Оценка эффективности труда менеджера ОАО «Сбербанк России» В качестве примера рассмотрим вариант оценки управленческой деятельности управляющего ОАО «Сбербанк России».
а) Оценка с помощью количественных критериев
Разобьем функциональное поле деятельности управляющего филиалом банка на 4 этапа:
1 этап. Осуществим деление основных обязанностей управляющего филиалом на два функциональных блока:
1) регулярно осуществляемые им функции;
2)мероприятия разового характера на планируемый срок (месяц, квартал, год).
2 этап. Установим сферу ответственности управляющего, т.е. каждую функцию конкретизируем в определенных экономических категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.
Таблица 16
Сфера ответственности управляющего ОАО «Сбербанк России»
Функция
Управление кредитными операциями
| Сфера ответственности
Объем предоставленных кредитов;
Рентабельность;
Качество кредитных операций;
Привлечение новых клиентов.
| 3 этап. Установим систему показателей, отражающих результаты деятельности управляющего филиалом (рост прибыли в % по отношению к аналогичному периоду прошлого года, допустимый максимум неэффективных сделок и т.п.) и единицы измерения по каждому из них (%, дни, руб.):
Таблица 17
Система показателей деятельности управляющего филиалом ОАО «Сбербанк России»
Сфера ответственности
Объем кредитов
Рентабельность
Качество кредитных операций
Привлечение клиентов
| Показатели
Рост (снижение), относительно прошлого года, % отношение дохода к банковским издержкам, %
Наличие просроченной ссудной задолженности, % к совершенным сделкам Рост (снижение) числа вкладчиков
| 4этап. По завершению разработки системы критериев на 1-3 этапах, определим количественные значения по каждому из них. По каждому показателю устанавливаются индивидуальные стандарты исполнения. Причем стандарт может быть задан как одним значением, так и несколькими. Например, одно значение стандарта исполнения характеризует, что следует считать "хорошим исполнением", другое - "отличным". По итогам этой работы необходимо произвести оценку деятельности конкретного управляющего филиалом банка (таблица 18).
Таблица 18
Оценка труда управляющего ОАО «Сбербанк России»
Показатели
| Стандарты исполнения
| физические результаты
| хорошие
| отличные
| Объем кредитов в %
|
|
|
| Доход в % к издержкам
|
|
|
| Просроченные ссудные
задолженности (в %)
|
|
|
| Рост числа клиентов, в %
|
|
|
|
В результате мы имеем:
1) объём и качество предоставленных кредитов увеличилось;
2) доход в процентном отношении к издержкам увеличился;
3) процент просроченных ссудных задолженностей снизился;
4) число клиентов возросло.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что труд менеджера ОАО «Сбербанк России» полностью эффективен.
2.4.10 Анализ планирования потребностей ОАО «Сбербанк России» в персонале
Общая потребность ОАО «Сбербанк России» в персонале, основанная на показателях бизнес-плана, а также информации от руководителей его структурных подразделений и филиалов, может быть условно подразделена на две категории:
- отражающая перспективные потребности в персонале, связанные с практической реализацией стратегии развития ОАО «Сбербанк России»;
- отражающая текущую потребность в персонале конкретных структурных подразделений.
Первый вид информации (из бизнес-плана) имеет, в основном, прогностический характер и для службы управления персоналом банка является планом действий на ближайшую перспективу, обязывающим тщательно проработать возможные варианты его реализации, в том числе и механизм планирования процесса сокращения персонала при прогнозируемом ухудшении ситуации на рынке банковских услуг или в силу других причин и обстоятельств.
Процесс планирования потребности в персонале может быть представлен в виде организационно-функциональной схемы (рисунок 13).
В соответствии с данной схемой, этап изучения фактической численности персонала должен предусматривать: определение и анализ вакантных рабочих мест (в разрезе подразделений банка), определение динамики высвобождения персонала, оценку фактического соответствия персонала требованиям рабочих мест, оценку соответствия квалификации работников сложности выполняемых работ.
В частности, первичную качественную оценку персонала можно производить с помощью коэффициента соответствия квалификационным требованиям рабочих мест, равного отношению количества работников, замещающих должности в соответствии с квалификационными требованиями к рабочим местам, к количеству работников, не соответствующих этим требованиям (17):
где: Рс — количество работников банка, замещающих должности в соответствии с квалификационными требованиями;
Рн — количество работников банка, не соответствующих требованиям рабочих мест.
Плановая численность персонала
| Фактическая численность персонала
| Планирование потребности банка в персонале
| Дополнительная потребность в пер-ле
| Планируемая потребность в персонале
| Потребность в обучении персонала
| Динамика высвобождения персонала банка
| Оценка
соответствия перс-ла
требо-ям РМ
| Оценка соотв.
Квалифик.
Работников сложности работ
| Наличие в банке вакантных рабочих мест
| Прогнозирование потребности в персонале
| Расчет потребной численности песрсонала
| Анализ фактической численности персонала банка
|
Рисунок 13 Процесс планирования потребности в персонале
После чего можно осуществить действия, направленные на приведение в соответствие уровня квалификации работников уровню сложности выполняемых работ.
Анализ потребностей и источников поступления специалистов с целью определения дефицита или излишков персонала в будущем может быть осуществлен на основе изучения потоков по организационным уровням, для чего данные о персонале необходимо сгруппировать по определенным параметрам:
1. Описание того, как специалисты приходят в банк и увольняются из него, каким образом продвигаются по иерархической служебной лестнице.
2. Данные о количестве персонала, работающего на каждом организационном уровне, анализируются по возрастным группам или по стажу работы в системе банка.
3. Потоки увольняющихся исследуются по организационным уровням, возрасту и стажу работы; потоки принятых работников за последние один-три года также анализируются по возрасту и продвижению по службе.
4. Путем анализа данных о должностном продвижении можно составить кривые развития карьеры и описать потенциальные возможности персонала, с тем, чтобы определить число работников, которые могут быть повышены в должности в перспективе.
Представление о форме анализа потоков по организационным уровням дает таблица 19. При этом организационный уровень можно соотнести с определенной должностной позицией (например, первый уровень-директор управления, второй - начальник отдела, третий - главный специалист, четвертый - ведущий специалист и т.д.). В качестве примера, таблица 19 составлена для третьего организационного уровня.
Таблица 19
Форма анализа потоков по организационным уровням
Показатели
| Возрастная группа
| 18-24
| 25-34
| 35-44
| 45-54
| 55 и старше
| Число работников в начале года
|
|
|
|
|
| Принято работников в течение года
|
|
|
| —
| —
| Число уволившихся в течение года
|
|
|
| —
| —
| Число уволившихся из вновь принятых в течение года
|
| —
| —
| —
| —
| Число работников в конце года
|
|
|
|
|
| Последующее планирование должно осуществляться в соответствии с прогнозами дефицита или возможного переизбытка работников для совершенствования процесса использования человеческих ресурсов и повышения эффективности деятельности банка в целом или одного из его структурных подразделений.
Число работников в начале года
| Принято работников в течение года
| Число уволившихся в течение года
| Число уволившихся из вновь принятых в течение года
| Число работников в конце года
|
Рисунок 14 Анализ движения кадров
Второй вид информации основан на обобщении периодически поступающих в службу управления персоналом аппарата банка заявок от его структурных подразделений и филиалов.
После завершения процедуры обобщения и согласования исходных данных, должен быть сформирован основной плановый документ, определяющий текущие потребности в персонале банка в целом. В него также могут вноситься сведения о вакантных рабочих местах, не замещенных в соответствующих структурных подразделениях в течение периода, предшествующего плановому. При этом под "вакантными рабочими местами" следует понимать должности, созданные в подразделениях в соответствии с ранее утвержденными планами, но в установленные сроки фактически не замещенные из-за отсутствия требуемых специалистов (либо освобожденные).
Для оценки качества проводимых банком работ по планированию персонала, целесообразно ввести ряд количественных показателей:
(18)
1) где: Э пр — эффективность привлечения трудовых ресурсов, %;
Ч — фактическая численность персонала банка на конец планируемого периода, чел.;
П — планируемая численность персонала согласно бизнес-плану банка, чел.
2) Коэффициент обеспеченности трудовыми ресурсами, дол.ед.;
(19) Котр = Чфвп / Пвп = 1193 / 1200 = 0,99
Где: ЧфВп - фактическая численность вновь привлеченного персонала,
чел.; Пвп - планируемая численность вновь привлекаемого персонала,
3) Дбп - доля бизнес-подразделений (подразделений банка, непосредственно работающих с клиентами), %;
(20) Дбп = (Чфбп / Чфо) * 100% = 1795 / 2835 = 63%
Чфбп - фактическая численность работников бизнес-подразделений, чел.; Чфо - общая фактическая численность персонала банка, чел.
Вывод: большинство уволившихся в течение года - молодые специалисты в возрасте от 16-24 лет. Показатель эффективности привлечения трудовых ресурсов показывает, что у ОАО «Сбербанк России» нет проблем с укомплектацией своего штата. Следовательно, руководству банка следует применять необходимые меры по удержанию специалистов в компании.
2.4.11 Анализ планирования потребности банка в специалистах
Особую значимость для банка должен представлять процесс планирования потребности в специалистах.
Общая потребность банка в специалистах должна определяться в зависимости от трудоемкости закрепленных за ними функций, установленных в банке норм управляемости, степени механизации выполняемых работ и с учетом штатных расписаний.
Общая потребность в специалистах (С) будет представлять собой сумму:
Пс = Чфс + Пдс = 2835 + 130 = 1965 чел. (21)
где: Чфс- фактическая численность специалистов банка на начало
планируемого периода;
Пдс - дополнительная потребность банка в специалистах.
Расчет дополнительной потребности в специалистах должен осуществляться на основе обоснованного прогноза прироста должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением спектра предлагаемых банком услуг или увеличением объема работ на отдельных направлениях деятельности банка, прогнозных данных о частичной замене работников, замещающих должности специалистов с высшим и средним профессиональным образованием; прогнозных данных о выбытии работников (в связи с увольнением, уходом на пенсию и т.п.), замещающих должности специалистов.
Для определения дополнительной потребности в специалистах можно воспользоваться подходом, при котором дополнительная потребность в увеличении числа должностей специалистов будет представлять собой разницу между общей потребностью в специалистах планируемого и базового периодов и определяться по формуле:
Пдс = Пплс – Птс = 130 – 25 =105 чел. (22)
где: ПсПЛ - потребность в специалистах в планируемом периоде;
Пт с — текущая потребность в специалистах.
Дополнительная потребность на частичную замену специалистов будет определяться с учетом возможностей их обучения в учебных заведениях без отрыва от работы.
Задачу определения потребности в обучении специалистов целесообразно решать с помощью специальной модели.
Для построения такой модели необходимо применять следующие характеристики:
v количество структурных элементов в банке (подразделении);
v число работников в каждом из них по категориям;
v количество предлагаемых видов обучения и тренинга;
v количество специалистов в каждом структурном элементе банка, требующих обучения по одному из видов;
v год, для которого определяется потребность в обучении заданного количества специалистов;
v периодичность обучения.
Рассмотрим пример общей модели определения потребности в обучении специалистов банка.
Для построения общей модели определения потребности банка в обучении специалистов исследуем следующие показатели:
1. Количество филиалов банка- Nn (n=1…N - индекс любого из них);
2. Число специалистов в каждом n-ом филиале, подлежащих обучению
kn=1...k, где k:- общая численность данной категории специалистов;
3. Число видов обучения и тренинга для специалистов- S=1 ...S;
4. Количество специалистов в каждом n-ом филиале (структурном подразделении), требующих обучения и тренинга;
Общее количество специалистов, требующих обучения по одному виду обучения в масштабах банка (филиала, структурного подразделения), будет равно:
= 540 чел. (23)
К примеру, каждый специалист (а к числу специалистов будем относить и всех руководителей) из состава номенклатурного перечня банка (в том числе - и из состава резерва на их замещение) должен иметь базовое профильное образование по специальности "Финансы и кредит", после чего он должен:
- не реже 1 раза в 5 лет проходить генеральный курс повышения квалификации (продолжительностью до 10 месяцев с частичным отрывом от работы);
- не реже 1 раза в 3 года проходить оперативные курсы повышения квалификации (1-2 месяца);
- не реже 1 раза в год участвовать в научно-практических и производственных конференциях или семинарах, проводимых банком или сторонними организациями по профилю своей деятельности.
Условно ограничимся планированием обучения руководящего состава филиала банка, для чего выделим следующие категории:
§ руководитель филиала- 1;
§ заместители-nзп;
§ руководители структурных подразделений-ncn ;
§ резерв на должности руководителей-m.
Тогда общая численность работников структурного подразделения банка, планируемых на обучение, может быть определена согласно формуле:
(24)
Если предположить, что, в среднем, число заместителей председателя филиала банка, как правило, не превышает 4 чел., руководителей структурных подразделений - 20 чел., а т = 2, то в этом случае обучению подлежат:
Ч = (1+ 4+ 20)2 = 50 чел.
Таким образом, приведенный расчет позволяет ориентировочно определить количество специалистов, подлежащих обучению.
Дополнительная потребность банка на возмещение выбытия специалистов должна определяться на основе анализа статистических данных и закономерностей их выбытия. В этом случае расчет должен выполняться путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов:
Кв = (Чво с – Чвпс) / Чфс = (2835 – 32) / 2835 = 0,99, (25)
Чвос — общее количество специалистов банка,
Чвпс — общее число выбывших специалистов,
Чфс — фактическая численность.
Таким образом, дополнительная потребность банка на возмещение выбытия специалистов будет составлять 129 человек.
Выводы из аналитической части:
· Доля рынка ОАО «Сбербанк России» на 2011 год составила 66,48%.
· ОАО «Сбербанк России» имеет хорошие платёжные способности при условии своевременных расчётов с кредиторами.
· Активы ОАО приносят прибыль организации и являются абсолютно рентабельными.
· Существует высокая финансовая зависимость ОАО «Сбербанк России» от внешних займов
· Процент обеспеченности трудовыми ресурсами очень высок и составляет 98,7%. Показатель привлечения трудовых ресурсов равен 99%.
· Наблюдается естественная текучесть кадров, которая не требует особых мер со стороны руководящего состава и кадровой службы предприятия.
· Имеется тенденция снижения выбытия работников в общем, но существует проблема потери молодых специалистов.
· Рентабельность персонала увеличивается из года в год (в среднем увеличение на 0,01%).
· Персонал в ОАО «Сбербанк России» используется достаточно эффективно, и результаты деятельности работников положительно влияют на показатели предприятия в целом.
· Существует дополнительная потребность банка в молодых специалистах (129 человек).
· Общее количество специалистов, подлежащих обучению в масштабах банка равно 540 человек. В одном филиале – 50 человек.
|