СТАБИЛЬНОСТЬ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

Недостатком модели эволюции отрасли по Портеру является жесткая связь технологической и маркетинговой неопределенности только с эта­пом возникновения отрасли. Это не всегда соответствует истине. Напри­мер, торговля продуктами питания в Великобритании, конечно же, на протяжении десятков лет является зрелой, но рост супермаркетов и за­городных торговых комплексов, отказ от регулирования розничных цен и переход к "загородному шопингу" свидетельствует о том,что данный рынок, несмотря на свою зрелость, переживает период нестабильности. Теория Ансоффа (Ansoff, 1984) заключается в том, что нестабильность окружающей среды имеет фундаментальное значение для понимания струк­туры отраслей, но ее не следует считать признаком исключительно ран­них этапов жизненного цикла отрасли.

Можно разграничить маркетинговую и инновационную нестабильность (табл. 5,1). Тому есть очевидная причина, если рассматривать несколько отраслей, подобных автомобилестроению, в которых конкуренция стреми­тельно меняется, а конкурирующие технологии претерпевают лишь незна­чительные изменения. Эволюция отрасли зависит от факторов, определяю­щих нестабильность окружающей среды, связывающих неопределенность с этапом жизненного цикла продукта в условиях как маркетинговой, так и инновационной нестабильности. Тем не менее не только на этапе возник­новения, но и на этапах упадка и перехода от одной стадии развития к другой неосторожная компания может подвергнуться опасности. А на некоторых рынках факторы, предшествующие маркетинговой и иннова­ционной нестабильности, являются совершенно разными.

Таблица 5.1. Определяющие факторы нестабильности окружающей среды

Нестабильность

окружающей

среды

Стратегический

удар

Возможности

Рис. 5.4. Нестабильность окружающей среды

На рис. 5.4 изображен механизм, позволяющий комбинировать два из­мерения нестабильности. Здесь показано, как две стратегические груп­пы, занятые в одной и той же отрасли, могут находиться в различных условиях окружающей среды. В сфере розничной торговли продуктами питания в Великобритании среда существования таких ведущих компа­ний, как Sainsburу's и Теsсо, являетсяразвивающейся с точки зре­ния как маркетинга, так и инноваций. Процесс перехода к "загородному шопингу" продолжается (хотя есть признаки того, что обеспокоенность экологическим состоянием окружающей среды может привести к замед­лению развития этой тенденции). Также продолжается движение в на­правлении создания более крупных магазинов. В то же время модель развития вполне понятна, как и положение основных участников в отрасли. Аналогичным образом в этом секторе произошли значительные изменения, связанные с внедрением электронных пунктов продажи и технологий контроля над состоянием товарных запасов. Сейчас это неотъемлемые элементы деятельности компаний, занятых в данном сек­торе. Неудивительно, что точка пересечения перпендикуляров, опущен­ных из точек, соответствующих нестабильности развивающегося рынка и нестабильности развивающихся инноваций, находится в квадрате, по­зволяющем классифицировать нестабильность окружающей среды в це­лом как развивающуюся.

Положение ведущих компаний по продаже продуктов питания отлича­ется от положения "удобных магазинов", которые входят в состав дру­гой стратегической группы в рамках той же отрасли. При той же степени инновационной нестабильности, что и у ведущих компаний по продаже продуктов питания,маркетинговая нестабильность, с которой стал­кивается стратегическая группа "удобных магазинов", является перио­дической. Это обусловлено тем, что данная группа пока не видит для себя возможности перехода к "загородному шопингу", а существование "удобных магазинов" на этапе возникновения отрасли означает появле­ние множества новых участников. Находясь в той же отрасли, что и ведущие компании по продаже продуктов питания, стратегическая груп­па "удобных магазинов" переживает период нестабильности изменяю­щейся окружающей среды.

Ансофф делает общие стратегические и управленческие выводы из различий в видах нестабильности окружающей среды, с которыми при­ходится сталкиваться компаниям. Согласно его предположениям, веду­щие розничные компании должны быть реактивными в своем стратеги­ческом направлении и обладать умением адаптироваться. В то же время "удобные магазины" нуждаются в более динамичном стиле управления, чтобы предупреждать изменения окружающей среды и искать возмож­ности для синергетического сотрудничества. В таком контексте "удоб­ные магазины" сконцентрировали свое внимание на ассортименте ряда товаров, в отношении которых их положение остается критическим: это алкогольные, безалкогольные и молочные напитки, составляющие значи­тельную долю объема продаж. Во многих из них также открылись пунк­ты проката видеопродукции.

С точки зрения маркетинга очень важно правильно оценивать неста­бильность окружающей среды. Фирма должна пытаться привести свои возможности в соответствие с условиями окружающей среды или раз­виваться так, чтобы соответствовать новым условиям. Тrustee Savings Bank (ТSВ) и многие другие розничные банки в Великобритании на собственном опыте убедились, насколько опасна уверенность в том, что имеющиеся ресурсы позволяют им действовать в непривычном сти­ле. Банк ТSВ, в частности, практически был воплощением стиля ограничейного управления, предоставляя стандартное рациональное обслу­живание на очень стабильном рынке в течение длительного времени. Даже в большей степени, чем для других банков, это означало, что компания была основана на закрытых системах и операциях и вряд ли испытывала потребность в предпринимательском подходе. Приватиза­ция TSB дала опасное сочетание большого количества денег и широких возможностей, к тому же существенно изменились условия окружаю­щей среды для ведения банковской деятельности. Произошли два почти неизбежных изменения: а) банк проявил свою неспособность управлять бизнесом в условиях более динамичной окружающей среды;

б) он оказался неспособным выработать стратегию операций с боль­шим количеством наличных, оказавшихся в его распоряжении. В конце концов, решением стало слияние с банком Lloyds, который мог предо­ставить необходимые возможности. Аналогичных примеров очень мно­го на финансовом рынке Великобритании: сам менталитет, требующий в первую очередь беспокоиться о гарантиях и о правильном балансе на конец каждого банковского дня, означает, что руководство совершенно не обладает необходимыми навыками управления современными дина­мичными торговыми предприятиями. Многие будут с интересом сле­дить за превращением в банки некоторых крупнейших строительных обществ, таких как Alliапсе & Leicester и Halifax., поскольку такой шаг означает, что эти компании начинают идти на уступки, соглашаясь на совершенно новые условия работы.

АНАЛИЗ SРАСЕ

SРАСЕ (англ. – strategic position and action evaluation) - это анализ стра­тегической позиции и оценки действий (Rowe et al., 1989). Он позволяет в процессе изучения окружающей среды выйти за рамки нестабильности и рассмотреть сильные стороны отрасли, связав их с конкурентным пре­имуществом и финансовой мощью компании. Подобно матрице направ­ленной политики компании Shell и прочим многоаспектным методам пла­нирования портфеля, этот вид анализа позволяет подытожить огромное количество стратегических вопросов по нескольким параметрам. Одним из них является стабильность окружающей среды (табл. 5.2), охватыва­ющая многие грани окружающих условий. Но, с точки зрения анализа SРАСЕ, противовесом нестабильности окружающей среды служит фи­нансовая прочность компании, то есть компания, имеющая высокую лик­видность или обладающая доступом к другим резервам, может противо­стоять изменчивости окружающей среды.

Следующий из рассматриваемых параметров - это внутренняя проч­ность отрасли. В центре внимания находится привлекательность отрас­ли с точки зрения потенциала роста, прибыльности и способности рационально использовать ресурсы. Для компании, работающей в опреде­ленной отрасли, такие преимущества не имеют ценности, если сама компания не обладает конкурентным преимуществом. Следовательно, анализ SРАСЕ противопоставляет силу отрасли конкурентному пре­имуществу (рис. 5.5), чтобы оценить относительное положение компа­нии в отрасли.

Оценка компании и отрасли по каждому из параметров позволяет со­ставить конкурентный профиль аbАВ, как показано на рис. 5.5, На при­мере ясно видна слабость положения оцениваемой компании: умеренная нестабильность окружающей среды не уравновешена финансовой проч­ностью, а конкурентное преимущество компании не так уж велико по сравнению с внутренней прочностью отрасли в целом,

Таблица 5.2. Компоненты анализа SРАСЕ

Рис. 5.5. Карта анализа SРАСЕ

Относительный размер противоположного направления указывает на соответствующую стратегическую позицию фирмы. Например, согласно рис. 5.5, суммы значений А+а и В+Ь указывают на то. что анализ страте­гической позиции (SРАСЕ) тяготеет в направлении нижнего правого сек­тора. Это свидетельствует оконкурентной стратегической позиции,типичной для компании, которая обладает конкурентным преимуществом в условиях привлекательной отрасли. Тем не менее ей не хватает финан­совой прочности, чтобы справиться с существующей нестабильностью окружающей среды. Такие фирмы, очевидно, нуждаются в большем объеме финансовых ресурсов, чтобы поддерживать свою конкурентную позицию, В долгосрочном плане этого можно достичь путем увеличения эффектив­ности и продуктивности, но, вероятно, может возникнуть и потребность в получении дополнительного капитала или в слиянии с компанией, рас­полагающей большими наличными средствами.

Фирмы, стратегическая позиция которых соответствуетагрессивно­му сектору, имеют существенные преимущества, но все же могут стол­кнуться с угрозами со стороны новых конкурентов. Основная опасность заключается в самоуспокоенности, мешающей добиваться дальнейшего превосходства на рынке путем разработки продукции, наделенной явно выраженным конкурентным преимуществом. Благодаря чрезмерной фи нансовой силе этим компаниям кажется привлекательной перспектива поиска компаний - потенциальных объектов поглощения в их собствен­ной или близких отраслях.

Консервативная стратегическая позициятипична для компаний на сформировавшихся рынках, где недостаточная потребность в инвестици­ях способствует образованию финансовых излишков. Недостаток инвес­тиций может означать, что эти компании конкурируют на основе небла­гоприятных условий, а недостаток возможностей на существующих рын­ках делает их уязвимыми в долгосрочной перспективе. Следовательно, эти компании должны защищать свои существующие продукты для того, чтобы обеспечить непрерывность потоков наличных, одновременно зани­маясь поиском новых рыночных возможностей.

Компании, занимающие оборонительную позицию,явно уязвимы. Об­ладая небольшой остаточной силой для борьбы с конкурентами, они вы­нуждены укреплять свои ресурсы, работая эффективно, и быть готовыми к отступлению с конкурентных рынков, чтобы сконцентрировать свое внимание на тех рынках, где еще существуют возможности для обороны. Остается только вопросом времени то, когда конкуренты или окружаю­щая среда возьмут верх над этими компаниями.

МАТРИЦА ПРЕИМУЩЕСТВ

После выявления стратегических групп, существующих на рынке, стано­вится очевидным то, что эти группы имеют разные уровни прибыльнос­ти. Например, в отрасли станкостроения традиционные токарные станки являются очень распространенным видом продукции, и их нередко изго­тавливают с минимальными затратами в странах третьего мира. Но в другой части этой же отрасли, скажем, в сфере выпуска гибких производ­ственных систем, компании, обладающие специальными технологиями, могут получать достаточно высокую прибыль. Признание существования такой модели привело фирму Boston Consulting Group (1979) к разра­ботке матрицы преимуществ, которая позволяет классифицировать раз­личные виды конкурентной окружающей среды, существующие внутри одной отрасли. Данная структура выделяет два параметра: количество методов достижения преимущества на рынке и потенциальное преимущество от размеров. На рис. 5.6 в секторах матрицы преимуществ пока-1ано, насколько различными могут быть зависимости между относитель­ном размером и доходностью активов.

Рис. 5.6. Матрица преимуществ

Источник: основано на неопубликованных материалах Boston Consulting Group

Тупиковыйсектор матрицы соответствует рынкам, на которых недоста­точно способов достижения преимущества и где потенциальное преиму­щество от размеров невелико. Следовательно, компании, находящиеся в такой стратегической группе, ведут коммерческую деятельность, анало­гичную торговле на рынке товаров массового потребления. Здесь могут быть представлены относительно сложные продукты, но как, например, в области производства и продажи настольных компьютеров, технологии хорошо известны, дизайн продукции остается похожим, несмотря на по­стоянные технологические усовершенствования, и все участники пользу­ются одними и теми же источниками поставок. И крупные, и мелкие про­изводители прибегают к услугам зарубежных поставщиков, а потребители вполне могут сравнить один продукт с другим. Попытки дифференциро­вать рынок, подобные предложению PS₂ от компании IBM, оказались не­удачными. Поэтому конкуренты вынуждены соперничать главным образом на основе рационального производства и распределения.

В объемномсекторе представлены рынки, на которых благоприятных возможностей для дифференциации по-прежнему мало, но потенциаль­ные преимущества от размеров значительны. Такая ситуация имеет место на некоторых рынках периферийных устройств для настольных ком­пьютеров. В частности, в отрасли производства принтеров лидерами ста­ли компании Canon, Hewlett-Packard и IBM. Причиной тому является стирание различий между потребностями пользователей принтеров и массовым производством, по сути, механических печатающих блоков. В отрасли производства микрокомпьютеров производственный процесс зак­лючается в сборке, как правило, стандартных компонентов в жестко оп­ределенном порядке. Что касается принтеров, каждому пользователю известно: существует множество способов решения проблемы печати и подачи бумаги. Именно эта особенность в результате и привела к форми­рованию отрасли, в которой несколько наиболее влиятельных поставщи­ков могут добиться экономии от роста масштабов производства. Пока существуют рынки подобного рода, борьба за увеличение объемов и за экономию от роста масштабов будет всепоглощающей. Господствующие компании, по-видимому, будут сохранять свое положение лидеров в те­чение некоторого времени после завоевания преимущества от снижения затрат. Однако существует постоянная угроза появления новой техноло­гии, которая сведет к нулю преимущество от снижения затрат, за кото­рое приходилось так упорно бороться. Таким путем компании Hewlett-Packard удалось стать одним из лидеров в группе производителей и оли­цетворением отраслевого стандарта на только что возникшем рынке ла­зерных принтеров.

Специализированныерынки формируются, когда компании, рабо­тающие на одном рынке, отличаются по доходности от масштабов дея­тельности. Это почти очевидное явление среди поставщиков программ­ного обеспечения для микрокомпьютеров. Внутри общего рынка программ­ного обеспечения существуют четко выделяющиеся секторы, в каждом из которых есть свои лидеры. Также очевидно, что лидеры рынка благо­даря известности и признанной надежности их продукции могут назна­чать более высокие цены. Например, Microsoft Office быстро утвержда­ет свое господство в секторе интегрированного программного обеспече­ния для офисов, устанавливая более высокие цены по сравнению с ос­новными конкурентами. В игровом секторе Atari имеет не столь широ­кие возможности для того, чтобы диктовать цены, хотя господство этой компании в данном секторе означает, что она успешно пользуется пре­имуществами размеров внутри собственных рыночных сегментов. В ре­зультате на графике, отражающем ситуацию на специализированных рынках, мы видим несколько кривых опыта, каждая из которых соответ­ствует развитию отдельной компании. На специализированных рынках самыми преуспевающими компаниями станут те, которые смогут добить­ся превосходства в одном-двух сегментах. На рынке программного обес­печения это обычно означает, что лидерство будет принадлежать тем компаниям, которые создадут новый родовой класс продукции: так, ком­пания Microsoft стала лидером, выпустив операционную систему Windows и тем самым сделав персональный компьютер IBM PC таким же удобным j для пользователей, как и соперничающий с ним Apple Mac. j

Фрагментированныерынки возникают, когда рыночные потребности не так четко определены, как на тупиковых, объемных или специализированных рынках. Некоторые части рынка периферийных устройств для компьютеров имеют фрагментированную структуру. В отличие от спроса на принтеры, специалисты, пользующиеся плоттерами, предъяв­ляют больше требований, а возможности передачи цвета и высокого раз­решения открывают перед производителями безграничные перспективы для выпуска разнообразных дифференцированных продуктов. Аналогич­ным образом, в сфере поставок программного обеспечения для ведения бухгалтерского учета существует множество альтернативных специфи­каций, и поэтому в одном секторе рынка возможно сосуществование разнообразных продуктов, продаваемых по разной цене. В условиях та­кой фрагментации успех зависит от поиска рыночных ниш, в которых существует потребность в продуктах конкретных спецификаций. В одной нише вряд ли имеются возможности для роста, и, следовательно, успех компании, стремящейся к развитию, зависит от того, удастся ли ей за­нять несколько ниш, в которых, предположительно, определенная сте­пень общности позволяет добиться экономии от увеличения масштабов.

5.7 ЗАКЛЮЧЕНИЕI

Систематический анализ конкурентной, или отраслевой окружающей среды, в которой работает организация, состоит из четырех основных компонентов: 1) анализа пяти сил, движущих отраслевой конкуренцией (соперничество между существующими участниками, угроза со стороны новых участников и заменителей, рыночная власть покупателей и по­ставщиков); 2) выявления стратегических групп на рынке, которое по­зволяет компании направить свои усилия на борьбу против конкретных соперников, а не против конкурентов вообще; 3) признания наличия раз­личных видов конкурентной среды и экономии, обусловленной ростом масштабов, которые могут существовать на субрынках, занятых страте­гическими группами компаний; 4) оценки нестабильности на рынках. Осознав влияние этих факторов, компания может определить, какого рода конкуренция, вероятнее всего, ведется в отдельных сегментах рын­ка, и выбрать типы стратегии, которые могут привести к успеху. Благодаря анализу нестабильности также можно сделать выводы о необходи­мой ориентации компании и о том, насколько сочетание методов сдержи­вающего управления и предпринимательского рвения может пригодить­ся в руководстве предприятием. Точно так же, как сегментация рынка позволяет компании направлять свои ресурсы на удовлетворение опреде­ленных покупательских потребностей, анализ отрасли помогает создать оборонительные линии защиты от отдельной группы конкурентов и развивать свои преимущества в зависимости от типа рынка, на котором она работает.

Но как вы помните, в самом начале мы отметили, что изучения только одной отрасли недостаточно - дабы не забыть о том, что в будущем мы столкнемся с изменениями источников и типов конкуренции, а также с фундаментальными переменами в структуре рынков. К анализу отрасли следует добавить умение понимать своих клиентов и конкурентов, а так­же собственные реальные возможности организации. Этому будут посвя­щены следующие главы.

Оценка ресурсов организации 6

ВСТУПЛЕНИЕ

Реалистичной оценкой вариантов маркетинговой стратегии организа­ции можно заниматься только в контексте ресурсов этой организа­ции (ее активов, возможностей и видов компетентности). В то же время следует учитывать как существующие, так и потенциальные ресурсы. На этой основе организация создает свое конкурентное по­ложение, и любая маркетинговая стратегия, не имеющая под собой такого реального фундамента, связана с двумя серьезными видами риска. Во-первых, такая необоснованная стратегия, возможно, не учитывает ресурсы, которые могут обеспечить уникальную диффе­ренциацию продукта с точки зрения покупателя. Во-вторых, она рас­считана на успех, зависящий от ресурсов и способностей, которых у организации нет или которые она не может приобрести. Такие стра­тегии неизбежно потерпят крах на этапе внедрения.

В настоящей главе рассматриваются перечисленные ниже вопросы, что обеспечит структурную основу для оценки корпоративных возможностей:

■ выводы из основанной на ресурсах теории фирмы;

1 проблема выявления организационных ресурсов и их связь с кон­курентной дифференциацией;

■ изучение базы ресурсов и видов компетентности фирмы для оценки конкретного вопроса, связанного с маркетинговыми ресурсами, нематериальными активами, такими как репутация, бренды, сила системы распределения и прочими факторами, определяющими конкурентоспособность компании;

■ объединение этих выводов в структуру маркетинговых ресурсов в качестве основы для разработки маркетинговой стратегии.

Рис. 6.1. Оценка ресурсов организации

Процесс оценки схематически представлен на рис. 6.1, начиная с общих вопросов с постепенным переходом к более конкретным.