Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Оценка эффективности труда менеджера ОАО «Сбербанк России»

В качестве примера рассмотрим вариант оценки управленческой дея­тельности управляющего ОАО «Сбербанк России».

а) Оценка с помощью количественных критериев

Разобьем функциональное поле деятельности управляющего филиа­лом банка на 4 этапа:

1 этап. Осуществим деление основных обязанностей управляющего
филиалом на два функциональных блока:

1) регулярно осуществляемые им функции;

2)мероприятия разового характера на планируемый срок
(месяц, квартал, год).

2 этап. Установим сферу ответственности управляющего, т.е. каждую функцию конкретизируем в определенных экономических категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на кото­рые она влияет.

Таблица 16

Сфера ответственности управляющего ОАО «Сбербанк России»

Функция Управление кредитными операциями   Сфера ответственности Объем предоставленных кредитов; Рентабельность; Качество кредитных операций; Привлечение новых клиентов.  

3 этап. Установим систему показателей, отражающих результаты дея­тельности управляющего филиалом (рост прибыли в % по отношению к аналогичному периоду прошлого года, допустимый максимум неэффек­тивных сделок и т.п.) и единицы измерения по каждому из них (%, дни, руб.):

Таблица 17

Система показателей деятельности управляющего филиалом ОАО «Сбербанк России»

Сфера ответственности Объем кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение клиентов Показатели Рост (снижение), относительно прошлого года, % отношение дохода к банковским издержкам, % Наличие просроченной ссудной за­долженности, % к совершенным сделкам Рост (снижение) числа вкладчиков

4этап. По завершению разработки системы критериев на 1-3 этапах, определим количественные значения по каждому из них. По каждому по­казателю устанавливаются индивидуальные стандарты исполнения. При­чем стандарт может быть задан как одним значением, так и несколькими. Например, одно значение стандарта исполнения характеризу­ет, что следует считать "хорошим исполнением", другое - "отличным". По итогам этой работы необходимо произвести оценку деятельности кон­кретного управляющего филиалом банка (таблица 18).



Таблица 18

Оценка труда управляющего ОАО «Сбербанк России»

Показатели Стандарты исполнения физические результаты
хорошие отличные
Объем кредитов в %
Доход в % к издержкам
Просроченные ссудные задолженности (в %)
Рост числа клиентов, в %

 

 

В результате мы имеем:

1) объём и качество предоставленных кредитов увеличилось;

2) доход в процентном отношении к издержкам увеличился;

3) процент просроченных ссудных задолженностей снизился;

4) число клиентов возросло.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что труд менеджера ОАО «Сбербанк России» полностью эффективен.

2.4.10 Анализ планирования потребностей ОАО «Сбербанк России» в персонале

Общая потребность ОАО «Сбербанк России» в персонале, основанная на показателях бизнес-плана, а также информации от руководителей его структурных подразделений и филиалов, может быть условно подразделена на две категории:

- отражающая перспективные потребности в персонале, связанные с практической реализацией стратегии развития ОАО «Сбербанк России»;

- отражающая текущую потребность в персонале конкретных структурных подразделений.

Первый вид информации (из бизнес-плана) имеет, в основном, прогностический характер и для службы управления персоналом банка является планом действий на ближайшую перспективу, обязывающим тщательно проработать возможные варианты его реализации, в том числе и механизм планирования процесса сокращения персонала при прогнозируемом ухудшении ситуации на рынке банковских услуг или в силу дру­гих причин и обстоятельств.

Процесс планирования потребности в персонале может быть представлен в виде организационно-функциональной схемы (рисунок 13).

В соответствии с данной схемой, этап изучения фактической численности персонала должен предусматривать: определение и анализ вакантных рабочих мест (в разрезе подразделений банка), определение динамики высвобождения персонала, оценку фактического соответствия персонала требова­ниям рабочих мест, оценку соответствия квалификации работников слож­ности выполняемых работ.

В частности, первичную качественную оценку персонала можно производить с помощью коэффициента соответствия квалификационным требованиям рабочих мест, равного отношению количества работников, замещающих должности в соответствии с квалификационными требованиями к рабочим местам, к количеству работников, не соответствующих этим требованиям (17):

 

 

где: Рс — количество работников банка, замещающих должности в соответствии с квалификационными требованиями;

Рн — количество работников банка, не соответствующих требованиям рабочих мест.


Плановая числен­ность персонала
Фактическая числен­ность персонала
Кадровая политика банке
Планирование потреб­ности банка в персонале
Стратегия развития банка
Дополнительная потребность в пер-ле
В руководи-ях
В специалистах
Др. работниках
Планируемая потребность в персонале
Потребность в обучении персонала
Динамика высвобождения персонала банка
Оценка соответствия перс-ла требо-ям РМ
Оценка соотв. Квалифик. Работников сложности работ
Наличие в банке вакантных рабочих мест
Прогнозирование потребности в персонале
Расчет потребной численности песрсонала
Анализ фактической численности персонала банка
В руководителях
В специалистах
Др. работниках

 

Рисунок 13 Процесс планирования потребности в персонале


После чего можно осуществить действия, направленные на приведение в соответствие уровня квалификации работников уровню сложности выполняемых работ.

Анализ потребностей и источников поступления специалистов с
целью определения дефицита или излишков персонала в будущем может
быть осуществлен на основе изучения потоков по организационным уровням, для чего данные о персонале необходимо сгруппировать по опреде­ленным параметрам:

1. Описание того, как специалисты приходят в банк и увольняются из него, каким образом продвигаются по иерархической служебной лестнице.

2. Данные о количестве персонала, работающего на каждом организационном уровне, анализируются по возрастным группам или по стажу ра­боты в системе банка.

3. Потоки увольняющихся исследуются по организационным уровням, возрасту и стажу работы; потоки принятых работников за последние один-три года также анализируются по возрасту и продвижению по служ­бе.

4. Путем анализа данных о должностном продвижении можно составить кривые развития карьеры и описать потенциальные возможности персонала, с тем, чтобы определить число работников, которые могут быть повышены в должности в перспективе.

Представление о форме анализа потоков по организационным уров­ням дает таблица 19. При этом организационный уровень можно соотнес­ти с определенной должностной позицией (например, первый уровень-директор управления, второй - начальник отдела, третий - главный специа­лист, четвертый - ведущий специалист и т.д.). В качестве примера, таблица 19 составлена для третьего организационного уровня.

 

 

Таблица 19

Форма анализа потоков по организационным уровням

Показатели Возрастная группа
18-24 25-34 35-44 45-54 55 и старше
Число работников в начале года
Принято работников в течение года
Число уволившихся в течение года
Число уволившихся из вновь принятых в течение года
Число работников в конце года

Последующее планирование должно осуществляться в соответствии с прогнозами дефицита или возможного переизбытка работников для совершенствования процесса использования человеческих ресурсов и повышения эффективности деятельности банка в целом или одного из его структур­ных подразделений.

18-24
25-34
35-44
45-54
55 и старше
Число работников в начале года
Принято работников в течение года
Число уволившихся в течение года
Число уволившихся из вновь принятых в течение года
Число работников в конце года

Рисунок 14 Анализ движения кадров

Второй вид информации основан на обобщении периодически поступающих в службу управления персоналом аппарата банка заявок от его структурных подразделений и филиалов.

После завершения процедуры обобщения и согласования исходных данных, должен быть сформирован основной плановый документ, определяющий текущие потребности в персонале банка в целом. В него также могут вноситься сведения о вакантных рабочих местах, не замещенных в соответствующих структурных подразделениях в течение периода, пред­шествующего плановому. При этом под "вакантными рабочими местами" следует понимать должности, созданные в подразделениях в соответствии с ранее утвержденными планами, но в установленные сроки фактически не замещенные из-за отсутствия требуемых специалистов (либо освобожденные).

Для оценки качества проводимых банком работ по планированию персонала, целесообразно ввести ряд количественных показателей:

(18)

 

1) где: Э пр — эффективность привлечения трудовых ресурсов, %;

Ч — фактическая численность персонала банка на конец плани­руемого периода, чел.;

П — планируемая численность персонала согласно бизнес-плану банка, чел.

2) Коэффициент обеспеченности трудовыми ресурсами, дол.ед.;

(19) Котр = Чфвп / Пвп = 1193 / 1200 = 0,99

Где: ЧфВп - фактическая численность вновь привлеченного персонала,

чел.; Пвп - планируемая численность вновь привлекаемого персонала,

3) Дбп - доля бизнес-подразделений (подразделений банка, непосредственно работающих с клиентами), %;

(20) Дбп = (Чфбп / Чфо) * 100% = 1795 / 2835 = 63%

Чфбп - фактическая численность работников бизнес-подразделений, чел.; Чфо - общая фактическая численность персонала банка, чел.

Вывод: большинство уволившихся в течение года - молодые специалисты в возрасте от 16-24 лет. Показатель эффективности привлечения трудовых ресурсов показывает, что у ОАО «Сбербанк России» нет проблем с укомплектацией своего штата. Следовательно, руководству банка следует применять необходимые меры по удержанию специалистов в компании.

2.4.11 Анализ планирования потребности банка в специалистах

Особую значимость для банка должен представлять процесс планирования потребности в специалистах.

Общая потребность банка в специалистах должна определяться в зависимости от трудоемкости закрепленных за ними функций, установлен­ных в банке норм управляемости, степени механизации выполняемых ра­бот и с учетом штатных расписаний.

Общая потребность в специалистах (С) будет представлять собой сумму:

Пс = Чфс + Пдс = 2835 + 130 = 1965 чел. (21)

где: Чфс- фактическая численность специалистов банка на начало

планируемого периода;

Пдс - дополнительная потребность банка в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах должен осуществляться на основе обоснованного прогноза прироста должностей, замещаемых специа­листами в связи с расширением спектра предлагаемых банком услуг или увеличением объема работ на отдельных направлениях деятельности банка, прогнозных данных о частичной замене работников, замещающих должности специалистов с высшим и средним профессиональным образо­ванием; прогнозных данных о выбытии работников (в связи с увольнением, уходом на пенсию и т.п.), замещающих должности специалистов.

Для определения дополнительной потребности в специалистах мож­но воспользоваться подходом, при котором дополнительная потребность в увеличении числа должностей спе­циалистов будет представлять собой разницу между общей потребностью в специалистах планируемого и базового периодов и определяться по формуле:

Пдс = Пплс – Птс = 130 – 25 =105 чел. (22)

где: ПсПЛ - потребность в специалистах в планируемом периоде;

Пт с — текущая потребность в специалистах.

Дополнительная потребность на частичную замену специалистов будет определяться с учетом возможностей их обучения в учебных заведе­ниях без отрыва от работы.

Задачу определения потребности в обучении специалистов целесообразно решать с помощью специальной модели.

Для построения такой модели необходимо применять следующие характеристики:

v количество структурных элементов в банке (подразделении);

v число работников в каждом из них по категориям;

v количество предлагаемых видов обучения и тренинга;

v количество специалистов в каждом структурном элементе банка, требующих обучения по одному из видов;

v год, для которого определяется потребность в обучении заданного количества специалистов;

v периодичность обучения.

Рассмотрим пример общей модели определения потребности в обуче­нии специалистов банка.

Для построения общей модели определения потребности банка в обучении специалистов исследуем следующие показатели:

1. Количество филиалов банка- Nn (n=1…N - индекс любого из них);

2. Число специалистов в каждом n-ом филиале, подлежащих обучению

kn=1...k, где k:- общая численность данной категории специалистов;

3. Число видов обучения и тренинга для специалистов- S=1 ...S;

4. Количество специалистов в каждом n-ом филиале (структурном
подразделении), требующих обучения и тренинга;

Общее количество специалистов, требующих обучения по одному ви­ду обучения в масштабах банка (филиала, структурного подразделения), будет равно:

= 540 чел. (23)

К примеру, каждый специалист (а к числу специалистов будем от­носить и всех руководителей) из состава номенклатурного перечня банка (в том числе - и из состава резерва на их замещение) должен иметь базовое профильное образование по специальности "Финансы и кредит", после чего он должен:

- не реже 1 раза в 5 лет проходить генеральный курс повышения квалификации (продолжительностью до 10 месяцев с частичным отрывом от
работы);

- не реже 1 раза в 3 года проходить оперативные курсы повышения
квалификации (1-2 месяца);

- не реже 1 раза в год участвовать в научно-практических и производственных конференциях или семинарах, проводимых банком или сторон­ними организациями по профилю своей деятельности.

Условно ограничимся планированием обучения руководящего соста­ва филиала банка, для чего выделим следующие категории:

§ руководитель филиала- 1;

§ заместители-nзп;

§ руководители структурных подразделений-ncn ;

§ резерв на должности руководителей-m.

Тогда общая численность работников структурного подразделения банка, планируемых на обучение, может быть определена согласно формуле:

(24)

Если предположить, что, в среднем, число заместителей председателя филиала банка, как правило, не превышает 4 чел., руководителей структурных подразделений - 20 чел., а т = 2, то в этом случае обучению под­лежат:

Ч = (1+ 4+ 20)2 = 50 чел.

Таким образом, приведенный расчет позволяет ориентировочно определить количество специалистов, подлежащих обучению.

Дополнительная потребность банка на возмещение выбытия специалистов должна определяться на основе анализа статистических данных и закономерностей их выбытия. В этом случае расчет должен выполняться путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов:

Кв = (Чво с – Чвпс) / Чфс = (2835 – 32) / 2835 = 0,99, (25)

Чвос — общее количество специалистов банка,

Чвпс — общее число выбывших специалистов,

Чфс — фактическая численность.

Таким образом, дополнительная потребность банка на возмещение выбытия специалистов будет составлять 129 человек.

Выводы из аналитической части:

· Доля рынка ОАО «Сбербанк России» на 2011 год составила 66,48%.

· ОАО «Сбербанк России» имеет хорошие платёжные способности при условии своевременных расчётов с кредиторами.

· Активы ОАО приносят прибыль организации и являются абсолютно рентабельными.

· Существует высокая финансовая зависимость ОАО «Сбербанк России» от внешних займов

· Процент обеспеченности трудовыми ресурсами очень высок и составляет 98,7%. Показатель привлечения трудовых ресурсов равен 99%.

· Наблюдается естественная текучесть кадров, которая не требует особых мер со стороны руководящего состава и кадровой службы предприятия.

· Имеется тенденция снижения выбытия работников в общем, но существует проблема потери молодых специалистов.

· Рентабельность персонала увеличивается из года в год (в среднем увеличение на 0,01%).

· Персонал в ОАО «Сбербанк России» используется достаточно эффективно, и результаты деятельности работников положительно влияют на показатели предприятия в целом.

· Существует дополнительная потребность банка в молодых специалистах (129 человек).

· Общее количество специалистов, подлежащих обучению в масштабах банка равно 540 человек. В одном филиале – 50 человек.

 

 


 






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2024 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.