ОБЩИЕ ПУТИ К КОНКУРЕНТНОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ

Как отмечалось в главе 2, Портер (Porter, 1980) установил два основных пути создания конкурентного преимущества. Он назвал их превосход­ством по затратам и дифференциацией. Исследуя способ достижения каждого из них, Портер (Porter, 1985) применяет системный подход, сравнивая деятельность компании с "цепочкой начисления стоимости" -от поступления сырья и приобретения других ресурсов до окончательной поставки и послепродажного обслуживания клиентов. Цепочка начисле­ния стоимости рассматривалась, в процессе анализа конкурентов в главе 8 (см. рис. 8.5).

Каждый вид деятельности из цепочки начисления стоимости, - основ­ные виды деятельности и вспомогательные функции, - могут быть ис­пользованы для повышения стоимости конечного продукта или услуги. Однако эта добавленная стоимость обычно принимает форму более низ­ких цен или высоко ценимой уникальности. Варианты представлены на рис. 13.3.

Рис. 13.3. Общие пути создания конкурентного преимущества

[Щ КАК ДОБИТЬСЯ ПРЕВОСХОДСТВА ПО ЗАТРАТАМ

Портер (Porter, 1985) установил несколько важнейших факторов, кото­рые влияют на расходы организации. Он называет их "формирователями затрат"; они представлены на рис. 13.4; ниже приводится краткое описа­ние каждого фактора.

Рис. 13.4. Факторы, формирующие затраты

Положительный эффект масштаба

Положительный эффект масштаба является, пожалуй, единственным самым действенным фактором для многих отраслей. Положительный эффект масштаба получают за счет того, что при больших объемах про­изводства начинают работать более эффективно. Кроме того, размер сам по себе может способствовать созданию рычагов в совершении закупок, обеспечивая компании более дешевое и/или более качественное (мень­ше отходов) сырье и обеспечивая сырьем во время дефицита.

Но положительный эффект масштаба имеет свои ограничения. Размах деятельности может привести к повышению сложности, что само по себе может стать причиной потерь. Для большинства организаций существу­ет оптимальный размер, при выходе за рамки которого в любую сторону работа становится невыгодной.

Положительный эффект масштаба чаще отмечается в производствен­ном секторе, чем в сфере услуг. Если производственные процессы, такие как сборочные линии, могут извлечь пользу из масштаба деятельности, преимущества сервисных фирм, таких как рекламные агентства, не столь очевидны. Эти преимущества могут все так же принимать форму более сильного рычага воздействия при совершении закупок (например, в рт-ношении приобретения рекламным агентством эфирного времени или рекламной площади в СМИ) и оплате за обучение.

Влияние опыта и обучения

Добиться дальнейшего снижения затрат помогают также опыт и обуче­ние. Обучение связано с повышением эффективности, возможным при данном уровне производства, а опыт работники приобретают, многократ­но выполняя необходимые задания.

The Boston Consulting Group продлила общепризнанную кривую про­изводственного обучения, выведя ее за производственные рамки, и про­верила, насколько повышается эффективность работы, - а благодаря опыту это становится возможным во всех аспектах бизнеса (например, в обла­сти маркетинга, рекламы и продаж). Консалтинг-группа BCG эмпиричес­ки оценила, что во многих отраслях затраты сокращались примерно на 15-20 процентов при каждом увеличении общего производства (меры опыта) вдвое. Такое заключение говорит о том, что компании, которым принадлежит большая доля рынка, по определению будут иметь преиму­щество по затратам над всеми остальными благодаря своему опыту, если исходить из того, что все компании будут придерживаться одинако­вой схемы накопления опыта. Вот почему относительная доля рынка стала случайным образом использоваться взамен формирования поступ­лений наличности в матрице рост - удельный вес в обороте рынка (см. главу 3).

Опыт может появиться у компании благодаря найму опытного персо­нала; углубить его можно с помощью обучения. И, наоборот, конкуренты могут нечестным путем лишать компанию опыта, переманивая у нее ква­лифицированный персонал.

Кривая, или схема накопления опыта как средство объяснения затрат подвергается все более тщательному исследованию. Глюк (Gluck, 1986) утверждает, что когда мировой менталитет, считавший, что "большое -это прекрасно", изменился в сторону "большое - это путь к банкрот­ству", реализация кривой опыта оказалась не в чести. Он делает вывод: в современных условиях работы конкурентные преимущества, которые основываются на положительном эффекте масштаба в сфере производ­ства или распределения, во многих случаях не могут оставаться устойчи­выми. Кроме того, изменение уровня или типа применяемой технологии может привести к тому, что неопытный новичок снизит затраты в гораз­до большей степени, чем более опытный участник рынка, по существу переходя к более пологой кривой накопления опыта. И, наконец, следует отметить, что концепция была выведена в производящих отраслях, и нет никакой ясности, в какой мере ее можно применять в сфере услуг.

Использование мощностей

Показано, что использование мощностей оказывает решающее влияние на себестоимость единицы продукции. Исследования влияний маркетин­говой стратегии на прибыль (PIMS) (см. Buzzell and Gale, 1987) проде­монстрировали четкую положительную связь между использованием мощностей и рентабельностью инвестиций. Важно отметить, что в мел­ких компаниях эта связь будет сильнее, чем в крупных. Значительные перерывы или изменения в использовании могут существенно увеличить затраты, а значит нужно планировать производство и снабжение для сведения сезонных колебаний к минимуму. Многие компании избегают также сегментов рынка, где спрос претерпевает колебания в широких пределах именно по этой причине (см. главу 12 о факторах, влияющих на привлекательность рынка).

Связи

К группе формирователей затрат относятся и связи. Они касаются дру­гих видов деятельности компании, связанных с производством и марке­тингом продукта, которые оказывают влияние на затраты. Например, процедуры контроля качества и приемочного контроля могут оказывать существенное влияние на затраты по обслуживанию и возврату дефект­ных продуктов. Более того, многие рынки показывают, что высокое каче­ство не ведет к увеличению издержек производства; напротив, оно мо­жет реально снизить затраты (Peters, 1987).

Внешние связи с поставщиками факторных вкладов или дистрибьюто­рами конечных продуктов компании также могут привести к снижению затрат. Последние разработки в области производства и поставки "как раз вовремя" (ЛТ) могут серьезно повлиять на затраты в области хране­ния запасов готовой продукции и незавершенных работ. Однако вне урав­нения затрат установление более тесных рабочих связей имеет гораздо более обширные последствия для маркетинга. Чтобы метод "как раз вов­ремя" был эффективным, необходимы очень тесные рабочие отношения между покупателем и продавцом. Во многих случаях под такими отноше­ниями понимают взаимный обмен информацией, общее прогнозирование и календарное планирование и выстраивание долгосрочных связей. Это, в свою очередь, способствует формированию высокой стоимости пе­реключения на другую продукцию (затраты на поиск источника снаб­жения в любом другом месте), а, следовательно, - препятствия для конкурентов.

Взаимоотношения

Взаимоотношения с другими стратегическими единицами (SBU) в общем портфеле корпорации могут способствовать обмену опытом и получению положительного эффекта масштаба в функциональных видах деятельно­сти (таких как маркетинговые исследования, исследования и разработ­ки, контроль качества, размещение заказов и закупки).

Степень интеграции

Решения об интеграции, например, заключение контрактов на доставку и/или обслуживание, также влияют на расходы. Аналогичным образом решение об изготовлении или приобретении компонентов может иметь важнейшие последствия для затрат. Степень прямой или обратной ин­теграции, существующей в настоящее время или возможной на конкрет­ном рынке, рассматривалась в главе 12 как один из факторов, учитывае­мых при оценке привлекательности целевого рынка для компании.

Выбор времени

Несмотря на то, что выбор времени не всегда поддается управлению, он может дать преимущества по затратам. Часто первый инициатор в отрас­ли может получить преимущество по затратам, закрепив за собой луч­шие места ведения бизнеса, дешевое или качественное сырье и/или по­зиции технологического лидера (см. главу 17). Компании, проявившие инициативу позднее, во многих случаях могут выгодно использовать бо­лее современные технологии, чтобы обойти позиции первых.

Однако как и другие факторы, описанные выше, выбор времени выхо­дит далеко за пределы его влияния на затраты. Эйбел (Abell, 1978) дока­зывает, что решающим элементом любой маркетинговой стратегии явля­ется правильный выбор времени, и что в определенные моменты "страте­гические окна" бывают открытыми (то есть на рынке появляются воз­можности, которыми можно воспользоваться), тогда как в другие момен­ты они закрыты. Успешные стратегии - это своевременные стратегии. Примером тому было влияние более экономичных и "честных" немецких и японских автомобилей на рынок США после нефтяного кризиса и пос­ледовавшего за ним взлета цен, в то время как Детройт продолжал вы­пуск "прожорливых тарахтелок на колесах" (Mingo, 1994).

Политический выбор

Политический выбор, - основные области для дифференциации, описан­ные ниже, - отражается на затратах. Решения об ассортименте близких изделий, о самом продукте, уровне качества, обслуживания, характерис­тиках, источниках кредитования и т.п. влияют на расходы. Они влияют также и на фактическую и осознанную уникальность продукта для по­требителя; поэтому реальная дилемма может возникнуть в том случае, если направление общей стратегии не будет понятным. Общие правила сводятся к тому, чтобы сокращать затраты на те факторы, которые серь­езно не повлияют на высоко ценимую уникальность, избегать излишеств, если они не способствуют значительной дифференциации, и осуществ­лять инвестиции в технологии для экономичной автоматизации процес­сов и экономичного проектирования изделий (меньшее количество дета­лей может способствовать облегчению и удешевлению процесса сборки).