Базовый уровень. Предположения, принимаемые членами организации как неоспоримые.

В.А. Спивак [21, с.67] предлагает изображать структуру элементов организационной культуры в форме пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; материальную и духовную культуру. Такое отображение, как мы считаем, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Однако в общем случае эта схема представляется полезной.

1.3. Механизмы изменения организационной культуры

На всех ступенях развития культуры организации возникают возможнос­ти для изменений. Объясняется это сменой роли культуры в зависимости от ступени эволюции. В Приложении 2 таблице 3 показаны ступени и обозначены определенные механизмы изменения.

Стадия основания и начального роста. На первой стадии развития организации, когда она формируется и идет первоначальный рост, основной стимул к образованию представлений исходит от родоначальников.

Главное внимание на этом отрезке уделяется выделению среди других организа­ций. Основатели презентуют культуру новым сотрудникам.

На этой стадии культура молода, фирма целиком привержена ей, создатели культуры работают в организации, она указывает ориентиры во внешней среде, служит защитой.

На этапе роста важные изменения осуществляются через выполнение проектов развития организации, через апробирование технологий.

Изменения на стадии зрелости и упадка организации вызваны ухудшением показателей работы организации. Существующая культура уже препятствует продуктивному развитию. На этой стадии идет сокращение персонала, снижение затрат и ряд других мероприятий, говорящих о том, что в организации назрел кризис.

Для изменения культуры формируется стратегия управления культурой в организации. Она подразумевает следующие мероприятия.

1. Анализ культуры, оценка ее текущего состояния, предварительная оценка элементов, нуждающихся в изменении.

2. Выработка направленных предложений и мер.

Процесс изменения культуры в организации может растянуться во времени.

Таким образом, на каждом этапе развития организационной культуры имеются специфические механизмы изменения.

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА НА ПРМЕРЕ СТУДИИ КРАСОТЫ «CITY STYLE»

2.1 Общая характеристика студии красоты «CITY STYLE»

Студия красоты «CITY STYLE» (ИП Завьялов А.В.) расположена по адресу: г. Омск, ул. Декабристов, 130а. Предприятие является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, штамп, бланк, товарный знак. Предприятие от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам учредителя, учредитель не отвечает по обязательствам предприятия. Права и обязанности юридического лица предприятие приобретает с момента его государственной регистрации. Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет кассовых операций, ведет статистическую отчетность и несет ответственность за их достоверность в соответствии с действующим законодательством. Ревизия и проверка деятельности предприятия осуществляется учредителем и соответствующими уполномоченными органами.

Предприятие оказывает следующие виды услуг:

1. Маникюр, наращивание ногтей, дизайн, пирсинг ногтей.

2. Педикюр, уход за ногами.

3. Парикмахерские услуги: женские стрижки, моделирование, укладка, колористика, мелирование, дизайн длинных волос, мужской дизайн, лечение волос.

4. Лечебный массаж.

5. Продажа профессиональных средств.

Штат персонала состоит из: директора, 6-х парикмахеров, 2-х администраторов, 2-х массажистов, 2-х маникюрных мастеров и технички.

Всего штат состоит из 14-ти человек.

Рис.1. Организационная структура салон красоты «CITY STYLE»

Основными целями управления кадровым потенциалом на «CITY STYLE» являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

-обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Основными принципами использования кадрового потенциала в «CITY STYLE» являются:

- соответствие численности работников объему выполняемых работ;

- соответствие квалификации работника степени сложности его трудовых функций;

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

За последние 3 года работы предприятие достигло значительных результатов у нее имеются постоянные клиенты, свой имидж, кроме того, эффективность работы предприятия увеличивается, что говорит о росте спроса на услуги предоставляемыми салоном красоты. Что значительно увеличивает конкурентоспособность салона по сравнению с аналогичными предприятиями по оказанию аналогичных услуг. Проведем анализ конкурентов салона красоты.

Потенциальные конкуренты, салоны красоты:

- City Looks

- клуб красоты «Шоколад»

- Лагуна Spa

- Мир Spa

- Розовый Фламинго

- Спа-салон

- Судия Desko

- Флоранс

- Эстетик

- Эстетик Холл

Данные салоны относятся к среднему и люкс классу, они достаточное время находятся в отрасли услуг и уже успели обрести постоянных клиентов.

Большинство указанных салонов предлагают весьма разнообразный ассортимент услуг, это и парикмахерские, спа, косметологические и многие другие предложения. Цены колеблются в зависимости от уровня салона. Основные конкуренты схожи по результативности работы с рассматриваемой организацией «CITY STYLE». В то же время схожесть в размере оплаты труда может стать угрозой перехода сотрудников к конкурентам.

2.2. Методика изменения корпоративной культуры через развитие персонала

Построение эффективного процесса управления изменениями корпоративной культуры предполагает выработку принципов, создание условий для повышения всех факторов воздействия на сотрудников, выявление наиболее эффективных стимулов через наличие целей организации, этот иерархичный механизм должен учитывать все внешние и внутренние факторы.

В настоящее время мы имеем кризис методологических и методических подходов к формированию системы изменения корпоративной культуры когда западные и отечественные теории недостаточно адаптированы к практике организаций малого бизнеса. Тем не менее, необходимо моделирование данного механизма как комплекса способов, общих стратегических и специальных, связанных с воздействием на персонал.

Управление изменениями строится на принципах:

1) полимотивированности трудового поведения,

2) принципе справедливости,

3) принципе подкрепления,

4) принципе системности.

Разработанная методика построения системы управления изменениями организационной культурой содержит детальные предписания и рекомендации, касающиеся базовых принципов, основных этапов проектирования и внедрения системы в организациях вне зависимости от сферы их деятельности. Указанная методика предусматривает широкое привлечение работников к процессу проектирования.

Методика формирования системы управления изменениями корпоративной культуры включает такие примерные этапы.

1) Необходимость выявления факторов, сильных и слабых сторон, определяющих структуру организационной культуры.

2) Этапы процесса обучения персонала изменениям.

Сильные и слабые стороны можно свести в таблицу (Приложение 2 Таблица 3).

Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие:

- личность основателя организации;

- временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла);

- размер организации;

- сфера деятельности организации;

- уровень образования и квалификации работников;

- ресурсы;

- технологии.

Этапы процесса обучения персонала изменениям. Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен, выделяют следующие этапы процесса обучения:

- постановка целей обучения,

- определение потребности в обучении,

- комплекс подготовительных мероприятий,

- само обучение,

- проверка полученных знаний,

- оценка эффективности обучения.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении [10, c. 88–89].

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности [2].

Таким образом, методика формирования системы управления изменениями корпоративной культуры представляет собой поэтапный процесс.

2.3. План мероприятий по изменению корпоративной культуры

Предварительный анализ показал, что организационная культура на предприятии развита слабо, присутствующие отдельные ее элементы не могут быть мотивирующим фактором. Однако потребность в ее существовании и изменении подтверждается мнением работников предприятия.

Разработка плана мероприятий по изменению корпоративной культуры требует учета определенных принципов и выбор определенных методов воздействия на сотрудников организации.

Для совершенствования процесса управления изменениями корпоративной культуры необходимо составить и утвердить план-программу, структура которой может включать следующие основные разделы.

1. Мероприятия по формированию системы кадрового обеспечения управления персоналом.

2. Мероприятия по формированию мотивационного механизма.

Численность и удельный вес работников по категориям в «CITY STYLE» представлена в Приложении 1 таблице 1 и на Рис.1.

Анализ движения кадров «CITY STYLE» показан в Приложении 1, Таблице 2.

При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к организации, т.е. насколько конкурентоспособная организация на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.

Как видно из таблицы 2 в 2013г. и 2013 гг. коэффициент выбытия составлял 6%, однако коэффициент текучести кадров выше в 2013 году. Это говорит о том, что людей, уволившихся по собственному желанию в 2013 году было больше.

Мероприятия по формированию системы кадрового обеспечения управления персоналом должны строиться в соответствии со следующими целями.

Основными целями управления кадровым потенциалом на «CITY STYLE» являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

-обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Основными принципами использования кадрового потенциала в «CITY STYLE» являются:

- соответствие численности работников объему выполняемых работ;

- соответствие квалификации работника степени сложности его трудовых функций;

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Мероприятия по формированию мотивационного механизма. Анализ значимости мотивационных факторов показал, что для предприятия высоко значимыми мотивационными факторами являются: заработная плата, ответственность в работе, надежность (стабильность) рабочего места, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятия любимым делом, а также соответствие работы способностям; среднюю степень значимости имеют факторы престижа и уважения в коллективе, условия труда, напряженность работы, а также возможность инициативы. Наименее значимыми являются возможность продвижения по карьерной лестнице, удобство графика работы, престижность работы, а также возможность непрерывного обучения (см. Приложение 2, Таблицу 4).

Резюмируя сказанное, отметим следующее. Мероприятия по формированию системы кадрового обеспечения управления персоналом должны строиться в соответствии с основными целями: удовлетворение потребности предприятия в кадрах; обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров; эффективное использование трудового потенциала предприятия. Мероприятия по внедрению новых организационных технологий требует некоторого периода адаптации, который позволит выявить зоны необходимого дальнейшего изменения модели.

ГЛАВА 3. Оценка эффективности и результаты изменения корпоративной культуры.

3.1. Механизмы внедрения мероприятий

Автором работы было проведено исследование мотивационных факторов и трудовых ценностей работников салона. Были опрошены сотрудники предприятия. Сформулируем основные требования к мотивационному механизму, сформировавшиеся на сегодняшний день с учетом формирующихся в рыночных условиях хозяйствования трудовых ценностей:

- мотивационный механизм доложен основываться на мотивационных факторах, присущих каждой категории персонала и обеспечивать максимальное совпадение основных доминант экономического поведения и разработанных организацией мотиваций;

- мотивационный механизм должен представлять из себя сочетание материальной и нематериальной составляющей;

- должна прослеживаться четкая зависимость вознаграждения от результатов работы, а также справедливость и прозрачность системы оплаты для работника (отражение в полной мере в зарплате результатов труда работника);

- заработная плата, формирующаяся в рамках материальной составляющей должна быть конкурентоспособной на рынке труда;

- мотивационный механизм как система должен быть направлен и стимулировать работника на развитие инновационной деятельности, непрерывность процесса получения знаний, повышение квалификации, карьерный рост;

- нематериальная составляющая мотивационного механизма должна включать социальную мотивацию.