Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Процесс оценки эффективности

Процесс оценки эффективности завершает стратегическую структуру CRM. Целью этого процесса является контроль за тем, чтобы стратегические цели компании в отношении CRMдостигались в соответствии с адекватными, приемлемыми стандартами, а также за созданием прочной основы для любых улучшений в будущем. В этом процессе решаются два вопроса:

– каким образом нарастить акционерную прибыль и ценность?

– какие следует вводить стандарты и системы для оценки результатов и повы­шения эффективности работы?

Ответы на эти вопросы объясняют, как результаты CRMвлияют на прибыль акци­онеров, как замеряется эффект от CRMи каким образом его можно усилить. CRM, вовлекая всю ком­панию в целом и преодолевая функциональную разобщенность, порывает с тради­ционным менеджментом. Так CRMреализует новую логику экономической адекват­ности: успех бизнеса в конечном итоге основывается на создании потребительской ценности, которая, в свою очередь, создается посредством грамотного управления и развития взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами. Лидерами рынка ста­нут лишь те компании, которые способны постоянно предлагать продукты/услуги, отвечающие потребностям и ожиданиям клиентов, причем предлагать их способом, отвечающим компетенции и рентабельности компании. Задача эта трудна, и ее реше­ние требует координации усилий сотрудников компании и партнеров в рамках всей цепочки поставок.

Аналогично, задачи оценки и оптимизации эффективности решаются при ус­ловии, что нужная информация в срок и в доступной форме поставляется из про­цесса управления информации, а это требует определенного расширения перспек­тивы. Озабоченность эффективностью программ CRM– главное, что подталкивает компании рассматривать CRMв широком контексте бизнес-стра­тегии и пристально следить за его эффективностью сквозь призму тщательно подоб­ранных критериев.



Потребность в систематическом подходе

Компании традиционно стремились организоваться вокруг выполняемых ими фун­кций, и, таким образом, системы измерения эффективности работы отражали раз­личные цели отделов или подразделений бизнеса. К примеру, отдел финансов моти­вировался прибылью, отдел продаж – наращиванием объемов, отдел маркетинга – привлечением клиентов. Тенденция к слиянию и консолидации, захватившая многие отрасли, стерла границы традиционных сфер ответственности внутри компаний. Распространение сотрудничества вызвало к жизни более консультативные системы из­мерения и мониторинга.

Короче говоря, пересмотр модели бизнеса требует создания новой системы из­мерения эффективности бизнеса. Поскольку CRM – это кросс-функциональная де­ятельность, для ее оценки требуется метрика, покрывающая весь диапазон задейс­твованных в CRMпроцессов и каналов.

Универсально признанной системы для оценки успешности работы CRMдо сих пор не придумано. Отчасти это вызвано тем, что каждая программа CRMуникальна и не может оцениваться по аналогии, а отчасти тем, что CRMкак формализованная система – дисциплина сравнительно новая. Хотя управление взаимоотношения­ми с клиентами часто рассматривают как разновидность маркетинга (поскольку он использует принципы маркетинга взаимоотношений), на деле CRM– это забота каждого сотрудника из каждого отдела компании. Столь широкое распределение от­ветственности резко затрудняет выработку конкретных параметров, которые макси­мально точно отражали бы эффективность и стратегический прогресс CRM.

Самые ранние попытки замерить эффективность маркетинга были направле­ны в основном на мониторинг финансовых результатов, включая прибыль, прода­жи и движение денежных средств. В 1980-х годах компании поняли, что в оценке эффективности маркетинга важны и нефинансовые параметры. Они все чаще стали признавать, что ценность торговой марки, удовлетворенность и лояльность клиен­тов играют важнейшую роль в трансформации маркетинговых затрат в прибыль. В 1990-е годы распространение получили многочисленные метрики, дававшие куда более полную картину эффективности маркетинга. Однако все это поставило перед менеджерами ряд трудноразрешимых проблем. Например, было непонятно, какие показатели следует включать в модели оценки эффективности и как учитывать взаи­мосвязи между этими показателями.

К 2000 году стало ясно, что здесь требуются четкие рамки, которые идентифици­руют ключевые показатели эффективности CRMи сводят их в систему для постоян­ного мониторинга, управления и оптимизации эффективности в поддержку выбран­ного видения CRM. Процесс оценки эффективности, выделенный цветом на схеме, приведенной выше, дает опору в разработке такой системы. В его основе лежат сле­дующие ключевые действия:

1.понимание ключевых факторов, влияющих на результаты для акционеров, и значения связей между этими факторами;

2.выявление правильных стандартов, метрик и ключевых показателей эффек­тивности для оценки действий в рамках CRM;

3.создание действенной системы мониторинга эффективности CRM, в рамках которой эти показатели будут применяться на регулярной основе.

Рассмотрим теперь каждое из этих действий подробнее.

Понимание ключевых факторов, влияющих на результаты для акционеров. Чтобы достичь конечной цели CRM –максимизации результатов для акционеров пос­редством наращивания их прибыли, компания должна максимизировать свои главные источники выручки, прибыли и экономического роста в рамках клиентской и бизнес-стратегий. Четыре составляющих этого:

- наращивание ценности для сотрудников;

- наращивание потребительской ценности;

- наращивание акционерной ценности;

- снижение издержек.

Первые три касаются воздействия на три главные группы стейкхолдеров, а пос­ледняя потенциально способна нарастить прибыль напрямую. Наличие корреляций между созданием ценности и прибыльностью, а также между ценностью для сотруд­ников, потребительской ценностью и ценностью акционерной выявляется благодаря построению модели взаимосвязей, или цепочки «услуги – прибыль» (Рис.4).

 

 

Рисунок 4 – Модель взаимосвязей

 

Модель взаимосвязей показывает, что любая оптимизация действий руководите­лей компании или ее менеджеров положительно отражается на мотивации и удов­летворенности сотрудников. Чем лучше удовлетворен и мотивирован сотрудник, тем дольше он будет работать в компании, и тем лучше он будет работать. А это от­разится на удовлетворенности клиентов, которые, в итоге, дольше будут покупать продукты компании и приносить ей прибыль. Данная модель отражает базовую логи­ку для расширенного применения CRM. К рассмотрению этой модели мы чуть позже еще вернемся.

Акционерная ценность, ценность для клиентов, ценность для сотрудников и снижение издержек. Как признано множеством компаний, рост эффективности достижим через управ­ление вложениями ценности и воздействием на каждую из главных групп стейкхолдеров. Очевидно, что одни из групп стейкхолдеров важнее для компании, чем другие. Хотя степень важности и варьируется от компании к компании, три группы стейкхол­деров – акционеры, клиенты и сотрудники – играют главную роль в управлении цен­ностями и роста эффективности. Как указывает Фредерик Рейчхелд из консалтинговой фирмы Bain & Company, именно эти три группы («лояльные силы») являются опорой для коммерческого успеха. Здесь уместно провести тонкое различие между наращиванием акционерной ценности и достижением результатов для акционеров. В данном контексте акцио­нерная ценностьберется в более узком смысле –как подсчитываемая ценность в терминах возврата капиталовложений; ее рост зависит от роста удовлетворенности клиентов и их удержания и не касается параметров фондового рынка. А результа­ты для акционеров– это то, как на эти позитивные подвижки в росте акционерной ценности реагируют акционеры и фондовый рынок, иными словами, они отражают точку зрения фондового рынка. Как показывают исследования, при оценке стоимости компаний акционеры используют целый ряд нефинансовых параметров. К примеру, исследование под названием «Значимые параметры» показало, что в среднем около 35% решений об инвестировании основывается на нефинансовых данных, а значит, известия о наличии у компании связной и хорошо спланированной стратегии CRMспособны играть значимую роль в улучшении результатов для акционеров.

Снижение издержек – это очевидный источник роста прибыли и результатов для акционеров. Средствами снижения издержек обычно выступают оптимизация эффективности работы и переход к менее затратным каналам распределения. Как мы вскоре увидим, при этом важно, чтобы издержки снижались не за счет снижения удовлетворенности клиентов и потребительской ценности.

 

Ценность для сотрудников

При оценке эффекта работы CRM велик соблазн сразу перейти к применению стандартов, метрик и ключевых показателей эффективности. Однако вначале следу­ет обратить внимание не на них, а на факторы роста результатов для акционеров.

В книге «Мастера информации» ее автор Джон МакКинзамечает критически, что, как правило, 92% всех инвестиций в CRMтратятся на базы данных и технологии, хотя последние составляют лишь 25% определяющих факторов успе­ха. Компаниям надо убедиться, что остальные 75% компонентов успеха CRM(люди, процессы, организация работы, культура и действия руководства) также грамотным образом поставлены на службу. Исследование МакКина обнаружило, что люди, ор­ганизация работы, корпоративная культура и действия руководства составляют 60% определяющих факторов успеха. Таким образом, человеческий фактор крайне ва­жен для эффективности CRM. В следующей главе эти вопросы обсуждаются более детально.

Ценность для сотрудников надо рассматривать с двух точек зрения – как цен­ность, получаемую компанией от сотрудников, и как ценность, получаемую сотруд­никами от компании. Мотивированный сотрудник способен приумножать потреби­тельскую ценность.

Ценность, получаемая компанией от сотрудников, обычно измеряется несколь­кими параметрами эффективности работы. Часто они представляют собой крат­косрочные цели, успешность достижения которых выступает мерилом оценки эф­фективности работы сотрудника. Ценность сотрудника в этом виде тесно связана с вопросом его удержания в компании, поскольку штатные сотрудники, работающие в компании долгое время, хорошо знают и свою работу, и цели компании, а значит, они более продуктивны.

Ценность, получаемая сотрудниками от компании, заключается в выгодах, кото­рые получают сотрудники в обмен на «альтернативные издержки», затраты времени и труда на выполнение работы. Набор этих выгод включает качество внутреннего обслуживания в рамках деятельности менеджеров – награды и поощрения, возмож­ности для профессионального роста, мотивация сотрудников и расширение сферы их полномочий.

Привязка поощрений сотрудников к реализации клиент-ориентированных целей (скажем, по удовлетворенности клиентов и их удержанию) способствует созданию ценности и для сотрудников, и для компании.

Следовательно, ключевыми факторами, влияющими на ценность для сотрудни­ков, которая, в свою очередь, влияет на ценность для клиентов и акционеров, являют­ся действия руководства, кадровая работа и корпоративная культура. Это очевидно хотя бы по характеру параметров для мониторинга ценности, получаемой от со­трудников, например, параметров качества продукции, текучести штатов, издержек на наем сотрудников и их удовлетворенности.

Потребительская ценность

Потребительская ценность касается как ценности, получаемой компанией от клиента, так и ценности, получаемой клиентом от компании.

Ценность, получаемая компанией от клиента, определяется прибылью от него за все время его взаимоотношений с компанией – его полной прибылью и экономи­кой привлечения/удержания.

Ценность, получаемая клиентом от компании, состоит в воспринимаемых выгодах сделанного ему предложения, которые выходят за рамки основного продукта/услуги. Эти выгоды более высокого уровня, или дополнительная ценность, создаются не ха­рактеристиками основного продукта, а неосязаемыми факторами, такими как обслу­живание, лучшее, чем у конкурентов, или наличие качественного бренд-имиджа. Для отслеживания этого аспекта потребительской ценности используется целый ряд параметров, включая показатели удержания клиентов, издержки на привлечение, удовлетворенность клиентов и их прибыльность.

Относительно потребительской ценности, ключевыми вопросами являются:

Природа предложения компании клиенту. Потребительская ценность есть не­отъемлемая часть предложения продукта/услуги, и компания может активно управ­лять ею к выгоде клиента. Клиенты покупают не продукты или услуги, а набор выгод в форме характеристик продукта и дополнительной ценности. Совокупное предло­жение (или просто предложение, как его чаще называют) и есть ценность, получае­мая клиентом при покупке товаров или услуг.

Использование взаимоотношений и брендов для наращивания потребительской ценности. Улучшение взаимоотношений с клиентами посредством пре­восходного их обслуживания есть один из способов получения конкурентного пре­имущества. Использование сервиса как важнейшего средства конкурентной борьбы вызвано постоянно усложняющимися требованиями клиентов и необходимостью улучшать стандарты обслуживания. Развитие вовлеченности клиентов в продукцию компании – отличный повод использовать бренд для наращивания потребительской ценности.

Предложение ценности. Предложение ценности состоит из трех шагов: выбор ценности, обеспечение ценности и сообщение ценности. Факторами успеха являют­ся тщательность и инновационность разработки такого предложения, а также сооб­щение его всем сотрудникам компании.

Ценность клиентов для компании. Чтобы высчитать реальную ценность кли­ента, компания должна принять в расчет не текущую прибыль от клиента за этот год, а всю ожидаемую прибыль от него за все время взаимоотношений с ним: чем дольше длятся взаимоотношения, тем больше прибыль.

 

Акционерная ценность

Под влиянием финансовых аналитиков советы директоров многих компаний стали смотреть на рост акционерной ценности как на первоочередную задачу бизнеса. Од­нако акцент при этом зачастую ставится на квартальные итоги, а не на более далекую перспективу. Приоритетом же должен стать баланс доходов на инвестиции и в краткос­рочной, и в долгосрочной перспективе, а также сообщение акционерам этого баланса.

Акционерная ценность складывается из благоприятной нормы прибыли на ин­вестированный капитал. Есть множество способов ее создания. Ян Корнелиуси Мэтт Дэвис обобщили пять основных стратегий, ведущих к созданию акционерной ценности. Таковыми являются:

- наращивание прибыли на уже инвестированный капитал;

- инвестирование капитала туда, где прибыль от него превышает требуемую;

- изъятие активов оттуда, где они приносят прибыли меньше, чем требуется, вы­свобождая капитал для более продуктивных вложений;

- продление периода, в течение которого производится прибыль выше требуе­мого уровня;

- снижение затрат на капитал.

Для реализации этих стратегий требуется ценностно-ориентированный менедж­мент, в котором на передний план вынесено создание и максимизация прибыли акци­онеров в каждом аспекте бизнеса. Этот подход включает в себя измерение и управле­ние следующими ключевыми финансовыми переменными, или факторами ценности:

- начальная сумма инвестированного капитала;

- норма прибыли, произведенной капиталом;

- норма прибыли, требуемая инвесторами;

- рост ценности инвестированного капитала;

- временной горизонт, за которым ожидается, что прибыль превысит нормы, требуемые акционерами.

Почти все из того, что написано об акционерной ценности, касается ценности, получаемой акционерами от компании. В последнее десятилетие широкое распро­странение получили средства измерения роста акционерной ценности и результатов для акционеров, включая экономическую добавленную ценность (EVA), акционерную добавленную ценность (SVA),рыночную добавленную ценность (MVA)и денежные потоки прибыли на инвестиции (CFROI).

Хотя вопрос о ценности, которую компания получает от акционера, обсуждается намного реже, лояльность акционеров и прочих инвесторов – вопрос крайне важный. Фредерик Рейчхелд указывает, что текучесть акционеров открытой акционерной компании в США достигает в среднем 50% в год, и обращает внимание на то, что реализация долговременных стратегий по созданию ценности без поддержки лояльных и осведомленных акционеров затруднительна. Он отмечает, что многие из ведущих компаний мира (в плане высокой лояльнос­ти клиентов и их удержания) – это частные, «взаимные» или открытые компании с очень лояльными акционерами, и эта лояльность приносит компаниям значительную ценность.

Наращивание акционерной ценности – это постоянная забота топ-менеджеров компаний. Однако излишняя озабоченность ее ростом зачастую ведет к игнориро­ванию интересов других стейкхолдеров, в результате чего возникает текучка кад­ров, падение качества продуктов/услуг и, в конечном счете, снижение акционерной ценности. Поэтому акционерная ценность должна рассматриваться с точки зрения баланса между сиюминутными финансовыми поступлениями и их долговременной устойчивостью. Этот вопрос будет затронут в следующей лекции.

 

Снижение издержек

Снижение издержек является хорошим способом наращивания прибыли и ре­зультатов для акционеров. Возможности для снижения заключены в следующем:

1. экономика масштаба;

2. бенчмаркинг внутри отрасли и за ее пределами;

3. аутсорсинг видов деятельности, не являющихся для компании основными;

4. усиление сотрудничества внутри компании;

5. наращивание эффективности и результативности CRM.

Совершенствование управления информацией в CRMспособно стать главным фактором снижения издержек. К примеру, один из крупных инвестиционных банков в США обнаружил, что 45% сотрудников, занятых в маркетинге, продажах и обслу­живании, можно передислоцировать на другие участки работы, поскольку затраты времени на выполнение их работы снизились благодаря улучшенному обеспечению информацией.

Перспективным фактором снижения издержек может стать и внедрение систем автоматизированного телефонного обслуживания, позволяющих сократить число сотрудников и накладные расходы. Однако излишняя озабоченность снижением из­держек для улучшения результатов для акционеров бывает контрпродуктивной, если в итоге снижается потребительская ценность. К примеру, открытие в банке центра­лизованного Саll-центра может сократить издержки, но при этом не понравиться клиентам, предпочитающим контактировать с уже знакомыми им сотрудниками банка. Контакт с сотрудниками, которые не в курсе их конкретных обстоятельств и предпоч­тений, может быть воспринят ими как неуважение к ним как клиентам с длительным стажем лояльности. Одному крупному британскому банку из-за многочисленных жа­лоб разозленных клиентов даже пришлось отменить свою новую политику, согласно которой клиенты звонили не в местное отделение, а в централизованный Саll-центр. Таким образом, любая стратегия снижения издержек должна рассматриваться с точ­ки зрения ее воздействия на потребительскую ценность.

Еще одна возможность для снижения издержек – это использование новых элек­тронных каналов (например, Интернет-средств самообслуживания), снижающих из­держки на привлечение клиентов, их обслуживание и обработку трансакций. Компания Dell, разработав новаторский веб-сайт, передала значительную часть процесса совершения покупки в руки самих покупателей. Используя выгоды от онлайнового самообслуживания, клиенты получили возможность самостоятельно конфигурировать продукт и размещать заказы. Процесс покупки резко ускорился, возросла точность, снизились издержки на исправление ошибок и разрешение проблем – процесс стал значительно менее трудоемким для компании. Кроме того, снизились издержки на хранение и дистрибуцию, поскольку возросла эффективность управления запасами и доставкой.

Чтобы сбалансировать снижение издержек и удовлетворенность клиентов, не­обходимо понять, какую ценность можно создать, а какой – пожертвовать во взаи­моотношениях с клиентами. Фактор ценности – центральный элемент CRM, посколь­ку именно на нем основывается успех компании. Грамотное управление ценностью повышает качество работы сотрудников, поскольку компания получает возможность привлекать и удерживать мотивированных, преданных и высококвалифицированных сотрудников. Преданная компании рабочая сила с гораздо большей вероятностью позаботится об улучшении впечатления клиентов, а это, в свою очередь, будет спо­собствовать росту акционерной ценности благодаря росту продаж, повторным зака­зам и рекомендациям клиентов.

Важность налаживания адекватного обмена ценностями очевидна: извлечение из клиентов большей ценности (в виде прибыли) без понимания, что именно клиенты ценят в компании, в условиях современной конкуренции не является жизнеспособной стратегией. Как не является такой стратегией и наращивание прибыли посредством снижения издержек за счет потребительской ценности. Таким образом, требуется взвешенная оценка вкладов каждой группы стейкхолдеров и путей снижения издер­жек, а также использование взаимосвязей между первыми и вторыми.

 

Связь акционерной ценности, ценности для сотрудников, потребительской ценности и снижения издержек

В дополнение к потенциалу прибыли от оценки вклада каждой группы стейкхол­деров, существует и потенциал, кроющийся во взаимосвязях между ними. Есть оче­видная связь между снижением издержек и тремя группами указанных выше стейк­холдеров. Сокращение издержек способно нарастить ценность для сотрудников (это, например, инвестиции в профессиональный тренинг или поощрения), потребительскую ценность (путем усиления предложения ценнос­ти) или акционерную ценность (путем улучшения показателей прибыли).

Верно и обратное: улучшения в перечисленных областях могут привести к значи­тельному снижению издержек. Например, прирост потребительской ценности может повысить удовлетворенность клиентов, а это увеличит число клиентов-«адвокатов» и сократит последующие затраты на маркетинг. Этот эффект «клиентской адвокату­ры» становится явным на примере таких компаний, как First Direct– британского бан­ка, привлекающего более трети своих клиентов через рекомендации других клиентов, а не через традиционные маркетинговые действия. Таким образом, затраты на привлечение можно существенно снижать.

Уже упоминалось о взаимосвязи ценности для сотрудников, потребительской ценности и акционерной ценности, но как именно они связаны друг с другом? Модель взаимосвязей на рис. 4 помогает понять логику, а не суть взаимоотношений между конкретными переменными из этих областей. Часто бывает непонятно, на­сколько надо улучшать одну переменную, чтобы достичь определенного улучшения другой. К примеру, если мотивация сотрудников и их удовлетворенность возрастают на некое значение, то, как конкретно это отразится на удовлетворенности клиентов и итоговой прибыльности?

Поиск новых путей оценки эффективности ключевых переменных во всех случаях взаимосвязей продолжается. Компании все чаще признают необходимость работы с этими факторами еще до уста­новления стандартов CRM, метрик и ключевых показателей эффективности.

Стандарты, метрики и ключевые показатели эффективности

Несмотря на распространение среди компаний ориентации на клиента, часто слышна озабоченность, что стандарты и метрики для оценки эффективности CRMне такие развитые, как хотелось бы. В частности, высоко детализированные стандарты, мет­рики и ключевые показатели эффективности (КПЭ) требуются для контроля над пла­нированием и эффективной работой CRM, а также за наличием обратной связи, через которую компания извлекает опыт и корректирует недостатки.

Оценка эффек­та CRMвключает измерение вклада и взаимодействия множества процессов. Ниже перечислены пять взаимосвязанных и кросс-функциональных процессов, общие для всех без исключения коммерческих компаний:

- процесс разработки стратегии;

- процесс создания ценности;

- процесс многоканальной интеграции;

- процесс управления информацией;

- процесс оценки эффективности.

Эти процессы касаются того, как компания доставляет ценность клиентам и нара­щивает ценность, получаемую от клиентов с точки зрения результатов для акционе­ров. Хотя эти процессы и универсальны, степень внимания к ним зависит от конкрет­ной ситуации каждой компании.

Требуется решить, какие стандарты и метрики будут использоваться компани­ей, и одновременно с этим выявить приоритеты в CRMс учетом конкретных обстоя­тельств компании. Часто изучение стандартов и метрик, используемых другими ком­паниями, бывает полезнее изобретения заново того, что уже изобрели другие.

Стандарты. Отсутствие международных стандартов CRMкак вспомогательных средств на­ращивания эффективности препятствует оценке и перениманию передового опыта других компаний. Пока еще слишком мало компаний разработало свои собственные комплексные и детализированные процессы оценки. Сложность измерения мно­жества процессов, вносящих вклад в успех CRM, способна отпугнуть от этой задачи кого угодно.

Однако целому ряду компаний, понимающих важность оценки эффекта CRM, все же удалось разработать некоторые стандарты для общего пользования. Эти стандарты касаются или всей деятельности CRM, или какой-то ее части. Два самых известных стандарта – это стандарт «Инструмент для оценки эффективности управ­ления клиентами» (CMAT), используемый для общей ревизии CRM, и стандарт «Центр оценки эффективности операций по работе с клиентами» (СОРС) для оценки работы центров по обслуживанию клиентов.

Оценка менеджмента клиентов (CMAT) – это запатентованное средство для оценки эффективности управления клиентами компании. Работают с ним профессиональные эксперты-оценщики с бога­тым опытом в области CRM. Модель оценивает следующие элементы:

– анализ и планирование;

– предложение;

– человеческие ресурсы и компания;

– информационные технологии;

– управление процессами;

– направления в управлении клиентами;

– оценка эффекта;

– впечатление у клиентов.

Каждый из элементов подразделяется на составные компоненты. Например, «че­ловеческие ресурсы и компания» включает:

- организационную структуру;

- определение рабочих функций;

- определение компетенций и анализ пробелов;

- требования и ресурсы для профессионального обучения;

- постановка и мониторинг целей;

- выбор поставщиков и управление ими.

Для оценки эффективности работы компании СМАТставит более 250 вопросов. Каждый вопрос основан на показательном примере из практики тех или иных клиен­тов компаний, признанных в своей отрасли образцовыми. Ответы даются ме­тодом простановки баллов (с приведением обосновывающих свидетельств), при этом опрашивается множество людей – от старших директоров до сотрудников-операци­онистов. Этот подход нацелен на конкретное выявление четких планов, реальных результатов и осязаемых эффектовв той или иной деятельности. При этом часто обнаруживается провал между тем, как ситуация воспринимается топ-менеджмен­том, и реальностью «на линии фронта».

Общим итогом оценки является презентация совету директоров отчета, в кото­ром указывается место компании на фоне других. В отчете приведено квартильное позиционирование для каждой из 27 областей CRM, на которые делятся секции мо­дели управления клиентами. Такого рода оценочная процедура произведена более чем в 100 компаниях по всему миру, так что у отдельной компании есть богатый набор ориентировочных данных для сравнения эффективности.

Целью СМАТ является объективная количественная оценка того, насколько хоро­шо компания в данный момент управляет своими клиентами. Компания получает оценочные баллы, которые говорят об эффективности ее работы и позволяют проводить сравнения с аналогичными параметрами других компаний. Для компании особенно выгодно сравнивать себя с конкурентами в своем секторе. Результаты оценки, наряду с прочим, дают базисный уровень, на основе которо­го могут оцениваться улучшения, привнесенные CRM. Это также и проверка в целом: на месте ли все основные компоненты CRMнакануне инвестирования в специальные программы и технологии.

Стандарт СОРС – стандарт «Центр оценки эффективности операций по работе с клиентами», разработанный в США пользователями центров обслуживания и Саll-центров. Его разработка была инициирована рядом ведущих компаний (включая American Express, Dell Computer Corp. и т.д.)в силу их озабоченности эффективностью работы поставщиков Саll-центров.

Разработчики этого стандарта посчитали, что введение стандартов качества способно повысить качество обслуживания в сервисных отраслях аналогично тому, как это происходит в отраслях промышленности. Ряд сервисных компаний часто ис­пользовал уже существовавшие к тому времени стандарты (например, ISO 9000). Тем не менее, эти стандарты были предназначены для промышленных отраслей и не давали требуемых операционных выгод в отраслях услуг.

Соответствие стандарту СОРС-2000– это атрибут компаний, успешно завер­шивших строгий аудит по оценке эффективности своих операций по работе с клиен­тами. Смысл этого стандарта – внести критерии отличия компаний, хорошо обслу­живающих клиентов, от компаний, обслуживающих плохо. Знание этих критериев позволяет компаниям, прибегающим к аутсорсингу сервисных или Саll-центров, гра­мотно выбирать подрядчиков. Стандарт касается такой выработки параметров про­цессов, при которой эти параметры ориентированы не на операции, а на клиентов.

Стандарт СОРСоснован на общепринятых критериях, по которым компании но­минируются на Malcolm Baldridge Quality Award.Эти критерии можно условно раз­бить на четыре группы:

- стандарты эффективности работы, включая показатели удовлетворенности клиентов, качества продукции и услуг, удовлетворенности сотрудников и эф­фективности работы поставщиков;

- процессы, включая контроль процессов, управление поставками, внутренний контроль качества и развитие продукта.

- человеческий фактор, включая наем сотрудников и их развитие, компенсации, признание заслуг и условия работы сотрудников;

- планирование и руководство, включая оценку руководства, планирования и эффективности работы.

Хотя СОРС не задает конкретных показателей эффективности, которых должен достигать каждый Саll-центр, этот стандарт требует, чтобы все замеры эффектив­ности были привязаны к факторам, влияющим на удовлетворенность клиентов. По­лученная информация затем используется для повышения общей эффективности работы Саll-центра. Целью СОРСявляется рост эффективности всех аутсорсинговых Саll-центров посредством повсеместного принятия описанных стандартов. Этот стандарт получил широкое признание, и хотя Саll-центры часто предпочитают не получать аккредитацию СОРС, многие из них проводят замеры эффективности работы.

Несмотря на поддержку данного стандарта многими поставщиками Саll-центров, сертификат СОРСпока получили немногие. Процесс сертифицирования трудоемок и дорогостоящ, поэтому многие компании принимают стандарты СОРСи используют их для оценки эффективности работы без получения сертификата СОРС.

Стандарты СОРСразработаны для особых типов компаний с сильной ориента­цией на оказание услуг и являются показательным примером комплексного подхода к оценке эффективности работы в ключевой области CRM.

Метрики. Выбор подходящих метрик – еще одна задача для компаний, желающих оценить и повысить эффективность CRM. Главная проблема здесь состоит в определении кри­тических параметров CRMкомпании и действенном управлении ими.

Очень важно на данном этапе отметить отличия метрик от ключевых показателей эффективности (КПЭ). Метрика касается тех действий в рамках CRM, которые под­даются измерению. Ключевые показатели эффективности – это показатели самого высокого уровня, критические для успеха CRM, которые должны тщательно отслежи­ваться советом директоров и топ-менеджерами.

На наш взгляд, самыми важными являются четыре категории метрик CRM: метрика клиентов, операционная метрика (касается сотрудников и процессов), стратегичес­кая метрика и метрика сравнительной результативности. Они являются «параметрами здоровья» CRM– сигнализируют о силе или слабости процессов CRMв компании. При необходимости, могут применяться и другие, более специализированные метри­ки. В любом случае, метрики должны применяться регулярно для общей оценки и мо­ниторинга действенности CRM.

Метрика клиентов

Эта метрика касается как ценности, получаемой клиентом от компании, так и цен­ности, получаемой компанией от клиента. Она определяет показатели отношения клиентов к компании и их поведения.

Метрики клиентов измеряют:

- показатели привлечения и удержания клиентов;

- показатели удовлетворенности клиентов;

- полную прибыль от клиента;

- впечатление клиента от отдельного канала распределения и от всех каналов в сумме;

- жалобы клиентов и их обоснованность;

- прибыльность сегментов и микросегментов;

- долю компании в расходах клиентов;

- плотность продукции (число продуктов и услуг, используемых отдельным клиентом);

- показатели клиентских рекомендаций и их «адвокатуры»;

- рост потребительской ценности через перекрестные и дополнительные продажи.

Метрики человеческого фактора и процессов

Эти метрики оценивают, насколько хорошо компания управляет своими ресурса­ми для оптимизации CRMна операционном уровне. Метрика человеческого фактора касается стандартов для мониторинга квалификации и мотивации персонала. Метри­ка процессов отражает эффективность действий в CRM, включая снижение издержек через оптимизацию процессов.

Метрика человеческого фактора измеряет:

- эффективность работы сотрудников с точки зрения стандартов обслуживания клиентов;

- удовлетворенность сотрудников;

- расположенность сотрудников к работе и их мотивацию;

- продуктивность работы сотрудников;

- показатели прогулов и отсутствий на рабочем месте;

- показатели удержания сотрудников и стажа работы;

- издержки на поиск и прием на работу.

Метрика процессов измеряет:

- уровень обслуживания клиентов;

- показатели выполнения заказа;

- нормы эффективности работы поставщиков;

- отклонения в рамках ключевых клиентских процессов;

- нормы по развитию новых продуктов/услуг;

- время для вывода на рынок новых продуктов;

- нормы по оптимизации процессов.

Стратегическая метрика

Эта метрика оценивает успешность компании по достижению целей, поставлен­ных в рамках принятого ею стратегического подхода к CRM. Например, она оценивает степень, в которой бизнес-стратегии отвечают поставленным нормам акционерной ценности и укрепляют позицию компании на рынке. Стратегическая метрика измеря­ет следующее:

- акционерную/рыночную добавленную ценность;

- прибыльность и движение денежных средств;

- рентабельность чистых активов, продаж, инвестиций в CRMи т.д.;

- показатели роста;

- коэффициенты затрат;

- рыночное позиционирование;

- инновационность;

-






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2024 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.