Оценка текущих и будущих целей конкурентов

Благодаря пониманию целей или задач конкурентов можно обрести ру­ководство к разработке стратегии на трех уровнях (рис. 8.3). Цели могут указывать на то, в каком направлении намерена развиваться компания и на каких рынках, с отраслевых позиций или в международном масштабе следует ожидать проявления серьезных инициатив. Сферы экспансии могут указывать на рынки, на которых, предположительно, конкуренция будет наиболее интенсивной, но, с другой стороны, по этому же признаку мож­но выявить компании, не стремящиеся к активному соперничеству.

Если намерение компании состоит в прибыльном сосуществовании, с ней, как правило, лучше конкурировать не напрямую, а в тех сферах, которые крупные компании считают второстепенными. Именно такая возможность появилась, когда компании General Motors и Ford вместе объявили о том, что рынок небольших автомобилей в Соединенных Шта-

тах Америки и в Европе в действительности является неприбыльным и потому не представляет для них особого интереса.

Рис. 8.3. Цели конкурентов

Интересно то, что обе компании в настоящее время активно работают на этом рынке по мере раскрытия его полного потенциала. Угроза, нависшая над окружающей средой из-за автомобильных выхлопов и пробок на дорогах, побудила правительства к рассмотрению мер, спо­собствующих расширению эксплуатации автомобилей меньшего разме­ра с более экономичными двигателями. Реакцией компании Ford на такие меры стал выпуск на европейский рынок модели Ка - небольшо­го, с экономичным расходом топлива автомобиля для пригородных по­ездок или второго автомобиля в семье. Это доказывает, что по мере изменения обстоятельств меняются цели, а конкурентов необходимо постоянно держать под наблюдением, поскольку они могут менять свои стратегические направления.

Цели также могут указывать на интенсивность деятельности и борьбы конкурента. Так, если компании, подобные Procter & Gamble или General Electric, объявляют о своей заинтересованности только в том, чтобы занимать первое или устойчивое второе место на тех рынках, на которых работают, можно предположить, что эти компании будут вести очень жесткую конкуренцию на любом новом рынке, на который проникнут.

И наконец, цели компании могут подсказать, на какие уступки она готова пойти, столкнувшись с неблагоприятными обстоятельствами. Одер­жимость многих зарубежных дочерних компаний сообщать в отчетах о "медленном, но верном" росте прибыли привела к тому, что они зачас­тую согласны были поступиться долей рынка, лишь бы выполнить свои краткосрочные цели, связанные с получением прибыли.

Цели компании могут быть связаны в целом с общим портфелем видов деятельности компании. Амбициозная конкуренция многоотраслевой ком­пании в одном секторе может быть признаком того, что внимание, уделя­емое другому сектору, постепенно угасает. В равной мере, очень круп­ные и занимающиеся различными видами деятельности компании зачас­тую неспособны выгодно воспользоваться своими огромными финансо­выми преимуществами, что обусловлено нежеланием вносить стратеги­ческие изменения в сферу ресурсов. Также существует вероятность того, что компании, руководствующиеся в своей деятельности финансовыми интересами, неохотно принимают на себя риск, связанный с новыми на­чинаниями, а вместо этого предпочитают "довольствоваться объедками со стола" тех, кто пострадал, первым взяв на себя риск.

Выводы о целях и задачах конкурентов лучше всего делать, исходя из наблюдений за стратегиями, которым они следуют, а также за заявлени­ями, звучащими в их отчетах о деятельности компании, в пресс-релизах и т.д. Например, решения о строительстве дополнительных производ­ственных помещений служат явным признаком наличия целей, связан­ных с ростом. Набор персонала, владеющего определенными навыками (о чем можно узнать, следя за объявлениями о найме на работу), может указывать на новые направления, в которых, вероятно, собирается дви­гаться конкурент.

Системы выплаты вознаграждений сотрудникам также могут указы­вать на наличие определенных целей. Если, например, специалисты по продажам получают вознаграждение в виде комиссионных, равных опре­деленному проценту от объема продаж, практика подсказывает, что ос­новной целью такой компании является наращивание объемов продаж (а не прибыльность) (Lehmann and Winer, 1991).

Дополнительным признаком, характеризующим будущие цели компа­нии-конкурента, служит ее структура собственности. Стабильность пре доставления рабочих мест может считаться более приоритетной задачей в тех компаниях, собственниками которых выступают сотрудники и/или руководители, а не в компаниях, принадлежащих обычным акционерам. Подобным же образом компании, управление которыми связано с госу­дарственным сектором, могут рассматривать социальные цели как более важные по сравнению с прибыльностью. Компании, представляющие со­бой части многоотраслевых конгломератов, иногда используют ради бы­строго получения наличных средств, а не имея в виду долгосрочные цели, связанные с положением на рынке.

Базовые предположения

Предположения, имеющиеся у фирмы относительно ее самой и рынка, оказывают влияние на цели и задачи, которые она ставит перед собой. За этими предположениями могут скрываться определенные возможно­сти или угрозы. Существует множество примеров того, как некоррект­ные предположения, сделанные компаниями, повлекли за собой ужас­ные последствия. В 1960-е гг. компанией Canard было сделано предпо­ложение о том, что люди предпочтут неторопливое путешествие высо­ким расходам на пересечение Атлантики за несколько часов. Следуя такой ошибочной логике, компания Canard и другие компании-опера­торы перевозок на пассажирских лайнерах резко увеличили грузоподъ­емность лайнеров в течение последних нескольких лет их эксплуата­ции. Аналогичным образом, предположение компании Danlop о своем неоспоримом превосходстве в сфере технологий резины для производ­ства автомобильных покрышек стало причиной того, что компания упу­стила из виду разработанные компанией Michelin покрышки радиаль­ного типа с металлокордом. Результатом стало катастрофическое со­кращение доли на рынке, сопровождающееся общим уменьшением раз­меров рынка сбыта в целом, что было обусловлено более длительным сроком службы нового продукта, разработанного компанией Michelin. Предположив, что она обладает превосходством на сформировавшемся рынке, компания Danlop не проявила гибкость и оказалась неспособ­ной разрабатывать новые продукты.

Компании Danlop и Canard не одиноки в своем неумении увидеть изменяющиеся рыночные условия. Как утверждает Фостер (Foster, 1986), среди компаний-участников рынка существует тенденция отказываться от появляющихся новых технологий как от незначительных или, возмож­но, рассчитанных на обслуживание некоего недолговечного сегмента рынка. Именно это и произошло в случае со швейцарской часовой инду­стрией, когда она впервые столкнулась с конкуренцией со стороны аль­тернативных цифровых продуктов японского производства. Поэтому оцен­ка предположений конкурентов, а также предположений, сделанных са­мой фирмой, может представлять собой стратегически важный момент для компании. Исходя из сказанного выше, можно отметить существова­ние явного разрыва между потребностью фирмы в том, чтобы подвергать сомнению собственные предположения, и ее способностью сделать это. Анализ того, каким образом крупные фирмы обычно реагируют на технологические угрозы, означает, что они вряд ли способны изменить свою традиционную ориентацию. О'Шонесси (O'Shaughnessy, 1995) по­ясняет, что существующие участники нередко уходят от проблем вместо того чтобы попытаться уклониться. Он предполагает, что среди фирм существует тенденция искусственно добиваться соответствия между фак­тами и своими заранее сформированными мнениями; игнорировать лю­бые доказательства, если они идут вразрез с их убеждениями; предска­зывать наиболее пугающие конкурентные действия- это своего рода сред­ство защиты на тот случай, если в будущем, после реализации таких действий конкурентами, будет проводиться анализ причин произошед­шего; предсказывать такие действия конкурентов, эффективным спосо­бом противодействия которым является излюбленная стратегия данного руководителя - чтобы добиться поддержки этой стратегии.