Оборона методом сокращения фронта

Стратегия сокращения фронта, или стратегический уход с рынка требует сдачи непригодных для обороны позиций с целью уменьшения чрезмерно­го растягивания ресурсов, чтобы сконцентрироваться на основном виде деятельности компании, который можно защитить от нападения (рис. 14.12). В 1980-х годах компания Tunnel Cement провела рационализацию сво­их видов деятельности под воздействием конкурентного давления и не­благоприятных экономических условий. После принятых мер деятель­ность компании сконцентрировалась на двух основных направлениях, где у компании были специфические и защитимые возможности: химические продукты и утилизация отходов.

Рис. 14.12. Сокращение фронта (целенаправленная оборона)

В сфере розничных продаж Соединенного Королевства компания Woolworth провела рационализацию своей деятельности в 1987 году, сведя ее к шести основным областям "Операционного фокуса", в кото­рых, как она считала, она занимает защитимые позиции. Компания BHS недавно ушла из бизнеса розничной торговли продуктами питания, а Boots - из сферы электротоваров, чтобы сконцентрироваться на своих основных направлениях розничной торговли.

Стратегический уход обычно необходим в тех случаях, когда компания чрезмерно увлеклась диверсификацией и намного отдалилась от ключе­вых навыков и отличительных видов компетентности, которые обеспечи­вали ей конкурентное преимущество. В 1990-х годах многие компании табачных изделий начали абсолютно несвойственную им деятельность и в итоге оказались на непригодных для обороны позициях, и в следую­щем тысячелетии были вынуждены изъять оттуда свой капитал.

СТРАТЕГИИ РЫНОЧНЫХ НИШ

Стратегии рыночных ниш, сконцентрированные на небольшом сегменте общего рынка, больше всего подходят для мелких и средних компаний, ведущих деятельность на рынках, где доминируют крупные операторы. Стратегии являются особенно удачным решением в условиях, когда внутри общего рынка есть явно прибыльные, но не охваченные надлежащим обслуживанием участки, и когда компания имеет готовое или может создать новое отличительное преимущество в обслуживании данного участка.

В стратегии рыночных ниш есть два основных аспекта. Это, во-пер­вых, выбор участков, сегментов или рынков, на которых следует сосре­доточить деятельность компании. И, во-вторых, концентрация усилий исключительно на обслуживании этих рыночных целей (рис. 14.13).

Выбор места ведения действий

Важным качеством успешного участника рынка, избравшего стратегию поиска рыночных ниш, является его способность творчески сегментиро­вать рынок с целью выявления новых и потенциальных ниш, до настоя­щего времени не охваченных крупными конкурентами. Место ведения действий, или ниши, на которых будет сконцентрирована деятельность компании, необходимо выбирать с учетом привлекательности рынка (или ниши) и имеющейся или возможной прочности компании в обслужива­нии этого рынка.

Для участника рынка, избравшего стратегию поиска рыночных ниш, вто­рой момент зачастую бывает гораздо важнее. Например, крупнейшие производители автомобилей сосредоточили все свое внимание на массо­вых сегментах автомобильного рынка в надежде сократить расходы за счет массового производства унифицированных деталей и элементов и положительного эффекта масштаба при работе сборочного конвейера.

Поэтому более мелкие специфические сегменты рынка остались от­крытыми для участников, избравших стратегию поиска рыночных ниш, где крупные производители не готовы вести конкурентную борьбу. По отношению к общему рынку автомобилей эти сегменты (например, не­больших спортивных автомобилей) можно было бы считать относитель­но непривлекательными, но для мелкого оператора, такого как Morgan Cars со скромными целями роста и прибыли, они представляют идеаль­ную нишу, где компания может в полной мере проявить все свои умения. Портфель заказов Morgan заполнен, работники имеют высокие гарантии занятости и очень довольны своей работой в компании, выпускающей качественные автомобили ручной сборки.

Концентрация усилий

Суть стратегии рыночных ниш состоит в том, чтобы сосредоточить свою деятельность на избранных целях и не позволить компании слепо доби­ваться внимания любого потенциального клиента. Проведение стратегии рыночных ниш требует дисциплины для концентрации усилий на выб­ранных целях.

Хаммермеш (Hammermesh et a/., 1978) обследовал ряд компаний, ко­торые успешно применили стратегию рыночных ниш, и пришел к заклю­чению, что их работа основывается на трех основных принципах:

1.Способность сегментировать рыноктворчески, сосредоточив свою деятельность лишь на тех участках, на которых у них были достоинства, особо ценные для клиентов. В индустрии металли­ческой тары (которая конкурирует с производителями емкостей из стекла, алюминия, покрытого фольгой картона и пластика) компа­ния Crown Cork and Seal сосредоточилась на двух сегментах: металлические банки для продуктов, которые трудно удерживать в таре, - таких как пиво и безалкогольные напитки, - и баллончики для аэрозолей. В обоих этих сегментах компания сформировала значительные активы маркетинга благодаря специализированно­му использованию технологий и более качественному обслужива­нию клиентов.

2. Эффективное использование ресурсов исследований и разра­боток.Если ресурсы исследований и разработок компании неизбеж­но являются более ограниченными, чем у крупных конкурентов, их необходимо использовать там, где они могут послужить эффектив­нее всего. Часто это означает, что компании следует сконцентриро­ваться не на новаторских изысканиях, а на совершенствовании тех существующих технологий, которые обеспечивают более насущ­ные полезности для клиентов.

3. Расчеты на скромные цели.Компании, которые руководствуют­ся в своем деле принципом "малые достижения - это прекрасно", придают больше значения эффективной работе, чем стремлению любой ценой добиться роста. Концентрация усилий на рынках, где компания решила вести конкурентную борьбу, ведет к специализа­ции и завоеванию более прочных, более защитимых позиций.

Эти три принципа, которыми четверть века пользуются компании, из­бравшие для себя стратегию рыночных ниш, все так же актуальны и сегодня.

СТРАТЕГИИ СБОРА УРОЖАЯ

Стратегии строительства, удержания и рыночных ниш применимы по отношению к продуктам и услугам компании, которая обладает некото­рым потенциалом либо роста, либо получения доходов на будущее.

На определенном этапе жизненного цикла большинства продуктов и услуг становится ясно, что у них нет долгосрочного будущего. Причиной тому могут быть радикальные изменения потребностей клиентов, за ко­торыми не может угнаться предложение компании. Или же возможны изменения техники и технологий, в результате которых предложение морально устаревает. В таких условиях можно придерживаться страте­гии сбора урожая (получения максимальных прибылей) с целью извлече­ния максимума из продукта, прежде чем он окончательно "умрет" или будет снят с рынка (рис. 14.14).

Котлер (Kotler, 1997) определяет сбор урожая как:

"Стратегическое решение руководства о сокращении инвестиций в организацию в надежде сократить расходы и/или увеличить приток денежной наличности. Компания допускает падение объема продаж и/или снижение доли рынка, но надеется, что упущенная прибыль будет с избытком компенсирована снижением расходов. Руководство прогнозирует падение продаж в конечном итоге до базового уровня потребностей. Вид деятельности будет ликвидирован, если на этом базовом уровне потребностей невозможно будет заработать или если ресурсы компании смогут принести больше прибыли при использова­нии в любом другом направлении".

Рис. 14.14. Стратегии сбора урожая

Кандидатами для стратегии сбора урожая могут быть такие виды дея­тельности или отдельные продукты, которые приносят компании убытки, несмотря на то, что на них регулярно выделяются административные и финансовые ресурсы компании, или такие виды деятельности или про­дукты, которые вот-вот устареют в связи с новаторской деятельностью компании или ее конкурентов.

Внедрение стратегии сбора урожая предусматривает сокращение мар­кетинговой поддержки до минимума с целью снижения расходов на рек­ламу, поддержку продаж и дальнейшие исследования и разработки. Как правило, проводится оптимизация ассортимента продукции, что позволя­ет компании сократить производство и другие прямые расходы. Кроме того, возможно некоторое повышение цен для улучшения разницы меж­ду себестоимостью и продажной ценой в ожидании снижения объемов производства.

ЛИКВИДАЦИЯ/ИСКЛЮЧЕНИЕ

Если компания приходит к выводу, что проведение политики сбора уро­жая не представляется возможным, например, в случаях, когда, несмот­ря на все усилия, вид деятельности или продукт упорно приносит компа­нии убытки, внимания может заслуживать ликвидация, или исключение из портфеля работ компании (рис. 14.15).

Ликвидация - решение о выходе с конкретного рынка или из конкрет­ного бизнеса - никогда не дается компании с легкостью. При рассмотре­нии конкретного вида деятельности или продукта как кандидатов на ис­ключение крайне важно исследовать роль такого бизнеса в общем порт­феле работ компании.

Одна компания, ведущая деятельность как на потребительском, так и на промышленном рынке, изучила портфель своих работ и обнаружила, что ее промышленные операции в лучшем случае выходили в ноль, в зависимости от способа распределения прямых расходов. Однако после дующий анализ показал, что промышленные операции давали решающий толчок технологическим разработкам компании, используемым на потре­бительских рынках, на которых она работала. Более высокие насущные технические потребности промышленных клиентов компании стимули­ровали подразделение исследований и разработок улучшать используе­мые ею базовые технологии. Эти технологии направлялись в потреби­тельскую часть бизнеса, что обеспечивало компании прочность на этих рынках. Без промышленных операций это был бы еще вопрос, смогла бы компания добиться такого успеха на потребительских рынках. В данном случае совершенно очевидно, что промышленные операции не играли экономической роли, и ликвидация по экономическому признаку могла бы погубить компанию.

Рис. 14.15. Стратегии отторжения

Как только решение о ликвидации будет принято, и все направления других видов деятельности компании получат тщательную оценку, вне­дрение принятой стратегии будет заключаться в выходе с рынка или из бизнеса как можно быстрее и- дешевле.