Прогнозирование будущих стратегий конкурентов

Конечной целью анализа конкурентов является определение профилей реагирования конкурентов, то есть нужно определить, как может повес­ти себя конкурент, столкнувшийся с разнообразными изменениями в окружающей и конкурентной среде. Для этого необходимо ответить на такие вопросы:

■ Удовлетворен ли конкурент своим положением на данный момент?Если да, то он, возможно, позволит косвенным конкурен­там эксплуатировать новые рынки, не беспокоясь об этом. И на­оборот, конкурент, пытающийся улучшить свое теперешнее поло­жение, возможно, будет мгновенно реагировать на рыночные изме­нения или будет одержим идеей повышения уровня своей краткос­рочной прибыли. Осведомленность о будущих целях компании, очевидно, имеет большое значение для ответа на этот вопрос.

■ Какие вероятные действия или изменения в стратегии пред­примет конкурент?В некоторой степени факты из истории могут указать на то, как ведут себя компании. Цели, предположения и возможности также определяют, как на самом деле могут эффек­тивно реагировать компании на рыночные изменения. Изучив эти факторы, компания сможет судить о том, какая из ее собственных альтернативных стратегий, скорее всего, приведет к наиболее бла­гоприятной реакции со стороны конкурентов.

■ В чем уязвимость конкурента?В коммерции, как и на войне, успеха лучше всего добиваться, направляя силу против слабости (Clausewitz, 1908). Не нужно быть слишком проницательным для того, чтобы понять, что компании глупо бороться против лидера на рынке в тех сферах, в которых он является наиболее сильным. Тем не менее несколько крупных компаний (включая Xerox, GE и ICL) пытались бросить вызов компании IBM в ее собственной игре и проиграли. Гораздо лучше конкурировать с IBM на нишевых рын­ках, которые она не может эффективно охватить из-за своих разме­ров. Такими являются быстро меняющиеся рынки, на которые она не может проникнуть быстро из-за своей бюрократической струк­туры, или рынки с высокими объемами/низкими показателями прибыли, где IBM не владеет пониманием системы распределения товаров. Самоуспокоенность лидеров рынка может быть источни­ком наиболее благоприятных возможностей. Присущее конкуренту чувство собственной неуязвимости может превратиться в его ела бую сторону, которая станет причиной краха. В реальности пред­приятия, как и армии, не могут защищаться со всех флангов, по всем позициям одновременно. Еще не было компании, могуществен­ной во всех отношениях. Ричард Брэнсон, глава компании Virgin, проявил особое умение выявлять благоприятные возможности на тех рынках, где существующие конкуренты отличались серьезной уязвимостью по некоторым позициям. Он атаковал поставщиков финансовых услуг благодаря брендингу, высокой дополнительной ценности и упрощенности продуктов, применяя стратегию прямого маркетинга. Он атаковал такие могучие бренды, как Coca-Cola и Pepsi, предложив недорогой напиток Virgin Cola, зная, что эти фирмы никогда не позволят себе вступить в ценовую войну.

■ Чем можно спровоцировать наиболее сильное и эффектив­ное возмездие со стороны конкурента?В то время как лидеры на рынке могут не обращать внимания на какую-то периферийную деятельность из-за кажущихся им низкими уровней прибыли, анти­монопольного законодательства или существующих масштабов, некоторые действия могут спровоцировать активное противодей­ствие. Именно с этим сталкивалась компания Rolls-Royce, когда неоднократно пыталась проникнуть на рынок авиационных двига­телей США. Именно с таким противодействием столкнулся Фред­ди Лейкер, когда он открыто бросил вызов ведущим трансатланти­ческим перевозчикам. Именно это почувствовала на себе неболь­шая компания Dale-Pack из Йоркшира, когда выпускаемые ею бургеры из рубленого мяса посягнули на рыночную долю компании Unilever. Даже самой могущественной компании вряд ли имеет смысл пробуждать гнев сильного конкурента, в то время как име­ются более легкие пути к успеху. Например, в начале 1997 года появились сообщения о том, что компания Sainsbury's собирается снизить цены для того, чтобы частично вернуть себе утраченную долю рынка. На следующий день Ян МакЛаурин, в то время быв­ший главой компании Tesco, выступил в финансовых изданиях с заявлением о том, что его компания готова с точностью повторить какие бы то ни было действия по снижению цен. И в Sainsbury's ему поверили, зная о репутации компании Tesco и о ее отношении к цене. Ценовая война не состоялась.

Профиль реагирования конкурента не только позволяет предугадать общее направление его движения, но и получить представление о том, как скорее всего будет реагировать конкурент под воздействием раз­личных стимулов (рис. 8.8). Портер (Porter, 1980) предлагает изучить возможные виды реакции конкурента на реальные стратегические дей­ствия фирмы и реальные изменения в окружающей среде. Для этого, во-первых, нужно оценить уязвимость конкурента в отношении данного события, степень, в которой оно спровоцирует противодействие со стороны конкурента, и, наконец, эффективность ответной реакции кон­курента на событие.

Цель состоит в том, чтобы заставить компанию думать не только о собственных действиях, но и о действиях конкурентов и, подобно талан­тливому шахматисту, мыслить на несколько ходов вперед. Для этого фирма должна обдумывать свои действия на основании всеобъемлющей стратегической системы, а не двигаться бессистемными шагами, - а ведь именно так нередко и происходит формирование стратегий.

Рис. 8.8. Будущие стратегии конкурентов

Иначе, проводя ряд последовательных, кажущихся мелкими, инкрементных изменений в ценообразовании и продвижении товаров, фирма мо­жет показаться агрессивно действующей на рынке и навлечет на себя гнев основных участников. Компании А, несомненно, лучше тщательно обдумывать альтернативные ходы, вместо того чтобы без учета ответных ходов компании Б и долгосрочных последствий таких инкрементных дей­ствий предпринимать меры, имеющие локальное значение.

ВЫБОР ХОРОШИХ КОНКУРЕНТОВ

Принимая решение о выходе на какой-либо рынок, компания выбирает себе конкурентов. Следовательно, выбирая новые возможности, очень важно понимать, что не все конкуренты привлекательны в равной степе­ни. Точно так же, как могут быть привлекательными рынки, а сильные стороны компании могут соответствовать особенностям этих рынков, так и конкуренты могут быть привлекательными либо нет. Портер (Porter, 1985) составил список отличительных характеристик хорошего конку­рента. На рис. 8.9 эти характеристики представлены таким образом, что­бы показать, почему определенные качества делают конкурентов привле­кательными.

Зрелая в конкурентном отношении компания понимает структуру рын­ка, на котором она работает, и укрепляет, а не дестабилизирует среду, которая окружает ее стратегическую группу. Хороший конкурент может способствовать стабильности отрасли, потому что понимает правила, действующие на рынке, придерживается реальных взглядов на отрасль и собственное относительное положение в ней. Таким образом, этот кон­курент вряд ли будет прибегать к стратегиям неприбыльным и ведущим к конкуренции с нулевой суммой, например, вступать в ценовые войны или внедрять нерентабельные практические методы. Среди британских клиринговых банков в конце 1980-х гг. банки Midland и Lloyds ввели текущие счета, приносящие процентный доход. Это дало им кратковре­менное конкурентное преимущество, но когда их примеру последовали лидеры рынка, результатом стали всеобщие финансовые потери в основ­ной части их бизнеса. Оказавшись запертым в этой ловушке, ни один банк не мог выбраться из такого положения, грозящего крахом.

Рис. 8.9. Хорошие конкуренты

Компания, делающая нереальные предположения относительно себя са­мой и рынка, в равной степени может нанести вред стабильности отрас­ли. На автомобильных рынках Европы и США, очевидно, создается из­быток мощностей. В средне- и долгосрочной перспективе это не что иное, как путь к самоубийству отрасли в целом.

Хороший конкурент может поддерживать структуру отрасли, если он вкладывает средства в развитие собственного продукта и способствует дифференциации по качеству и развитию рынка, а не вступает в конф­ронтацию, снижая цены или проводя агрессивные кампании по продви­жению товаров. Таким образом, происходит укрепление препятствий на пути к проникновению в отрасль, поскольку рынок становится относи­тельно фрагментированным, а влияние одной компании или нового учас­тника становится незначительным. Глобальная фармацевтическая про­мышленность отличается тенденцией к образованию именно такой струк­туры, при этом благодаря законодательным нормам и дифференциации лекарственных средств множество средних компаний способны выжить на крупнейших мировых рынках. Еще одним достоинством зрелой в конкурентном отношении компании является то, что она может обеспечить постоянное стремление к эффек­тивным операциям тех компаний, с которыми конкурирует. Такая компа­ния может стать образцом респектабельности и устанавливать стандар­ты так, как это сделала компания IBM на рынке персональных компью­теров. Она может способствовать тому, чтобы рынок не стал излишне комфортабельным для существующих участников. Для них опасность состоит в том, что после снятия защиты или в случае появления конку­рентов они оказываются слишком слабыми, неповоротливыми, лишенны­ми гибкости для проведения изменений. Это можно было наблюдать на примере многих государственных монополистических отраслей промыш­ленности. Давление возрастает, когда ведущий конкурент обладает глу­боким пониманием структуры отраслевых затрат и, следовательно, уста­навливает стандарты экономически эффективного обслуживания.

И наконец, существование заслуживающей доверия и жизнеспособной крупной компании внутри данной стратегической группы может быть фактором, мешающим проникновению других участников. Вот почему хороший конкурент не только оказывает давление, под воздействием которого остальные постоянно должны "быть в форме", но является сво­еобразным "зонтом", под защитой которого отрасль может стабильно развиваться.

Хороший конкурент - это компания, обладающая четким пониманием собственных слабых сторон и, следовательно, оставляющая другим ком­паниям возможность развития. На британском рынке банковских услуг после "большого взрыва" наблюдался явный дефицит хороших конкурен­тов, когда в результате отмены государственного регулирования на этом рынке многие клиринговые банки занялись разнообразными видами дея­тельности и предлагали слишком высокие оклады в неизвестных им сфе­рах. Результатом стал избыток мощностей, резкое падение прибыли и общее ослабление банковской отрасли в Великобритании. Более мудрый конкурент был бы лучше осведомлен о сильных и слабых сторонах своей отрасли и постарался бы избегать рискованных предприятий, которые не только могли бы подорвать прибыльность, но и навредить рынку в целом. В этом смысле компания, обладающая ограниченной стратегической кон­цепцией или четким представлением о бизнесе, в котором принимает участие, является лучшим конкурентом, чем компания, выступающая с общими или нечеткими заявлениями о намерениях.

Хороший конкурент преследует совместимые цели благодаря которым удобно чувствует себя на рынке, менее склонен к радикальным стратеги­ческим изменениям и терпимо относится к небольшим вмешательствам. Занимая умеренную стратегическую позицию, хороший конкурент не обязательно считает своей основной целью достижение господства или сохранение собственного положения на рынке. В случае оказания на него давления, он, возможно, согласится уйти с рынка или, увидев более благоприятные возможности, может предпочесть развитие в других сфе­рах деятельности.

Умеренность в стремлении к прибыльности - это еще одна выгодная характеристика конкурента. Если у компании появляется необходимость в увеличении получаемых доходов, способность отрасли в этом отноше­нии, скорее всего, будет ограничена крупными инвестициями в новые продукты, в кампании по продвижению товаров на рынок или снижени­ем цен. Компания, которую устраивает текущая прибыльность, стремит­ся к стабильности, а не к поиску новых возможностей.

Желание конкурента сохранить свои потоки наличных также может повлиять на укрепление стабильности отрасли. Большинство предприя­тий, дестабилизирующих отрасль, зависят от вложений в исследования и разработки, маркетинг и/или строительство новых производственных мощностей с целью уменьшения затрат. Следовательно, компания, отли­чающаяся строгими требованиями к потокам наличных, вряд ли будет участвовать в подобных дорогостоящих авантюрах.

Совместимые цели хорошего конкурента также могут быть источни­ком благоприятного стабильного давления, оказываемого на другие ком­пании в отрасли. Если плановые показатели конкурента по рентабельно­сти инвестиций сопоставимы с целями заинтересованных участников, он встретится с аналогичным конкурентным давлением со стороны осталь­ных организаций отрасли. И наоборот, вредными могут быть такие кон­куренты, как государственные компании, перед которыми стоят другие требования к прибыльности, или компании, которые получают финанси­рование с рынков, характеризующихся совершенно другими ожидания­ми. В рамках Европейского Союза British Steel Corporation в течение длительного времени работала на регулируемом рынке против европейс­ких конкурентов, получающих крупные дотации от правительств соот­ветствующих государств. Вместо того чтобы конкурировать с ними, кор­порация British Steel решила сосредоточиться на выпуске особых видов стали, конкурирующие производители которых нередко принадлежали к частному сектору и, следовательно, имели аналогичные ожидания. В гло­бальном смысле многим фирмам оказалось очень трудно соперничать с японцами, потому что стоимость денег на японском фондовом рынке го­раздо ниже, а сам рынок является более стабильным и не так сильно реагирует на краткосрочные изменения, как западные фондовые рынки.

Краткосрочность временных горизонтов стала той особенностью мно­гих западных компаний, благодаря которой они стали хорошими конку­рентами для японцев. То есть оказавшись перед лицом неблагоприятной ситуации, западные компании, против которых выступили японцы, обыч­но урезали инвестиции, чтобы сохранить краткосрочную прибыльность, или выбирали путь стремительного корпоративного успеха вместо осу­ществления инвестиций во внутренний рост. На британском рынке про­дуктов на основе сухого молока компания Cadbury сочла фирму Carnation особенно привлекательным конкурентом, потому что американские соб­ственники этой фирмы стремились добиться быстрой окупаемости своих инвестиций, в то время как Cadbury, имевшая более долгосрочные инте­ресы на этом рынке, стремилась к инвестициям ради получения рыноч­ной доли. Желанием избежать риска также может быть обусловлена привлекательность конкурента. Если существует страх перед возможны­ми ошибками, в отрасли, скорее всего, будут преобладать "адепты", что дает более подвижным компаниям возможность получить преимущества в случае технологических или рыночных изменений.

Конечно, едва ли можно найти такой рынок, на котором конкуренты будут хорошими во всех отношениях, как невозможно найти рынок, аб­солютно привлекательный и соответствующий всем сильным сторонам компании. Но, изучая конкурентов и занимаясь поиском рынков, на ко­торых конкуренты являются скорее хорошими, чем непредсказуемыми, компания, вероятно, окажется в более стабильной среде, где сможет воспользоваться существующими возможностями.

Из-за многообразия конкуренции трудно выделить группы компаний, по-видимому, являющихся хорошими конкурентами. Некоторые можно отнести к компаниям, напоминающим по своим признакам хороших или плохих конкурентов, но во всех таких случаях из этого правила будет множество исключений. Портер (1985) выделяет мелкие подразделения многоотраслевых компаний в качестве одной вероятной группы хороших конкурентов. Их нельзя считать значимыми для долгосрочной корпора­тивной стратегии, и перед ними нередко поставлены жесткие плановые показатели прибыльности. В глобальном отношении это особенно каса­ется многонациональных американских компаний, которые, попав в не­благоприятные условия, проявили поразительную готовность к отступле­нию на внутренний рынок США. Перед этими компаниями обычно сто­яли особенно труднодостижимые цели, связанные с прибыльностью, при отсутствии поддержки или понимания на заокеанских рынках. Отчасти это было обусловлено уверенностью в том, что предложение, достаточно удачное для внутреннего рынка, будет вполне удачным для реализации его зарубежными дочерними компаниями, а также убежденностью в том, что все основные уроки можно усвоить дома (Wright et al., 1990).

Другая группа потенциально хороших конкурентов может быть пред­ставлена компаниями, давно занимающими устойчивое положение и тра­диционно, из поколения в поколение, проявляющими интерес к данной отрасли. Привлекательность таких конкурентов может быть связана с тем, что эти компании являются сильными и устанавливают высокие стандарты, при этом проявляя осторожность (как в случае с компанией Sainsbury's в Великобритании), или умеренность ожиданий (свойствен­ную многим британским предприятиям текстильной отрасли).

К группам, с которыми конкурировать труднее, и, следовательно, кто не является "хорошими конкурентами" для данной фирмы, можно отнести новых участников, пришедших из других отраслей и нарушивших сложившуюся конкуренцию на рынках. Ими также могут быть новые участники рынка, которые из-за значительных инвестиций проявляют острую заинтересованность в успехе своего предприятия - для них это вопрос не только денег, но и престижа. Не понимая или не желая пони­мать особенности рынка, такие участники могут дестабилизировать кон­куренцию. В течение длительного времени они могут отказываться от прибыли. Компания Amazon.com не была хорошим конкурентом фирме Barnes & Noble, когда впервые вышла на рынок розничной торговли книгами. Иногда в качестве таких неудобных конкурентов выступают очень крупные компании. Так, компания Unilever на рынке США зани­мала третье место среди фирм, специализирующихся на бытовых това­рах, и отчаянно стремилась к росту ради собственной жизнеспособнос­ти. Другой пример - японские автомобилестроительные компании в Ев­ропе и в США, которые создавали производственную мощность отрасли, для чего им была необходима огромная рыночная доля на обоих конти­нентах. Для существующих участников это плохие конкуренты.

Конечно, в данном случае вопрос не стоит о том, кто является хоро­шим или плохим с этической точки зрения. Это просто плохие конкурен­ты для ведения борьбы, хотя новые стандарты, которые они вносят в отрасль, и услуги, которые оказывают клиентам, могут принести огром­ную пользу и потребителям, и экономике. Более того, эти конкуренты на самом деле умеют бороться, вот только противостоять им нелегко. Прес­са цитирует слова Марка Андреессена, основателя компании Netscape (первого коммерческого интернет-браузера): "Занимаясь бизнесом, один раз в жизни каждый должен померяться силами с компанией Microsoft просто ради обогащения опытом". Однако, как он добавил, одного раза вполне достаточно {The Economist, 9 марта 2002 г.).