КАК ВЫБРАТЬ РЫНОК ИЛИ СЕГМЕНТ

Традиционные подходы предлагают использовать матрицы портфеля как полезный метод обобщения альтернативных инвестиционных возможно­стей, открытых для многономенклатурной компании, и явного выбора между рынками и сегментами. Несмотря на то, что такие матрицы ис­пользуются для оценки баланса портфеля работ, которыми занимается компания (см. главу 3), их можно эффективно адаптировать таким обра­зом, чтобы они помогали определиться с выбором рыночных целей.

К классическим методам относится направленная матрица стратегий, разработанная химическим отделением (Соединенное Королевство) ком­пании Royal Dutch Shell (Robinson et al., 1978), или бизнес-фильтр McKinsey/GE (Wind and Mahajan, 1981). Эти два метода обычно счита­ют методами моделирования существующих портфелей; на самом же деле во многих случаях они больше подходят для принятия решения о том, какие рынки следует выбирать целями в первую очередь. Адаптирован­ная модель представлена на рис. 12.5; это практическая версия концеп­туальной модели, которая представлена на рис. 12.1.

С помощью данного подхода выявляют факторы, которые представля­ются существенными для конкретного рынка (обычно основываются на факторах, перечисленных выше); каждому фактору присваивается весо­вой коэффициент в зависимости от степени его важности в представле­нии компании. Субъективный выбор и присваивание весовых коэффици­ентов в процессе анализа гарантируют, что модель будет соответство­вать потребностям конкретной компании. Процесс выбора и оценки фак­торов сам по себе может давать ценный опыт, знакомя менеджеров с реалиями рынков компании. При этом подходящие факторы можно объек­тивнее оценить с помощью маркетинговых исследований или экономи­ческого анализа.

Рис. 12.5. Выбор целевого рынка

После того как факторы будут выявлены и взвешены, каждый потен­циальный сегмент рынка оценивают по шкале от "отлично = 5" до "пло­хо = 1", и на основе весовых коэффициентов подсчитывают общее коли­чество баллов по двум основным параметрам - "привлекательность сег­мента рынка" и "прочность компании в обслуживании данного сегмента". После чего можно провести анализ чувствительности, чтобы оценить влияние различных предположений на весовой коэффициент, присваива­емый индивидуальным факторам, и оценку целевых сегментов по каждой шкале.

Рис. 12.6. Оценка рыночных целей для гипотетической компании

Полученная в результате модель, например, такая, как представлена на рис. 12.6 для гипотетической компании, позволяет объективно оценить и рассмотреть альтернативы.

В идеале компании ищут рыночные цели в правом нижнем углу рис. 12.6. Такие возможности представляются редко, и тогда компания оказывает­ся перед выбором: заниматься сегментами, по отношению к которым у нее есть или может быть прочность, но которые обладают меньшей при­влекательностью (например, возможная цель 1), или уделить внимание более привлекательным рынкам, на которых, однако, прочность компа­нии будет лишь посредственной (цель 2).

Для создания защитимых позиций на рынке первый вариант (придер­живаться тех областей, в которых компания имеет или потенциально может иметь прочность) часто бывает самым удачным. И действительно, многие могли бы подтвердить (см. Ohmae, 1982), что лучший совет ком­паниям - закрепиться на менее привлекательных рынках, где у них есть значительная реализуемая прочность, а не "пытаться заполучить журав­ля в небе", делая ставку на внешне привлекательные рынки, на которых эти компании имеют средние или даже слабые позиции.

Если прочность компании невелика, ей следует воздерживаться от инвестиций в умеренно привлекательные или непривлекательные рынки (цель 7); исключение составляют чрезвычайно привлекательные сегмен­ты рынка, где некоторую прочность можно создать или приобрести за счет слияния/приобретения (например, цель 3). Аналогичным образом следует воздерживаться от инвестиций в непривлекательные сегменты, если только конкретная прочность компании не сможет привести к вы­годной разработке рынка (цель 4). Инвестиции в умеренно привлека­тельные рыночные сегменты, по отношению к которым компания распо­лагает средней прочностью, осуществляются избирательно (цели 5 и 6).

Важным условием выбора целевых рынков для компании в целом яв­ляется то, как складываются вместе эти отдельные цели, - то есть как выглядит весь портфель работ компании или рынков, на которых она ведет свою деятельность (см. главу 3). Обычно компании стремятся со­брать сбалансированный портфель работ, - сбалансированный с точки зрения расходования и поступления наличных средств, риска и прибыли, нацеленности в будущее при одновременной ориентации на настоящее.

Превосходным примером компании, которая использует приведенный выше подход к выбору новых оыночных целей в мировом масштабе, слу­жит Fletcher Challenge Ltd. Компания, активы которой в 1990 году оце­нивали более чем в 6 млрд фунтов стерлингов, товарооборот составлял 4,11 млрд, а прибыль до уплаты налогов - 345 млн фунтов стерлингов, была крупнейшей и самой преуспевающей компанией Новой Зеландии. Компания Fletcher Challenge изучает возможности приобретения или очередных инвестиций на основе двух групп факторов - привлекательно­сти отрасли и потенциальной прочности компании в обслуживании этих рынков. Привлекательность отрасли, или целевого рынка, определяется следующими ключевыми факторами: компания Fletcher Challenge ищет рынки с устойчивым ростом спроса (с расширяющихся рынков легче выходить при появлении трудностей); с низкой концентрацией клиентов (не находящихся во власти горстки крупных клиентов); со значительны­ми препятствиями к проникновению (масштабам работы, уровню исполь­зуемой технологии и контролю над входными материалами и вспомога­тельными отраслями); с небольшим количеством участников и "хороши­ми" конкурентами (не более двух или трех основных участников на рын­ке, которые останутся на нем надолго); со стабильными ценами (отсут ствие ценовой конкуренции или резких колебаний цен); с крутым графи­ком затрат (опыта), где масштабы деятельности Fletcher Challenge обес­печат ей более низкую себестоимость. Прочность компаниив обслужи­вании целевых рынков рассматривается в следующих основных сферах: компания Fletcher Challenge ищет рынки, на которых она является (или уверена, что сможет стать) лидером; она стремится до конца использо­вать свои технические возможности; она ищет рынки, на которых смо­жет стать лидером по себестоимости продукции; стремится найти рынки, на которых она сможет управлять взаимопониманиями между группами (конкурентами); рынки, на которых сможет установить свой контроль (особенно в области ценообразования). Начиная с середины 1980-х годов компания Fletcher Challenge в своих стратегиях приобретения и расши­рения неотступно следовала перечисленным выше критериям.