Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации

Показанные на схеме стратегии предполагают:

•конфронтацию - прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;

•избежание - уход от борьбы, попытку представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе;

•приспособление - признание поражения ради сохранения отношений;

•компромисс - обмен уступками для достижения приемлемого соглашения;

•сотрудничество - совместную работу сторон для обоюдного удовлетворения интересов.

Иногда неявно предполагается, что компромисс - это оптимальная стратегия поведения в конфликте. В действительности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга. Каким бы ни казалось привлекательным сотрудничество как стратегия управления конфликтом, и эта форма поведения не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вовлеченных в конфликт. Это означает, что необходимо сформулировать принципы оценки ситуации для выбора правильной стратегии управления конфликтом.

Для освоения навыков смены стратегии поведения в конфликте каждому человеку полезно представлять, каков его предпочтительный стиль.

Уровни конфликта в организации и их источники

Практически в любой организации существует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организацией и внешней средой.

Уровень первый: внутриличностные конфликты. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся:

• фрустрация:

• диалектика цели;

• взаимодействие ролей;

• неопределенность роли.

Фрустрация - это психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели. Формы поведения человека, испытывающего фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепление приверженности недостигнутой цели и компромисс.

Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Примером здесь может служить реплика одного из героев фильма «Раба любви», роль которого исполняет А. Калягин: сидя за столом, уставленным яствами, он произносит такую реплику: «Есть хочется, худеть хочется, все - хочется». Соотношение стремления к достижению и избежанию цели меняется с течением времени.

Весьма распространенным является конфликт ролей, которые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характерно и для управленческой деятельности, поскольку большинство менеджеров играют по меньшей мере две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.

Психологические трудности вызывает у человека и неопределенность роли, например, неясность относительно властных полномочий, которыми он располагает.

Уровень второй: межличностные конфликты. Их источники:

• индивидуальные различия;

• дефицит информации;

• неэффективные коммуникации;

• несовместимость ролей.

Большая часть перечисленных источников межличностных конфликтов не требует дополнительных пояснений. Под индивидуальными различиями понимаются как отличия в темпераменте, типе личности, доминантной модальности, так и расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людьми, вовлеченными в конфликт. В рамках организации несовместимость ролей возникает тогда, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей. В российской действительности нет недостатка в подобных примерах.

Уровень третий: межгрупповой конфликт. Основные источники межгрупповых конфликтов таковы:

• конкуренция за получение ограниченных ресурсов;

• взаимозависимость задач;

• неопределенность полномочий;

• борьба за статус.

Многие источники межгрупповых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами.

Уровень четвертый: организационные конфликты. Основными типами конфликтов на уровне организации являются:

• структурный конфликт;

• функциональный конфликт;

• конфликт между линейным и штабным персоналом;

• конфликт между формальной и неформальной организациями.

Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура препятствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не так-то просто. Дело в том, что формальная структура организации неполно отражает распределение властных полномочий, например, при наличии нескольких заместителей генерального директора из структурной схемы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во властной иерархии на втором месте после генерального директора. А это вопрос принципиальный. Если в производственной организации целесообразно, чтобы первым заместителем генерального директора был заместитель по производству, то в вузе первым проректором должен быть проректор по учебной работе, поскольку производство и обучение являются профильными функциями этих организаций. Если это правило нарушается (или возникают аналогичные неувязки), то возникает структурный конфликт.

Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение.

Противоречия между формальной и неформальной организациями внутри одного предприятия встречаются достаточно часто. Одной из первых «иллюстраций» конфликтов такого рода стал фильм «Премия», снятый еще до начала перестройки.

Конфликты в организации, как, впрочем, и другие конфликты, могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность - о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами.

Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней средой. Взаимодействие организации с внешней средой в принципе не может происходить без конфликтов. Известный метод анализа конкурентной позиции деловой организации - «пять сил» М. Портера - по сути представляет собой не что иное, как анализ потенциальных конфликтов между организацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители.

Две категории эффективных способов управления конфликтной ситуацией:

1. Структурные методы – разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

· Разъяснение требований к работе (уровень результатов, кто предоставляет и получает информацию, система полномочий и отве5тственности, политика, процедуры и правила).

· Координационные и интеграционные механизмы (применение цепи команд в спорных ситуациях, т.е. подчинение начальнику в случае конфликта равных сотрудников; создание промежуточных подразделений, интегрирующих свойства конфликтующих отделов).

· Организационные комплексные цели (направление усилия всех сотрудников для достижения общей цели).

· Структура системы вознаграждений (систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это способствовало желаниям руководства).