Стратегическое управление и его характеристики. Процесс принятия управленческих решений.

Существуют 2 взгляда на понимание стратегии:

1. Стратегия как конкретный долгосрочный план достижения конкретной цели. При таком понимании имеется в виду, что все изменения во внешней и внутренней среде фирмы предсказуемы, поддаются контролю и управлению. Но это неверно даже для плановой экономики, а тем более – для рыночной.

2. Стратегия как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Т.о., стратегия - направление движения в сторону конечного состояния. Оставляется свобода выбора развития с учетом изменяющейся ситуации.

Второй подход относится к новому этапу развития менеджмента – стратегическому управлению.

Возникновение стратегического управления связывают с эволюцией мирового экономического развития стран:

1 этап (1880-1930 гг.) - эпоха массового производства. Основная задача фирм – максимизация объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками. Этап характеризуется: четкой разграниченностью отраслей; стабильными и предсказуемыми перспективами. Основная технология управления – бюджетирование; для прогнозов использовалась экстраполяция текущих тенденций.

2 этап (1930-1950 гг.) - эпоха массового сбыта. Характеризуется: стремлением производителей оказать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры продукции, усовершенствование форм сбыта, интенсификацию рекламы. В эту эпоху зародился классический маркетинг как философия бизнеса, суть которой – удовлетворение потребностей клиента. Эпоха характеризуется относительной стабильностью и предсказуемостью. Технология управления – долгосрочное планирование с использованием методов товарного бюджетирования.

3 этап (сер. 1950-х гг. - настоящее время) - постиндустриальная (информационная) эра. Основные черты: ускорение темпов НТП; рост доли услуг в национальном продукте; высокая степень дифференциации продукции; усиление внимания к негативным формам прогресса (загрязнение окружающей среды, инфляция, монополизм, защита потребителей); увеличение темпов протекания технологических процессов. Эти процессы осложнили не только оперативное управление, но и долгосрочное с учетом будущих тенденций, так как снизилась степень определенности будущих пропорций. Эпоха характеризуется резким усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья усилило интернационализацию предпринимательской деятельности. Особое место в этой эпохе принадлежит НТП и влиянию новых технологий.

Анализ эпох показывает, что в течении XX в. имели место:

o усложнение внешней среды организации;

o ускорение темпов изменения параметров внешней среды;

o возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени.

Все это обусловило усложнение управления организациями и переход от долгосрочного планирования к стратегическому управлению.

Идеология долгосрочного планирования приемлема, когда будущее можно предсказать путем экстраполяции тенденции, при этом подразумевается, что будущее будет не хуже настоящего. Основной инструмент долгосрочного планирования – бюджетирование – разработка долгосрочных планов для всех сфер деятельности фирмы на 5-тилетку, 1 год, квартал. Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции.

Стратегическое управление – технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Характеристики стратегического управления:

1. опирается на человеческий потенциал как основу организации;

2. ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

3. осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ;

4. позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основным источником является НТП, приводящий к ускорению экономических процессов.

Стратегическое управление как технология современного менеджмента особенно актуально для организации с диверсифицированным портфелем сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения или действующей в различных сферах бизнеса. Поэтому с 1970-х гг. XX в. синонимом стратегического управления стал термин «корпоративное управление». С появлением корпоративных организаций связана разработка двух направлений корпоративных стратегий: бизнес-стратегии и портфельной стратегии.

Сравнение характеристик долгосрочного планирования и стратегического управления:

Управленческое решение – выбор из некоторого числа альтернатив.

Анализ практики менеджмента, связанной с принятием решений, показывает, что значительная часть ошибочных решений обусловлена тем, что они принимаются до того, как проблема четко сформулирована. Между тем, четкая формулировка проблемы – обязательное условие ее эффективного решения. Если нет ясной формулировки, то может рассматриваться не та проблема, которую необходимо решить, а та, которую известно, как решать.

Основные этапы принятия управленческого решения:

Стадия I. Признание необходимости решения

~ признание существования проблемы;

~ формулировка проблемы;

~ определение критериев успешного решения.

Стадия II. Выработка решения:

~ разработка альтернатив;

~ оценка альтернатив;

~ выбор альтернатив.

Стадия III. Выполнение решения

~ организация выполнения решения;

~ анализ и контроль выполнения решения.

Существует также обратная связь для корректировки решения.

На практике менеджеры очень часто пропускают некоторые шаги цепочки, что приводит к принятию неэффективных решений. Недостаточно тщательная разработка альтернатив чревата тем, что будет принято первое приемлемое, но не оптимальное решение. Значительная часть правильных решений оказывается нереализованной, т.к. вовремя не продумана система наблюдения за их выполнением. Для принятия решений особое значение имеет искусство задавать правильные, разнообразные и тщательно сформулированные вопросы.

Психологические проблемы принятия решений

При принятии решений человек зачастую сам становится источником проблем, бессознательно ограничивая круг альтернатив или препятствуя их непредвзятому рассмотрению.

Потенциальные психологические ловушки:

1. Ловушка «привязки» решения.

2. Стремление сохранить статус- кво.

При принятии решений люди обычно стремятся выбирать те альтернативы, которые позволяют сохранить существующее положение вещей. Это стремление кроется в глубине нашей психики и объясняется желанием оградить наше «я» от психологических травм.

3. Прошлые вложения.

Эта психологическая ловушка состоит в стремлении оправдать ранее сделанный выбор даже тогда, когда обоснование этого выбора уже потеряло смысл. Иногда мы избегаем увольнять сотрудника, последовательно демонстрирующего свою непригодность, на том основании, что в свое время предприняли массу усилий, чтобы добиться от него результативной работы. Это происходит потому, что очень часто, сознательно или подсознательно, люди стремятся избегать признания того, что в прошлом совершили ошибку.

4. Ловушка подтверждающих доказательств.

Психологическая проблема здесь заключается в том, что человек более внимательно относится к доказательствам, подтверждающим его первоначальную точку зрения, чем к фактам, ее опровергающим.

5. Ловушка формулировки.

Эта психологическая проблема состоит в том, что форма вопроса влияет на принятие того или иного решения.

6. Ловушки оценок и предсказаний.

Принятие решений почти неизбежно связано с некоторой неопределенностью и, следовательно, с необходимостью производить те или иные оценки или делать некоторые предсказания.

Типы управленческих решений

Традиционно управленческие решения принято разделять на: аналитические и поисковые (творческие).

1. Аналитический подход к выработке решений оправдан при выполнении ряда условий:

- проблема относительно проста (эта группа трудностей связана с определением самой проблемы. Проблемы формулируют т.о., чтобы к ним можно было применить готовые решения);

- легко формулировать альтернативы (альтернативы часто оценивают по мере их поступления, что приводит к тому, что принимается первое приемлемое, а не оптимальное решение. Кроме того, альтернативы чаще всего основываются на том, что приводило к успеху в прошлом);

- информация, необходимая для разработки и принятия решения, доступна;

- существуют ясные стандарты относительно правильности искомого решения.

Т.о., аналитический подход имеет ряд существенных ограничений.

Трудности применения аналитического подхода:

1.определение самой проблемы;

2.выработка альтернатив.

2. Творческий (поисковый) подход используют тогда, когда ищут нестандартные, не использовавшиеся в прошлом решения. В отличие от аналитического подхода, который может быть в значительной степени формализован, творческий подход в меньшей степени допускает формализацию. Здесь возникает много психологических ловушек, о которых говорилось выше. Кроме того, серьезным препятствием является неумение выявить существенную информацию, необходимую для принятия решения, иногда это называют неумением отделить фигуру от фона. Еще одна проблема в искусственных ограничениях, которые вводятся на стадии поиска альтернатив.

Методы индивидуального и группового принятия решений.

При принятии конкретного решения менеджер, помимо понимания того, к какому типу– аналитическому или поисковому – оно относится, должен уметь выбирать правильный метод принятия решения, а именно индивидуальный или групповой. При этом следует помнить, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с менеджера не снимается. Американские ученные В. Врум, Ф. Йеттон из «Центра креативного лидерства» выделяют пять стилей принятия решения.

Стиль1. Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было. Вы полагаетесь при этом только на собственные знания или информацию, которую можно почерпнуть из документов.

Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично. В этом случае вы обращаетесь за информацией к одному или нескольким подчиненным, причем вы можете не объяснять им, зачем вам нужна эта информация. Вы запрашиваете лишь информацию, а не советы или предложения.

Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично. Вы делитесь проблемой с избранным кругом сотрудников, запрашиваете у них дополнительную информацию и просите совета относительно возможного решения проблемы, и все же сами принимаете окончательное решение.

Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично.

Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение. В данном случае вы можете формулировать проблему, представить группе необходимую информацию и участвовать в обсуждении наравне с остальными членами группы, но отказываетесь от права принятия окончательного решения. При этом вы не только соглашаетесь с принятым группой решением, но и принимаете ответственность за него на себя.

Принципы, на основе которых выбирается наиболее подходящий к данной ситуации стиль.

Правило 1: экспертиза лидера. Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.

Правило 2: согласованность с целями организации. Если есть вероятность того, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.

Правило 3: степень ясности проблемы. Если рассматриваемая проблема - одна из тех, для которых нет технически или исторически обоснованного ответа, и правильное решение будет зависеть больше от личных мнений, чем от твердых факторов, не следует использовать стили 1,2,3.

Правило 4: одобрение и приверженность. Если успех решения зависит от того, насколько ваши подчиненные будут ему привержены, и если высока вероятность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, тогда стили 1 и 2, которые не подразумевают изучение мнения подчиненных, целесообразно исключить из рассмотрения.

Правило 5: приверженность принятому решению при возникновении разногласий. Если для успешной реализации решения необходима приверженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия относительно предпочтительного решения, тогда из рассмотрения должны быть исключены стили 1,2,3, которые не дают возможности для взаимодействия подчиненных.

Правило 6: одобрение и приверженность при нескольких решениях. Если: а) ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения; б) успех решения зависит от их приверженности этому решению; в) любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему, тогда единственным приемлемым стилем является стиль 5.

Правило 7: одобрение и приверженность при совместимости целей. Если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации и если подчиненные, скорее всего, подвергнут сомнению решение, принятое единолично лидером, то можно использовать только стиль 5.