В. Привлечение команды внешних консультантов

Обращение к консультантам является широко применяемым в мире опытом.

Преимущества:

· «невмешательство» в организационные и производственные процессы;

· наличие квалифицированной помощи;

· обучение персонала.

Недостатки:

· реализация проектов консультантов, осуществляемая командой менеджеров предприятия;

· сложность внедрения рекомендаций консультантов по организационным проблемам и проблемам персонала;

· невозможность работы с собственностью и инвестициями предприятия;

· сложность оценки зависимости услуг консультантов от финансовых результатов работы предприятия;

· дороговизна услуг.

Заметим, что диагностика проблем предприятия может быть частью и постоянно действующим механизмом стратегического управления вообще.

2-й этап. Выработка стратегии оздоровления.

Выработка и реализация стратегии оздоровления предприятия состоят из краткосрочных и долгосрочных мероприятий.

Краткосрочные мероприятия:

· немедленное снижение издержек и обеспечение ликвидности;

· формирования доверия к руководству и сотрудникам;

· возвращение доверия кредиторов и инвесторов.

Долгосрочные мероприятия:

Существуют 4 основных варианта стратегий оздоровления предприятия (табл. 7):

· Стратегия «бегства» – подчинение сильному конкуренту, медленный уход с рынка, быстрый уход с рынка, ликвидация предприятия.

· Стратегия «компромисс» – «слияние» предприятий, договоренность о союзе и борьбе против общих конкурентов.

· Стратегия «делегирования» – означает сохранение предприятия за счет полной или частичной самостоятельности – передача прав новому собственнику, передача прав кредиторам, передача прав предприятию, имеющему интерес к этому рынку (продажа).

· Стратегия «борьба» – проведение агрессивной политики захвата рынка, выжидание удобного момента для нападения, активная защита путем объединения с другим предприятием, активная защита с временным отступлением на рынке.

Таблица 7.

Варианты стратегий оздоровления предприятия

Основными факторами при проведении оздоровления на предприятии являются: во-первых, воля собственника к изменению положения на предприятии; во-вторых, наличие команды управленцев, желающих изменений; в-третьих, воля персонала к этим изменениям. Поэтому важнейшими принципами санации предприятия являются следующие:

· оздоровление всегда начинает собственник;

· при оздоровлении предприятия необходимо сильное (авторитарное) управление;

· программа оздоровления должна состоять из простых и «прозрачных» шагов и мероприятий.

3-й этап. Реализация стратегии оздоровления

Этот этап включает в себя реализацию системы мер по оздоровлению предприятия. Строго говоря, он включает в себя все особенности реализации стратегии вообще.

Критерии эффективной стратегии

Эффективная стратегия останется мертвой идеей без следующих шагов:

· к разработке стратегии необходимо привлекать ключевой персонал;

· должен действовать принцип «сам придумал – сам реализовал»;

· изменение системы мотивации согласно стратегии развития;

· достижение новых стратегических установок невозможно без изменения организационной структуры предприятия;

· достижение новых стратегических установок невозможно без изменения культуры предприятия;

· все стратегические планы должны быть четко задокументированы.

В современном менеджменте разрабатываются новые методы и подходы к стратегическому управлению предприятием(прил. 1).

Вопросы:

1. Ответьте, существуют ли на Вашем предприятии четко сформулированная и доведенная до персонала стратегия?

2. Проанализируйте, кто и как реализует стратегический менеджмент на вашем предприятии.

3. Проанализируйте принципы стратегического и ситуативного управления.

4. Укажите сильные и слабые стороны Вашего предприятия. Обоснуйте свой вариант ответа.

5. Назовите достоинства и недостатки портфельных стратегий.

6. Покажите взаимосвязь матрицы М. Портера и выбора БКС.

7. Составьте список характеристик привлекательности рынка и конкурентной ситуации для Вашего предприятия.

8. Определите стратегию роста для Вашего предприятия и обоснуйте свой выбор на основании характеристики отраслевых процессов.

9. Проанализируйте необходимость и содержание оздоровления на известном Вам плохо работающем предприятии.

[1] Строго говоря, в менеджменте понятие «стратегия» не имеет однозначного толкования. (См.: Минцберг Г. Стратегический процесс. – СПб., 2000). Однако при всех различиях стратегия так или иначе понимается как «путь», ведущий к желаемым целям.

[2] Как уже отмечалось ранее, в современном менеджменте присутствует несколько иное представление о стратегии: стратегия не всегда понимается как план, а ее разработка как стратегическое планирование (см.: прил.1). Однако в рамках российского бизнеса классическое или традиционное понимание по-прежнему находит широкое применение.

[3] См.: Руделиус У и др. Маркетинг. – М.: ДеНово, 2001. –С. 30-54.

[4] См.: Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М.: Инфра-М, 1999.

[5] См.: Попов С.А.Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М.: Инфра-М, 1999.;Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. – М.: Изд-во ВШЭ, 1997. С. 44-45.

[6]См. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. – М., 2000. – С. 111-117.

[7] См.: Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М.: Инфра-М, 1999.

[8] См.: Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности предприятия: Препринт. - Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2003.

[9] См.: Вайсман А. Маркетинг: 5 факторов успеха. Менеджмент: 10 шагов к успеху. - М., Финансы и статистика, 1993.

[10] См.: Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. – М., Изд-во ВШЭ, 1997. – С.49-51.

[11] По другой методике конкурентное положение сравнивается не с ведущим, а со «средним» конкурентом; однако это во многом определяется типом рынка – чистой или монополистической конкуренцией, монополией или олигополией.

[12] См.: Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. - М., Издательство ВШЭ, 1997. - С.51-52.

[13] См.: Томпсон А.А.., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М., Инфра -М, 2000. – С. 83-97.

[14] См.: Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива. – СПб.: Наука, 1995. – С. 313-351.

[15] См.: Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М., Инфра-М, 2000.

[16] Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. – М., Изд-во ВШЭ, 1997. – С. 48-49.

[17] См.: Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. – М., Изд-во ВШЭ, 1997. – С. 68-91.