Организация как функция управления. Механистические и органические организации. Организация взаимодействия и полномочия.

Организация – объединение людей, совместно реализующих цели и действующих на основе определенных правил и процедур.

Термин «организация» рассматривается с 2-х точек зрения:

1.при структурном подходе организация выступает как целостность взаимосвязанных подразделений, подчиненных одной или нескольким главным целям, т. е. как организационная структура. Организацией часто называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой целостную систему, созданную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди представляли собой единую команду, добивающуюся поставленной перед ними цели.

2.при поведенческом подходе под организацией понимается процесс, в центре исследования которого находится человек как главная часть организационной структуры со своей квалификацией, личностными особенностями, способностями и мотивацией к труду.

Ключевые признаки организации с точки зрения процесса:

1.координация деятельности – взаимосвязь, согласование работы всех элементов в организации.

В небольших организациях, где все работники знают друг друга, и легко создается коллектив, добиться координации работ несложно. В крупных организациях с высокой степенью специализации координация требует больших усилий от высшего руководства. При координации деятельности на уровне подразделения часто возникают следующие проблемы:

1) появляются противоречия при выполнении определенных производственных функций (например, определение запасов сырья);

2) ущемляются долгосрочные интересы всей организации из-за получения отделом краткосрочных выгод;

3) наличие слишком большого числа снабженческих отделов и отделов по сбыту продукции;

4) формирование внутренних цен.

2.разделение труда и специализация

Горизонтальная и вертикальная специализация существуют в любой организации. Уровень специализации отражает степень разделения труда: при высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, при низкой – широкий. Специализация имеет следующие преимущества: способствует росту ПТ и повышению качества работ. Но есть и отрицательные черты: слишком узкая специализация приводит к монотонности и снижает мотивацию.

Дифференциация – специализация подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу.

3.стандартизация и формализация

Стандартизация (унификация) – выполнение похожих аналогичных работ, операций, технологий, действий персонала.

Формализация – установленные в организации и фиксированные в письменном виде правила и процедуры, определяющие деятельность персонала. Она способствует наведению и поддержанию порядка. Организации с высоким уровнем формализации называются бюрократическими.

4.диапазон контроля и масштабы управления

Диапазон контроля (норма управляемости) – максимальное число непосредственных подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель.

Вопросами масштабов управления занимались Анри Файоль, Линдалл Урвик, Грейкунас (в 1933 г он вывел формулу зависимости количества взаимосвязей в организации от количества подчиненных:

При 2-х подчиненных количество связей (С) = 6, при N = 3 – С = 18, при N = 5 – С = 110, при N = 10 – С = 5210. Этот анализ используется учеными для аргументации того, что количество подчиненных у одного руководителя не должно быть больше 6-7 человек. Норма управляемости тесно связана с уровнем иерархии: для высшего уровня управления этот показатель не должен быть больше 7 человек, для руководителей низшего уровня – до 30 человек.

Узкий диапазон контроля – у руководителя в подчинении минимум подчиненных, а число уровней управления увеличивается (многоуровневая структура).

Широкий диапазон контроля – подчинение руководителю максимального количества подчиненных и минимального количества возможных уровней (плоская структура).

5.централизация и децентрализация

Централизация– сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления.

Децентрализация – передача прав по принятию решений на более низкие уровни иерархии.

Уровень централизации определяется тем, где сосредоточены права по принятию решений, и может измеряться количеством принимаемых решений на высшем уровне управления по отношению к общему количеству решений.

Излишняя централизация ущемляет инициативу руководителей более низкого звена.

Составная часть децентрализации – делегирование полномочий.

Делегирование полномочий – процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям для выполнения определенных задач. Цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию в том случае, когда масштабы управления слишком велики (передаются только полномочия, ответственность остается у руководителя).

Методы передачи полномочий – устная или письменная форма.

Принципы передачи полномочий:

1.передача полномочий должна осуществляться в соответствии с согласованными ожидаемыми результатами

2.передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы подчиненный точно знал, перед кем несет ответственность в организации

3.каждый руководитель принимает решения в пределах полномочий. Все, что выше его компетентности, передается на высший уровень управления.

Существует 5 причин, по которым руководители не хотят делегировать полномочия:

1.Заблуждение: «Я это сделаю лучше».

2.Отсутствие способности руководить.

3.Отсутствие доверия к подчиненным.

4.Боязнь риска.

5.Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Существует 6 причин, по которым подчиненные не хотят, чтобы полномочия делегировались:

1.Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2.Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3.У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4.У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5.У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6.Подчненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Преимущества централизованного управления:

1.лучший контроль за деятельностью предприятия

2.устранение дублирования

3.более эффективное использование кадров, оборудования, площадей.

Недостатки централизованного управления:

1.увеличение документации

2.накопление срочных вопросов

3.рост бюрократизма

4.задержки в принятии решений, особенно на рабочем месте

5.принятие решений теми, кто не знаком с ситуацией на предприятии.

6.жизненный цикл организации – период, в течение которого организация проходит стадии своего функционирования: создание, рост, зрелость, упадок – это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.

Стадия создания организации – недостаточно четкие цели, простая структура, работа выполняется совместно, основные усилия направлены на выживание в условиях рынка. Руководитель должен:

- изучить рынок и спрос

- собрать информацию о конкурентах, сопоставить со своими возможностями и выбрать стратегию

- взвесить целесообразность увеличения потенциала своей фирмы

- принять меры по привлечению дополнительных ресурсов

- рационально организовать управленческий процесс.

Стадия роста – развитие инновационных процессов, формирование миссии, выделение видов деятельности для специализации, появляется необходимость иерархии и делегирования полномочий. Руководитель должен:

- развивать заинтересованность рабочих и решать социальные проблемы

- обеспечить баланс между текущей и перспективной деятельностью

- обеспечить баланс между повышением качества продукции и новыми сферами приложения капитала

- оптимизировать соотношение «централизация – децентрализация».

Стадия зрелости – более сложная структура, выше степень специализации, усиление централизации, рост роли высшего руководства, упор на эффективность вложений и стабильность. Руководитель должен:

- систематически следить за поведением конкурентов и вовремя начать работу по освоению новой продукции

- периодически и своевременно корректировать структуру организации, упразднять подразделения, должности, выполнившие задачу, создавать временные структуры для выполнения проектов, выделять специалистов для анализа состояния дел и разработки перспектив

- создать условия для закрепления интеллектуального потенциала организации.

Стадия спада – падение спроса на продукцию, рост числа конфликтов, организация не соответствует окружению, снижение прибыльности, рост значения роли цены и качества в конкурентной борьбе. Руководитель должен:

- рассмотреть возможности экономии всех ресурсов

- сосредоточить деятельность фирмы на направлении, которое сулит максимальную отдачу через минимальное время

- сузить номенклатуру

- изучить возможности слияния с другими компаниями

- приступить к изменениям в методах управления предприятием, к установлению связей с новыми рынками, поставщиками.

По взаимодействию с внешней средой выделяют 2 типа организаций: механистические и органические.

Механистические (бюрократические) организации были описаны в начале 20 в. Максом Вебером:

- организация действует по правилам и процедурам, установленным высшим руководством для контроля

- рабочий подчиняется управленческой должности, а не личности, ее занимающей

- каждый рабочий узко специализируется в работе, имеет четко очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения

- организация построена по иерархическому принципу: нижестоящий уровень под контролем вышестоящего

- найм на работу – по требованиям квалификации, что защищает от произвольных увольнений.

Современные организации в большинстве своем являются вариантами бюрократической организации: они не способны к внедрению новшеств, в них недостаточно мотивированы сотрудники, слишком много формальных норм и правил, они не могут гибко подстраиваться под изменения рынка.

Органические организации характеризуются:

- слабым использованием формальных правил и процедур

- децентрализацией власти

- небольшим количеством уровней иерархии

- широкой специализацией в работе

- неформальными отношениями.

Они быстро адаптируются к изменениям среды и являются более гибкими. Большинство специалистов критикует механистический подход и в органическом видит будущее организаций.

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации