода задает тон, очень важно не отставать от нее. В главе 7 можно более подробно ознакомиться с анализом клиентов.

Второй источник угрозы, перед лицом которой может стоять организа­ция, это конкуренты. Ожесточение конкуренции как со стороны внут­ренних. так и международных конкурентов, - вот что происходит на боль­шинстве рынков. По мере того как конкуренты становятся все изощрен­нее в поисках рыночных возможностей и разрабатывают программы мар­кетинга, компания сама должна совершенствовать свою маркетинговую деятельность. В Соединенном Королевстве многие отрасли не смогли или не имели возможности адекватно отреагировать на усиление между­народной конкуренции и поплатились за это. Показательно, например, что на высоко конкурентном рынке переносных компьютеров первые лег­кие компьютеры весом до 3 фунтов, - необходимые деловым пользовате­лям, которые устали возить с собой тяжелые машины, - появились не в исполнении компаний, производивших в то время ПК, а в исполнении Sопу, компании, которая использовала основное свое умение - умень­шать размеры. В компаниях, где маркетинг развит сильнее, тщательный конкурентный анализ занимает практически столько же времени, сколь­ко и оценка клиентов и самооценка. Значительные усилия направляются на установление преимуществ и недостатков конкурентов и их вероят­ных стратегий (см. главу 8).