Этапы процесса консультирования.

Процесс консультирования – это совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения задач и осуществления желаемых изменений у последнего.

Существует множество различных моделей процесса консультирования, которые содержат от трех до десяти фаз. Рассмотрим простую модель из пяти фаз: подготовка, диагноз, планирование действий; внедрение, завершение.

Адаптируя эту модель к конкретной ситуации, можно поменять местами отдельные фазы, например внедрение можно начать до окончания этапа планирования.

Таблица: Основные фазы процесса консультирования.

- Первые контакты: обсуждение того, что именно клиент желал бы изменить в организации и чем консультант может ему помочь, прояснение ролей консультанта и клиента.

o А) консультант завязывает контакт (один из путей маркетинга консалтинговых услуг)

o Б) Клиент завязывает контакт. ( в большинстве случаев) (почему именно этого консультанта – зависит от маркетинговой стратегии консультанта)

o Первые встречи. Первая встреча должна рассматриваться консультантом, как возможность завоевать расположение клиента) На первую встречу как правило идет старший по положению консультант для обсуждения задания. Собираются важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности. На встрече происходит взаимное ознакомление.

o Разработка взаимного способа работы и оплаты.

- Предварительный диагноз проблемы (1-4, 5-10 дней)

o Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая необходима для правильного понимания проблемы.

o «То как я определяю проблемы, ограничивает мои способности решать их» -

o Основная мысль: дедуктивный метод, определение взаимосвязей.;

o Использование сравнений (прошлого с настоящим, с отраслевыми нормами,

o Участие клиента (его видение проблемы, проведение семинаров по выявлению проблем)

o Изучение источников информации ( внешние отчеты, внутренняя документация, и пр.)

- Планирование задания;

К этому времени должны быть произведены: Сбор и анализ информации, предложения и условия сотрудничества. Выбор стратегии работы консультанта (роли консультанта и клиента)

o Краткое описание проблемы;

o Намеченные цели и предпринимаемые действия; (в виде критериев качества работы в количественном измерении)

o Фазы и график выполнения задания (технические, трудовые, финансовые возможности клиента)

o Определение ролей (какие действия выполняет клиент, а какие консультант, кто подготавливает какие данные и документацию, какие специальные мероприятия по обучению, формы групповой работы, информации будут использоваться)

o Планирование ресурсов (кто, какие ресурсы предоставляет – материал, административная поддержка, канцелярские средства, юридическая помошь и пр.

- Предложения клиенту

Описывается в документе, предоставляемом клиенту для одобрения и принятия решения.

Этап включает в себя:

o Технический раздел (предварительные данные, полученные консультантом – его оценка проблемы, подход, программа работы)

o Раздел по укомплектованию штата (имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание.

o Раздел по квалификации консультанта (опыт и компетентность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента – общая часть и специальная по проведенной аналогичной работе)

o Финансовый раздел ( стоимость услуг, непредвиденные расходы, график оплаты гонорара)

o Представление предложения (лично или письменно)

o Реакция клиента (МБРР предлагает оценивать вес консалтинговых предложений – 10-20% общий опыт консалтинговой фирмы; 25-40% рабочий план; 40-60% основной персонал, предлагаемый для выполнения задания.

o Обсуждение предложения

С юридической, формальной стороны контракты на оказание консалтинговых услуг не имеют каких-либо существенных отличий от других контрактов. Наиболее развернутые и детализированные контракты разработаны международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь. Это прежде всего Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.п. Типовые формы контрактов на консалтинговые услуги рекомендуются некоторыми национальными ассоциациями консультантов для своих членов. Порядок заключения контракта на консультирование зависит от юридической системы конкретной страны.

В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг используются формы договоров, применяющиеся для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание, для группы консультантов — это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов — это трудовое соглашение.

Консультационные услуги отнесены Гражданским кодексом РФ к услугам, оказываемым в рамках Договора возмездного оказания услуг (ст. 779). То есть оказание консультационных услуг является предпринимательской деятельностью, а наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые предоставит ему клиент для выполнения этих обязательств.

При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки зрения можно выделить семь групп договоров:

• Продолжающийся (абонементный) договор— договор, по которому клиент приглашает консультанта 1 —3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.

• Договор по диагностикезаключается с группой консультантов из двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и тенденций развития.

• Договор по внедрениюзаключается в случаях, когда программа работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.

• Договор по повышению квалификации руководителей— договор на обучение руководителей и специалистов предприятия.

• Договор по составлению проекта— договор на разработку проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Примером может служить заказ на составление организационного проекта для строящегося предприятия.

• Договор по развитию организации— заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.

• Договор на разовую консультацию— договор, при котором консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

В любом контракте оговариваются следующие ключевые моменты:

1. Стороны

2. Объем задания;

3. Рабочая продукция и отчеты;

4. Вклад консультанта и клиента;

5. Гонорары и расходы;

6. Процедура выставления счета и оплаты;

7. Профессиональные обязанности;

8. Авторское право;

9. Ответственность

10. Использование суб подрядчиков консультантом.

11. Прекращение контракта.

12. Арбитраж.

13. Подписи и даты.

14.

Является первой операционной фазой процесса консультирования. Цель – изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения об организации решения проблемы. Диагноз не только закладывает основы будущей работы, но и позволяет выявить и изучить возможные решения. Консультанты уже воздействуют на отношение к изменениям и могут непроизвольно что то перестроить.

- Определение структуры и принятие решения о сборе данных

o Необходимо заново сформулировать проблему совместно с заказчиком, учитывая основные задачи консультанта (исправление, совершенствование, создание), важно уяснить не только то, что происходит в организации, а то, что именно должно происходить. А именно 5 основных аспектов проблемы:

1. Сущность (содержание) и почему (симптомы)

2. организационное и физическое нахождение

3. Владение проблемой (кто затронут проблемой)

4. Абсолютная и относительная величина проблемы

5. Временная перспектива (с какого времени, как часто, существует проблема?)

o Гипотезы (силы и факторы вызывающие проблему)(причины)

o Изучение взаимосвязей проблемы

o Возможности клиента к решению проблемы, отношение клиента к проблеме

- Обнаружение фактов

Факты требуются для получения ясной картины организации. Точно определить проблему и связать предложения консультанта с действительностью.

o План сбора фактов (избирательный отбор необходимых фактов, При планировании сбора фактов необходимо решить для каких аспектов проблемы и взаимосвязей не требуется детальная информация)

o Содержание данных (Идентичные на первый взгляд типы данных могут иметь разное значение или содержание в разных организациях. Точность измерения фактов.)

o Степень детализации (данные могут собираться в несколько этапов, пока у консультанта не возникнет достаточно подробная картина существующего положения дел, позволяющая предположить пути их улучшения.

o Период времени (выбор периода времени должен учитывать наличие соответствующих записей в прошлом и происходившие в системе учетной документации изменения)

o Охват (как правило выбираются несколько жизненно важных пунктов, которые связаны с текущей хозяйственной деятельностью или могут стать чрезвычайно важными в будущем.)

o Обработка и классификация данных ( по событиям; по людям; по продукции и материалам; по ресурсам, затратам, доходам, процессам и процедурам)

Источники получения фактов

Решение любых проблем начинается с исследования. Перед тем как проектная группа выдвинет начальные гипотезы, перед тем как проблема будет разложена на компоненты и будут выделены ключевые факторы, необходимо собрать информацию. При этом существует множество приемов для быстрого начала исследования.

Над какой бы проблемой вы ни работали, существует вероятность того, что кто-то когда-нибудь уже делал что-либо подобное. Разыщите этих людей и задайте необходимые вопросы. Тем самым вы сэкономите свои силы и время, которое является чрезвычайно ценным ресурсом. Поэтому не тратьте его на изобретение колеса.

Начните с годового отчета.Если вы хотите самым быстрым образом познакомиться с компанией, первое, что вы должны сделать, — это обратиться к годовому отчету. Его достаточно просто получить (в настоящее время многие компании публикуют его в Сети) и почерпнуть множество информации помимо чисто финансовых данных.

Просматривая годовой отчет, сразу же обратитесь к разделу «Сообщение для акционеров» или «Обращение Председателя совета директоров», который помещается обычно в самом начале документа. Если вы прочтете этот раздел более внимательно и отнесетесь к нему немного скептически, то вы найдете информацию о том, чего компания добилась в этом году, куда менеджмент собирается вести ее в следующем и какой стратегии она собирается придерживаться для этого. Там же вы обнаружите важнейшие финансовые индикаторы, такие, как стоимость акций, прибыль, выплаты в расчете на акцию. Двигайтесь дальше, и вы узнаете о том, какие у компании есть подразделения, какова продуктовая линия, кто руководит компанией, где расположены ее представительства и производственные площадки. После этого вы можете погрузиться в анализ этих цифр. Ищите необычное. Когда вы собрали горы данных, относящихся к вашей проблеме, попытайтесь найти исключения, т.е. те цифры, которые особенно хороши или плохи.

Ищите лучший опыт.Есть такая старая поговорка: «Не важно, насколько ты хорош, всегда есть кто-то лучше тебя». Это так же верно в бизнесе, как и везде. Присмотритесь, что делают лидеры в отрасли, и постарайтесь имитировать их. Или, наоборот, сходным образом можно поступать, избегая действовать так, как это делают неуспешные компании.

Зачастую описание лучшего опыта вы сможете найти в публичной библиотеке. При этом вы должны творчески подходить к этому процессу. Если кто-то из ваших конкурентов имеет его, то они вряд ли раскроют вам все свои секреты. Поговорите с другими представителями отрасли: поставщиками, потребителями, . Иногда вы можете найти лучшую практику у себя в компании. Кто-то либо какое-то подразделение может превосходить всех других в компании. Выясните причины этого. Определите, каким образом вы сможете применить секреты из лучшей практики, в результате вы добьетесь огромного успеха для своей компании.

Вид отбираемой информации и ее направленность будут зависеть от области, в которой проводится исследование, от понимания проблемы и постановки целей и задач. Другими словами, необходимо прежде всего провести соответствующий анализ, на основе которого вы сможете определить, какие данные собирать, и установить, что вы собираетесь делать с ними, когда вы их получите. Сбор данных требует времени, поэтому вы должны ограничиться сбором тех данных, которые действительно необходимы для ваших целей. В первую очередь консультант должен проанализировать характер проблемы и попыток выяснить, как ее можно решить. Первоначально полученная информация должна использоваться для проверки гипотез и формулирования новых гипотез, дополняющих исходные.

Источниками информациидля консультантов обычно служат:

• письменные источники, фильмы, микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

• наблюдения;

• личные впечатления людей, работающих в компаниях. Для того чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться различными способами. По существу, имеется лишь три таких способа:

• путем наблюдения;

• путем общения с людьми;

• путем изучения документов или других материалов. Генерирование данных может осуществляться с помощью разнообразных аналитических методов, и прежде всего с помощью:

• интервью — встречи с одним опрашиваемым;

• дискуссионной группы — встречи с несколькими людьми.

• анкетирования — метода создания документальной информации.

Интервью— это встреча один на один между консультантом и сотрудником организации клиента. Можно отметить как преимущества, так и недостатки этого метода.

Преимущества:

1. Позволяет установить личный контакт с персоналом клиента, который в ином случае невозможен.

2. Может быть использовано для сбора информации по неструктурированным вопросам.

3. Дает возможность персоналу клиента почувствовать, что он способствует исследованию.

4. Позволяет «прочувствовать» организацию и коллектив, так как интервью проводится в реальной среде организации.

5. Личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации — как за счет доверительной атмосферы проведения интервью, так и за счет дополнительных источников, которыми владеет интервьюируемый.

Недостатки:

1. Отнимает много времени.

2. Трудно провести селекцию тех, кого необходимо проинтервьюировать.

3. Неструктурированный характер собранной информации затрудняет ее дальнейший анализ.

Вкаждом проекте кто-то из консультантов проводит интервью. В большинстве проектов команда консультантов проводит множество интервью. Всегда есть тот, кто владеет необходимой группе проекта информацией. Это может быть кто-то из управленцев клиента, менеджер продуктовой линии, поставщик, потребитель, эксперт в этой отрасли и даже конкурент. С помощью интервью консультанты заполняют пробелы в своих знаниях и дополняют их знаниями и опытом клиентов.

Проведение интервью — важная часть процесса работы над разрешением проблем во многих консалтинговых компаниях. Конечно, многое можно почерпнуть из журнальных статей, книг, научных изданий. Однако досконально узнать организацию можно, лишь задавая вопросы и получая ответы от людей, непосредственно работающих в организации. Для того чтобы проводить интервью, необходимо обладать рядом специфических навыков, которые имеются не у всех.

Большой интерес представляют некоторые моменты техники интервьюирования:

Готовьтесь: пишите предварительный план

Идя на интервью, всегда необходимо иметь готовый план. Возможно, вам предстоит разговор с человеком, которого вы больше никогда не увидите. У вас может быть только тридцать минут на разговор, поэтому будьте готовы задать нужные вопросы. Составленный вами предварительный план проведения интервью является лучшим способом получить то, что вам необходимо, затратив при этом минимум времени.

Когда вы готовите свой план, то необходимо думать о двух важнейших вещах. Прежде всего — каковы те вопросы, на которые вы хотите получить ответы? Запишите эти вопросы в любом порядке. Далее, вы должны определить, что вам на самом деле нужно отданного интервью. Чего вы хотите достичь? Почему вы беседуете именно с этим человеком? Определение ваших целей позволит вам расположить вопросы в верном порядке и сформулировать их в нужной форме. Кроме того, значительно помочь вам может, если вы узнаете заранее о человеке, с которым вы будете проводить интервью.

Не стоит также сразу начинать с личных вопросов.

Далее, решив, какие вопросы необходимо задать, следует добавить к ним еще несколько таких вопросов, ответы на которые уже известны проводящему интервью. Такой прием очень полезен, так как позволяет убедиться в откровенности и компетентности собеседника.

Закончив составление плана, следует задаться вопросом: «Каковы три самые важные вещи, о которых необходимо знать к концу интервью?» Именно на них и следует сосредоточиться, приложив все усилия, чтобы узнать их к концу интервью. Иногда это удается сделать легко, а в некоторых случаях это оказывается невозможным.