Продуктовая (дивизиональная) структура

Тема 3

Организационная структура управления

Основные понятия теории организаций.

Общие правила построения организаций.

Типы организационных структур

Организационная структура предприятия.

3.5. Руководство организацией.

Вопросы к усвоению:

1. Что такое организация?

2. Правила построения (проектирования) организационных структур управления.

3. Типы организационных структур управления. Их достоинства и недостатки.

4. Понятия централизации и децентрализации в организациях.

Основные понятия теории организаций

Организация –группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других отношений ради стоящих перед ними задач для достижения общей цели.

Организационная структура управления– это распределение прав и обязанностей (функций) между отдельными подразделениями и работниками предприятия и правила взаимоотношений между ними.

Нужно иметь в виду, что организационная структура – есть система, состоящая из функциональных мест и связей подчинения-исполнения между ними. Другими словами, в нее «входят» функции, но не конкретные люди. Поэтому при исследовании организации важно понимать, что в ней возникают объективные организационные процессы, которые не зависят от наполняющих ее людей, но зависят от типа организационной структуры, от правил распределения функций, определения обязанностей и полномочий.

Общие правила построения организаций

В теории управления существуют правила построения организационных структур предприятия, а именно:

· Технология производства продукта (цели организации), лежащая в основе построения. Производство первично, а структура управления вторична.

· Разделение труда по типам деятельности (продуктам).

· Специализация и персональная ответственность.

· Конкретный результат, соответствующий выполнению каждой работы, определяющий полезность человека или подразделения для организации:

Результат = (Работа + Ресурсы) х Э_орг х К х М,

где, Э_орг – эффективность построения организации;

К – квалификация работников;

М – мотивация работников.

Величины “Работа” и “Ресурсы” определяются в стоимостном выражении по фактическим затратам.

· Материальная заинтересованность работника: правило «своего кармана».

· Управляемость организацией (обратная связь).

Типы организационных структур

Существуют несколько классических типов организационных структур управления. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого из них.

Функциональная (линейно-функциональная) структура

Вся работа делится на определенные функции (рис. 14).

Рис. 14. Функциональная (линейно-функциональная) структура

Здесь прямоугольниками и кругами обозначены подразделения, а вертикальными линиями – связи подчинения.

Достоинства:

· хорошая координация всех функций;

· профессиональная специализация;

· высокое качество решения технических проблем;

· хорошая степень контроля выполнения производственных задач;

· медленный рос затрат на единицу продукции при увеличении объема производства.

Недостатки:

· Плохая коммуникация между функциональными подразделениями.

· Концентрация всех решений на вершине. Это приводит во-первых, к увеличению времени решения проблем, во-вторых, к искажению передаваемой информации и, в-третьих, к увеличению затрат на передачу информации.

· Трудности в установлении виновных при возникновении конфликтов.

· Наличие у каждого подразделения собственных целей и отсутствие заботы о целях других подразделений и общей цели организации. Поэтому возникают два организационных процесса, во-первых, явление «департаменализации» («чести мундира») и, во-вторых, явление «субоптимизации», которые находят выражение в том, что каждое подразделение работает эффективно, а вся организация в целом терпит убытки.

· Специализация работников лишь в своих профессиональных качествах и неучастие в управлении организацией.

· Отсутствие пластичности у такой организационной структуры к изменениям и перестройкам.

Функциональная организация эффективна:

· для предприятий со стабильным характером производства и действующим в относительно стабильной рыночной среде;

· для предприятий со сложной технологией производства и для работ, которые хорошо делятся на функции;

· для организаций с опасной технологией производства.

Продуктовая (дивизиональная) структура

Продуктовая, или дивизиональная, организационная структура управления имеет место, когда в организации существуют независимые друг от друга производственные подразделения, связанные с разными видами деятельности (рис. 15).

Общепроизвод-

ственные

подразделения

Дивизиональные

подразделения

Рис. 15. Продуктовая (дивизиональная) организационная структура

Принципы построения продуктовой организационной структуры

· территориальный;

· по видам продукции или услуг;

· по группам потребителей.

Достоинства:

· быстрая реакция и гибкость при изменении среды;

· ориентация на потребителей;

· хорошая координация внутри подразделений;

· при возникновении проблемы постоянная возможность установить,кто виноват;

· развитие не только профессионализма, но и управления, т. к. каждое подразделение работает самостоятельно.

Недостатки:

· плохая координация между подразделениями;

· руководство между подразделениями только по формальным показателям;

· конкурентная борьба за ресурсы между дивизионами.

При продуктовой организационной структуре возможна и финансовая независимость подразделений. Тогда говорят о наличии в структуре организации независимых бизнес-единиц (СБЕ).

Матричная структура

В современных условиях, когда предъявляются высокие требования к качеству продукта, быстрым организационным инновациям при ограниченных ресурсах и т. п., появились организации с матричной структурой управления. Матричная структура создается для решения срочных (временных) проектов, характеризуется двойным подчинением, обладает большой гибкостью(рис. 16).

Рис.16. Матричная структура

Достоинства:

· большая гибкость и адаптированность к среде;

· очень хорошая коммуникация;

· очень интересный и содержательный труд: развитие работника не только как профессионала, но и как личности;

· относительная «дешевизна» организационной структуры.

Недостатки:

· путаница и напряженность, вызванная двойной системой команд;

· сильный конфликт и борьба за ресурсы между функциональными и дивизиональными подразделениями;

· перегруженность работников;

· возможность халтурного выполнения работ.

Проектный тип организации

Командный тип организации относится также к гибким системам управления, сочетающим административный контроль и производственную, а часто и финансовую самостоятельность. В стабильной организации формирование временного трудового коллектива часто ведет к закреплению его как отдельного подразделения и увеличению общего числа подразделений. При командной организации этого нет.

Под каждую задачу создается определенная команда исполнителей проекта, и эта команда действует, пока проект не будет реализован(рис. 17).

Рис. 17. Проектный тип организации

Принципы формирования команд:

1. В команде должны быть все необходимые социальные роли (генератор идей, критик, аналитик, медиатор, пионер, шершавый член команды).

2. В команде должен быть хороший психологический климат. Лучше всего, если члены команды уже имеют опыт совместной работы.

3. Эти отношения не должны быть слишком тесными, чтобы люди могли критиковать друг друга.

4. Необходимо, чтобы формальный лидер команды (руководитель) был одновременно лидером неформальным.

Достоинства:

· возможность решения перспективных, стратегических, наукоемких проектов, адаптирующих организацию к рыночным изменениям;

· высокая трудовая мораль в командном подразделении;

· высокая междисциплинарная коммуникация в командном подразделении.

Недостатки:

· организационный конфликт между командными и линейными подразделениями. Этот конфликт носит троякий характер:

- конфликт целей,

- борьба за ресурсы,

- межличностный конфликт между работниками разных подразделений.

· трудность контроля со стороны руководства эффективности работы команды;

· организационный конфликт между несколькими командными подразделениями. Этот конфликт сопровождается следующим организационным эффектом: когда ухудшаются отношения между командными подразделениями, так сразу улучшаются отношения между командными и линейными подразделениями.

Сетевая структура (холдинг)

Сетевая структура управления представляет собой объединение различных предприятий, производственно, финансово и организационно не связанных между собой, но имеющих одного собственника. Сетевая структура организации возникает тогда, когда организация либо вырастает в размерах, либо разбросана территориально, либо занимается разнообразной деятельностью. В центре – руководство с самыми общими функциями управления (взаимодействия со стратегическими партнерами и клиентами, политичекая деятельность, общее руководство финансами и т. п.), все подразделения автономны, независимы, финансово самостоятельны, но подконтрольны (рис. 18).

Функции управляющей компании (штаб-квартиры) холдинга:

1. Стратегическое развитие всего холдинга.

2. Контроль финансовых потоков предприятий холдинга.

Рис. 18. Сетевая структура управления

Достоинства:

· конкурентно-способная форма;

· уменьшение административных расходов;

· быстрая реакция на изменения внешней среды.

Недостатки:

· сепаратизм и центробежные реакции;

· возникновение двойной лояльности – центру и своей фирме;

· ослабление контроля за деятельностью подразделений.

Ни один тип организационной структуры управления не является идеальным: приобретая достоинства организационной структуры, мы вместе с тем приобретаем и недостатки.

Руководство организацией

Руководство организаций включает в себя не только стиль принятия решений первым лицом организации, но и некоторые правила, которые определяются объективной природой организации, в частности, ее организационной структурой. От типа организационной структуры управления зависят возникающие в организации процессы, совершенно независимые от людей, входящих в нее. Поэтому при создании организации ее проектировщик выбирает не только тип организационной структуры управления, но и определенные законы ее функционирования. К последним относятся централизация и децентрализация.

Делегирование полномочий

Менеджмент – это процесс управления, направленный на достижение целей организации. Главными субъектами этого процесса являются менеджеры всех эшелонов управления – высшего, среднего, линейного. Для нормальной работы необходимо распределение работы между подчиненными и контролирование ее. Процесс распределения осуществляется по 3 моделям:

· возложение ответственности за работу на избранного индивида;

· поручение ему работы в полном объеме;

· делегирование полномочий за определенный участок работы.

Делегирование полномочий является важнейшим средством управления. Сущностью делегирования полномочий является передача прав от высшего эшелона управления низшему.