Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Расчет затрат на проект построения внутрикорпоративных коммуникаций (отрывок)

Экономичность

Оценка экономичности сводится к определению затрат, связанных с реализацией проекта. В них включаются стоимость «входных» ресурсов (например, нового оборудования, специальных материалов, электроэнергии, аренды помещения), расходы на преобразования (оплата услуг внешнего консультанта и т.п.) и трудозатраты работников самой компании. Может оказаться, что некоторые расходы она понесет независимо от того, будет осуществляться проект или нет. Тогда имеет смысл исключить их из расчетов, но сделать ссылку на то, что при реализации проекта они будут учтены.

Еще одна особенность оценки экономичности заключается в том, что затраты - понятие относительное. Скажем, проект на 1 млн рублей - это дорого или дешево? Смотря с чем сравнивать. Если цена проекта составит до 5% от оборота компании (или от прибыли), то его, скорее всего, можно принять как экономичный.

Эффективность

Эффективность - показатель того, насколько хорошо организация (или отдельный менеджер) использует свои ресурсы. В случае с проектом это может означать следующее: сколько пользы (в денежном или натуральном выражении) компания получит, например, от каждого вложенного рубля. Классический показатель эффективности -производительность. Все его разновидности вычисляются по следующей общей формуле:

где Входы - количество труда, затраты капитала, энергии или материалов;
Выходы - натуральные показатели (количество произведенной продукции на одного работника, число проданных единиц товара на одного продавца и т.д.) или финансовые (например, выручка).

Но, как отмечено выше, большинство HR-проектов не приносят денег, а лишь их экономят. Тогда «выходом» для расчета эффективности будет уменьшение затрат предприятия на определенном этапе деятельности или сокращение потерь, связанных с неэффективным управлением.



Например, планируется проект по объединению работы бухгалтерии и службы персонала, расположенных в удаленных офисах. Для этого и в том, и в другом отделах необходимо установить программу 1С (что, разумеется, требует затрат -«входов»). В результате нововведения кадровику не придется дублировать документацию, бухгалтеру - вносить информацию в 1С, курьеру - возить бумаги, и обоим отделам не нужно будет ежемесячно по несколько дней проводить сверку данных. Численность двух подразделений может остаться неизменной, и они будут справляться с возросшим объемом работы. Итого получается: стоимость бумаги, тонера для ксерокса, зарплата кадровика, бухгалтера и курьера - все это сэкономленные средства, или «выход», выгода в денежном выражении.

Результативность

Перед началом проекта ставятся цели (их примеры, а также график этапов проекта, расчет затрат и оценку экономического эффекта см. в прил. 1-6). По его завершении оценивается, в какой степени цели были достигнуты, т.е. определяется результативность. Этот показатель позволяет менеджеру по персоналу, с одной стороны, продемонстрировать руководству связь между проектом и итогами деятельности всей компании, с другой - представить «мягкие» данные.

Например, HR-менеджер организации отметил существенное уменьшение лояльности коллектива и, как следствие, снижение персональной ответственности и повышение конфликтности. Для уточнения своих субъективных ощущений он проводит опрос работников с целью выявления реального уровня лояльности людей. Перед началом исследования составляет шкалу, с помощью которой затем «конвертирует» ответы сотрудников в числовые показатели. Далее кадровик предлагает определенные мероприятия для решения проблемы низкой лояльности. По завершении проекта вновь проводится опрос и сравниваются результаты.

Другим показателем для оценки может быть число конфликтов между работниками. Тогда цель может звучать так: «снизить количество конфликтов на 50%». Степень достижения цели и говорит о результативности проекта.

Этичность

Обычно в технико-экономических обоснованиях данный показатель специально не выделяют, но как бы «между прочим» сообщают, что мероприятие поможет нуждающимся, окажет благотворное влияние на окружающую среду и т.п. В HR-проектах этичность подразумевает соответствие корпоративным ценностям и способ управления психологическим контрактом1. Даже самые жесткие меры могут быть приняты работниками, если они считают их справедливыми.

Для удобства восприятия можно представить «4Е» в виде двухмерной матрицы, разделенной по принципу того, на чем сконцентрировано измерение (см. рис.). Например, экономичность и эффективность - больше внутренние характеристики проекта (или компании). Результативность и этичность показывают влияние его на потребителей, т.е. на внешние данные. С другой стороны, экономичность и эффективность являются относительно легко измеряемыми показателями, в то время как результативность и этичность позволяют измерить различные «мягкие» данные, делая, таким образом, оценку проекта более сбалансированной.

В целом «4Е» - это способ перевести HR-проблемы в согласующиеся показатели, позволяющие руководителям разного уровня легко понимать друг друга, что особенно важно, когда дело касается конфликтующих интересов сторон. И несомненное достоинство - HR-специалисту для использования модели «4Е» не нужно обладать особыми компетенциями в области финансов или экономики.

«4Е» и традиционные HR-инструменты

Предложенная модель «4Е» не является ноу-хау, это инструмент операционного менеджмента. Его можно использовать как каркас или фундамент, комбинируя с другими методами оценки, более привычными для HR-специалистов. Например, МВО (управление по целям) легко вписывается в систему оценки результативности. Можно использовать оценку уровня удовлетворенности персонала. Понятие эффективности соотносится с привычной оценкой производительности труда (если, конечно, в этом заключается суть проекта) или еще более привычным понятием окупаемости затрат.

Есть только одно предостережение. Большинство «HR-изме-рителей» нацелены на качество деятельности, т.е. на процесс. Оценка же проекта предполагает ориентацию на результат и позволяет ответить на вопрос: зачем инвестировать средства и какая от этого будет выгода? И еще одно «но». Если нужно «продать» проект, то следует говорить на языке потребителя (в нашем случае - руководителей). Традиционные HR-инструменты, к сожалению, не всегда воспринимаются менеджерами других направлений.

Подводя итог сказанному, расставим акценты:

1.Возьмите за правило оценивать HR-проекты так же, как и любые другие: для каждого проекта составляйте технико-экономическое обоснование (ТЭО), пусть и в «облегченном» варианте. Для этого используйте модель «4Е».

2. Если проект не предполагает получения прибыли, измеряйте упущенную выгоду или расходы компании в случае отказа от проекта. Оценку затрат, разумеется, никто не отменяет.

3. Все, что не поддается измерению, можно оценивать по принципу «да»/«нет».

Приложение 1.

Цели проекта (отрывок)

Приложение 2.

Планирование мероприятий и ключевых этапов проекта (диаграмма Ганта*)

Приложение 3.

Расчет затрат на проект построения внутрикорпоративных коммуникаций (отрывок)

Приложение 4.






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2022 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.